Главная | Обратная связь

Фрагмент укрупненного комплекса работ по нормированию

Тема 9

Оперативное планирование в менеджменте

1. Понятие оперативного (текущего) планирования. Годовой бюджет и его структура.
2. Организационное обеспечение оперативного планирования.

 

1. Понятие оперативного (текущего) планирования. Годовой бюджет и его структура.

 

Текущее планирование – это планирование на срок до одного года. Оно находит воплощение в краткосрочных и оперативных планах. В них предусматриваются действия, необходимые для достижения стратегических целей в рамках данного срока и ответственные за это лица.

 

Краткосрочные планы составляются обычно в форме бюджетов и смет, увязывающих основные направления деятельности организации и ее подразделений и служащих инструментом управления материальными и финансовыми потоками.

 

Главный (сводный) годовой бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы организации в целом. Он разрабатывается на основе прогноза сбыта (с учетом поступивших заказов), сведений о величине продаж за истекший период, результатов исследований конъюнктуры рынка, цен, конкуренции и проч.

 

Главный бюджет состоит из операционного и финансового бюджетов.

 

В операционном бюджете хозяйственная деятельность отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности. По характеру он может быть наступательным и оборонительным.

 

Разработка операционного бюджета начинается с составления плана (бюджета) продаж, от которых зависят все остальные показатели деятельности (объем производства, себестоимость, прибыль).

 

Бюджет продаж формируется сверху вниз на основе стратегического плана или снизу-вверх на основе заказов и данных маркетинговых служб. Он определяет объем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, рабочей силе, общепроизводственных, административно-управленческих и коммерческих расходах. Все они отражаются в соответствующих бюджетах.

 

Важной составной частью главного бюджета является финансовый бюджет (план). В нем количественные оценки поступлений и расходов ресурсов, содержащихся в операционном бюджете, трансформируются в денежные показатели.

Финансовый бюджет определяет соответствие финансовых возможностей фирмы её целям, промежуточные и итоговые финансовые показатели работы.

 

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций (показаны источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений) и денежных средств (показан план поступления и расходования), а также прогнозные бухгалтерский баланс.

 

На основе операционного и финансового бюджетов формируется окончательная производственная программа. Она разрабатывается на срок от нескольких недель до года для предприятия и отдельных подразделений с учетом имеющихся у них производственных мощностей.

 

Программа определяет номенклатуру, объем, сроки выпуска продукции, величину незавершенного производства, загрузку оборудования, в том числе по кварталам.

Иными словами, она содержит решения о том, как эксплуатировать технологическую систему в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукцией и услугами с минимальными затратами.

 

При наличии спроса и достаточных производственных мощностей объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения или оптимизации выпуска продукции.

 

При его отклонении от запланированного уровня (поломка оборудования, сбой в поставках сырья) программа может корректироваться либо выполняться за счет маневра ресурсами, текущие сметы расхода которых составляются с учетом их резервов и ожидаемых поставок. В случае отсутствия спроса планируется реорганизация или ликвидация предприятия.

 

В дополнение к производственной программе, бюджетам по сбыту и финансам в годовых рамках формируются:

1. план развития предприятия (диверсификации, ликвидации, снятия с производства отдельных видов продукции)
2. план по прибыли, себестоимости и рентабельности
3. план по материально-техническому снабжению
4. план по производственным мощностям
5. план по труду и проч.

 

 

Предприятие на основе годовой производственной программы (а подразделения – на основе касающейся их её части) осуществляет процесс оперативного планирования своей деятельности.

Его объектами являются материальные потоки:

• продуктовый (склад – заказ – производство – сбыт)
• стоимостной (элементы затрат – себестоимость – выручка – прибыль)

Нормативной базой оперативного планирования являются календарно-плановые нормативы (размер партии изделий, периодичность её запуска-выпуска, нормы использования производственных мощностей, нормативы материальной обеспеченности производства и т.д.)

 

Оперативно-производственные планы разрабатываются производственно-диспетчерским отделом для предприятия в целом, отдельных подразделений и служб.

Они обеспечивают слаженную работу всех подразделений и определяют:

• распределение заданий на очередной период и меры, обеспечивающие их выполнение
• технико-экономические показатели
• необходимые ресурсы

 

Оперативное планирование имеет узкую направленность, высокую степень детализации. Его цель состоит в создании условий слаженной работы всех цехов, участков, служб по своевременному выпуску запланированной продукции.

Для этого осуществляются следующие действия:

• составление месячных и внутрисменных заданий, календарных планов выпуска продукции, маршрутных карт
• контроль над их выполнением
• расчет рациональной загрузки оборудования.

 

В процессе оперативного планирования разрабатываются следующие виды плановых заданий:

Задание на квартал (с разбивкой по месяцам) для каждого подразделения, которое определяет:

· Ассортимент продукции, размер серии, последовательность выпуска и проч. с учетом возможности выполнения на каждом рабочем месте

· Потребности во всех видах ресурсов для выполнения производственного задания.

Элементами оперативно-производственного плана являются задания , лимиты ресурсов, план организационно-технических мероприятий.

Таким образом, он содержит 2 части:

• Директивную (что и сколько необходимо сделать)
• Объемную (обеспеченность ресурсами, дополнительная потребность в них, источники покрытия).

 

Календарный план на квартал (с разбивкой по месяцам) для подразделений со сложной технологией (отражает виды, место и сроки выполнения работ по производству конкретных изделий).

Степень детализации оперативно-календарного планирования зависит от типа производства.

