 |
|
Технология принятия управленческого решения
Технология разработки, принятия и реализации управленческих решений представляет собой четкую последовательность процедур, состоящую из нескольких этапов (рис. 9.1).
|
Этап 1. Диагностика проблемы.
Управленческое решение принимается в связи с проблемой. Под проблемой понимают несоответствие желаемого состояния (прежде всего целей) объекта управления его фактическому состоянию.
Проблемой может считаться ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. то, что должно случиться, не происходит. Это отклонение от нормы (например, производительность участка ниже нормы). В этом случае управление – ситуационное. Проблемой можно также считать потенциальную возможность (например, поиск новых путей повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если на данный момент у него хорошие результаты). В этом случае управление – упреждающее.
Первая фаза в диагностировании проблемы – это осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общие симптомы болезни предприятия – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, конфликты и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга (чрезмерные издержки и низкая прибыль).
Выявление симптомов помогает сформулировать проблему как можно более четко и лаконично. Это позволяет наиболее точно определить цель управления.
Этап 2. Сбор и анализ релевантной информации.
Для выявления причин проблемы необходимо собрать и проанализировать требуемую внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Поэтому важно "фильтровать" информацию, отделяя релевантнуюинформацию (т.е. относящуюся к делу, касающуюся только конкретной проблемы, человека, цели, места и времени).
Руководитель должен поощрять честность информации, а не информацию, которая выдает желаемое за действительное.
Этап 3. Формулирование ограничений и критериев для принятия решения.
Многие возможные решения проблемы организации являются нереалистичными, так как у предприятия может не доставать ресурсов для реализации решений либо причиной проблемы могут быть внешние по отношению к предприятию объективные условия, например, законы государства, постановления Кабинета Министров и пр.
Ограничения должны быть выявлены и учтены еще до формулирования альтернатив, чтобы не допустить потерь времени и ресурсов на реализацию нереализуемых вариантов. Наиболее общие ограничения:
▪ неадекватность средств;
▪ недостаточное число работников нужной квалификации и опыта;
▪ потребность в технологии еще не разработанной или слишком дорогой;
▪ исключительно острая конкуренция;
▪ законы и этические соображения.
Кроме формулирования ограничений руководитель должен определить критерии принятия решений, т.е. стандарты, по которым будут оцениваться альтернативные варианты (рост прибыли, доли рынка, дисциплины, снижение издержек, экономия ресурсов и т.д.).
От обоснованности критериев зависит качество управленческого решения и, в конечном счете, эффективность его реализации.
Для структурированных проблем, для решения которых используют экономико-математические методы, критериями могут служить минимум затрат или максимум доходности, срок окупаемости инвестиций или наивысший уровень производительности труда.
Для неструктурированных или слабоструктурированных проблем трудно определить четкие критерии отбора решений, поэтому целесообразно использовать систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях дает хороший результат.
Этап 4. Формулирование возможных альтернатив.
В идеале, желательно выявить все возможные решения проблемы, которые позволят достичь цели управления. На практике рассматривается несколько реалистичных альтернатив, которые представляются наиболее желательными и удовлетворяют сформулированным ограничениям.
Этап 5. Оценка альтернатив.
На этом этапе оценка всех сформулированных альтернатив производится в соответствии с избранными критериями принятия решения. Критерии могут быть качественнымииколичественными и обязательно должны включать оценку вероятности достижения цели в условиях неопределенности и риска.
Этап 6. Выбор альтернативы и принятие решения.
Если проблема была правильно определена, сформулирована, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, то принять решение сравнительно просто, т.е. сделать выбор.
Однако, если проблема сложна, информация или анализ субъективны, то выбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями с учетом суждений и опыта. В таких условиях принимается скорее "удовлетворяющее", чем "максимизирующее" решение.
Этап 7. Реализация решения.
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления.
После принятия решения оно должно быть доведено до непосредственного исполнителя (письменно или устно). И здесь очень важно признание решения теми, кто его будет выполнять и кого оно затрагивает. Поэтому для реализации решения очень важно, чтобы оно было обоснованным, справедливым.
Контроль выполнения решения и оценка его результатов и последствий происходит через обратную связь. Это позволяет руководителю откорректировать решение до того, как организация понесет существенный ущерб от его выполнения.