 

В основном в календарном плане предприятия производственные задания даются только в общих показателях по главным видам продукции в такой степени детализации, чтобы можно было определить объем необходимых ресурсов и сформировать задания снабженцам. И уже на базе этого разрабатываются задания по отдельным видам продукции.

 

Для индивидуальных и мелкосерийных технологий календарный план составляется на каждую деталь, узел или изделие в форме циклового графика. Он устанавливает в зависимости от характера выпускаемой продукции последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели, а также маршрутизацию и временной график работы оборудования (суточный, сменный, часовой).

 

Маршрутизация включает определение вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц оборудования, затрат времени по каждому из них, потребностей в сырье, материалах, инструментах, выбор оптимального и запасных вариантов. Она находит воплощение в маршрутной технологической карте.

Индивидуальные задания (с разбивкой по неделям) для каждого рабочего места, определяющие объемы работы на месяц. Разрабатывается непосредственным руководителем данного работника.

В сменно-суточных заданиях перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального осуществления технологического процесса в данном и смежном подразделениях. Сменно-суточное задание решает одновременно задачу регулирования и корректировки производственной деятельности.

 

Для реализации оперативных планов разрабатываются задания по проектированию, реконструкции, техническому перевооружению или расширению производства; изыскиваются дополнительные возможности по привлечению ресурсов; определяется наиболее целесообразное распределение работ во времени.

 

Подразделения на основе касающейся их части программы осуществляют процесс оперативного планирования, формируют собственные производственные программы, задания участкам и бригадам.

 

Элементами оперативного планирования являются:

 

1. Календарный план, определяющий последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска каждого вида изделий и их партий по дням недели; маршруты их движения, загрузку оборудования; потребность в инструментах и т.п.

 

1. Сменно-суточные задания, содержащие сведения об объеме и конкретных видах продукции, которая должны быть произведена в данном и смежных цехах;

 

1. План-график движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса. Например, учетно-плановый график Гантта, разработанный в начале ХХ века, представляет собой таблицу, в которой отражается загрузка в течение предстоящего периода каждой единицы оборудования, сроки его профилактики, перерывы в работе и пр.

 

2. Организационное обеспечение оперативного планирования.

1. Сетевое планирование и управление (СПУ)- графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем.

 

Сетевой график – полная графическая модель комплекса работ, направленных на выполнение единого задания, в которой (модели) определяются логические взаимосвязи и последовательность работ.

Основными элементами сетевого графика являются работа (изображается стрелкой) и событие (изображается кружком).

Работа– это процесс или действие, которое нужно совершить, чтобы перейти от одного события к другому. Она характеризуется определенными затратами труда и времени.

Если для перехода от одного события не требуется ни затрат времени, ни затрат труда, то взаимная связь таких событий изображается пунктирной стрелкой и называется фиктивной работой. Фиктивная работа представляет собой, таким образом, логическую связь между событиями и показывает зависимость выполнения какой-либо работы от результатов выполнения другой.

 

Событие – это фиксированный момент времени, который представляет собой одновременно окончание предыдущей работы, т.е.её результат (исключение – начальное событие), и начало последующей работы (исключение – конечное событие).

Любая непрерывная последовательность взаимосвязанных событий и работ носит название путь. Путь от начального до конечного события называется полным.

Путь от данного события до завершающего называется последующим за данным событием, а от исходного события до данного – предшествующим.

Пример,

Фрагмент укрупненного комплекса работ по нормированию

Обозначения:

События:

1 – получено задание на планирование с финансированием

2 – выполнен анализ методических документов по планированию, моделированию, оптимизации

3 - уточнены требования к конкурентоспособности планируемого объекта

4 - выполнен прогноз основных параметров плана

5 – выполнены работы по моделированию нормативов

6 – выполнено экономическое обоснование нормативов

7 – разработан проект нормативов

Работы:

1-2 – анализ методических документов по планированию и другим смежным вопросам продолжительностью 2,5 мес.

1-3 - уточнение требований к конкурентоспособности планируемого объекта по результатам маркетинговых исследований, 4,5 мес.

1-4 - прогнозирование важнейших нормативов, 3,5 мес.

2-5 - моделирование, 3 мес.

3-6 - анализ нормативов, 2,5 мес.

4-6 - экономическое обоснование нормативов, 4 мес.

5-7 – согласование проекта нормативов, 3 мес.

6-7 – согласование проекта нормативов, 2,5 мес.

 

 

Краткий анализ сетевого графика:

Критическим (наиболее продолжительным) является путь 1-4-6-7 продолжительностью 10 мес. (3,5 + 4 + 2,5).

Путь 1-3-6-7 имеет продолжительность 9,5 мес. (4,5 + 2,5 + 2,5),

Путь 1-2-5-7- имеет продолжительность 8,5 мес. (2,5 + 3 + 3).

 

Срыв любого события на критическом пути (на рисунке обведен жирной линией) ведет к срыву всего комплекса работ.

Остальные пути имеют некоторый резерв времени, например, путь 1-3-6-7 имеет резерв 0,5 мес. (5%), путь 1-2-5-7 – 1,5 мес. (15%).

Напряженность последнего пути равна 0,85, что означает допустимость задержки событий 2 и 5 в сумме не более чем на 1,5 мес.

 

Таким образом, сетевые модели позволяют наглядно установить взаимосвязи событий и оптимизировать комплекс работ.

 

Оперограммы.

Рекомендуется строить для увязки работ и исполнителей.