 |
|
Практическая часть.
Тульский филиал Финуниверситета
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление человеческими ресурсами»
Вариант №11
Выполнила студентка:Подприговорова И.А.
Факультета МиМ Группа 2курс - Пот.4-БМ-гр.2
Номер зачетной книжки 100.26/120238
Проверил: Ляшко В.Г.
Тула 2014г.
Содержание.
Теоретическая часть……………………………………………………....3-7
1. Планирование карьеры ………………………………………………..…3
Практическая часть………………………………………………………8-12
2.1. Тест………………………………………………………………...…….8
2.2.Разбор ситуации…………………………………………………………9-12
Список используемой литературы……………………………..………..13
Теоретическая часть.
Планирование карьеры.
Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.
Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.
Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.
Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост — это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.
Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Должности, начиная с
заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу. В линейных подразделениях продвижение руководителей в основном идет "по вертикали", но возможна и ротация на вновь создаваемые структуры на предприятия, находящиеся в предбанкротном состоянии. Должности специалистов замещаются путем роста в пределах штатного расписания от младших должностей к старшим и через систему кадрового резерва.
Исходным фактором в планировании карьеры руководителей и специалистов является пятилетнее и текущее планирование потребности в кадрах этих должностных категорий с учетом прогноза развития предприятия на основе расширения его деятельности в условиях рынка, освоения новых технологий и других достижений НТП. Индивидуальные планы развития карьеры после специального отбора разрабатываются для руководителей и специалистов кадровыми службами совместно с руководителями подразделений и работниками по ключевым должностям и специальностям, а также для наиболее перспективных, одаренных, инициативных работников. По остальным руководителям и специалистам развитие идет по плану работы с резервом. Индивидуальное планирование карьеры работника, зачисленного в резерв, осуществляется с учетом требований конкретной должности, его потенциальных возможностей, профессиональных и личных качеств.
При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста необходимо : (1)
• рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в линейных структурах или аппарате управления;
• определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителя и специалиста на различных этапах его деятельности;
• предусмотреть систематическую оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального роста, накопления опыта, развития личности;
• оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита;
• учесть, что с течением времени при переходе из одной должностной категории в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и требования к нему, как правило, возрастают.
Карьера работника — это процесс производственной деятельности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли и т.д. При этом необходимо соблюдение условия взаимной заинтересованности в развитии карьеры как предприятия, так и самого работника. Карьера — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность и т. д., т. е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.
Карьера работника почти полностью зависит от его желания ее развития, а предприятие должно содействовать этому, если это отвечает его планам.
Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника : (2)
• мотивация на карьеру;
• качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет;
• заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия;
• профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
• заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него;
• психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.
При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет, так как адаптация к новой должности (особенно руководящей) происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда и т. д.
Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы: (3)
• индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);
• заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;
• стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;
• обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.;
• социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.);
• объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации : (4)
1) подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.
2) подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.
3) подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.
Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга.
Практическая часть.
2. 1. Тест. Выберите по одному правильному ответу из пунктов А и Б.
А. Истоком теории ожидания – одной из процессуальных теорий мотивации – являются исследования:
а) К. Левина;
б) К. Альдерфера;
в) Д. Мак-Клелланда;
г) Ф. Герцберга.
Б. Абсентеизм означает:
а) количество увольнений работников по собственному желанию;
б) потери из-за пониженной производительности труда в период адаптации на новом месте;
в) количество самовольных невыходов работников на работу.
Ответ : А. а) Курт Левин
Истоком теории ожидания являются исследования Курта Левина и его школы. Эта теория включает три главные переменные: ожидание, инструментальность и валентность. Мотивация выступает как актуальный процесс, который направляет и побуждает целенаправленное поведение. Из различных "средств" для достижения цели всегда выбирается то, которое обладает большей привлекательностью. Привлекательность и определяет валентность. (5)
Б. в) количество самовольных невыходов работников на работу.
2.2. Разберите ситуацию. Как определить уровень компетенции менеджера по продажам на собеседовании, что и каким образом проверять, чтобы понять, будет ли он успешен?
Задание. Разработайте список вопросов, которые помогут выявить необходимые для менеджера по продажам навыки и умения.
Менеджеры по продажам уже несколько лет возглавляют сразу два рейтинга – самых востребованных специалистов и самых сложных вакансий, поэтому найти по-настоящему толкового “продажника” – заветная мечта любого руководителя.
Так как менеджеры по продажам, как правило, делятся на две категории (те, кто ищет новых клиентов и те, кто работает с постоянными клиентами и клиентами, которые обратились сами), во-первых важно понять, к какой из этих категорий относится специалист. Если кандидат занимался и тем и другим, нужно определить, какие именно продажи превалировали и что ему ближе.
Стандартные вопросы: (6)
• Опишите свой обычный рабочий день.
• Почему вы выбрали эту профессию?
• Приходилось ли вам заниматься поиском клиентов?
• Какой процент в общем объёме времени занимал поиск клиентов?
• Сколько звонков, встреч вы делаете ежедневно (еженедельно)?
Представление о том, насколько у кандидата развиты навыки поиска клиентов и навыки работы с информацией, даёт ответ на следующий вопрос:
• Позиция менеджера по продажам в нашей компании предполагает поиск новых клиентов. Расскажите, как вы будете искать клиентов?
Хороший продавец определит, кто может являться потенциальными клиентами (исходя из сферы деятельности компании и выпускаемой ею продукции), перечислит источники, из которых планирует добывать информацию, расскажет о методах обработки данной информации и о том,
как будет определять лиц, принимающих решение, а также обозначит план своих дальнейших действий в отношении этих клиентов.
Знания.
Важно также понимать, продаёт ли кандидат интуитивно или владеет технологией продаж. Чтобы прояснить этот момент, спросите соискателя о том, как он оценивает свои знания по технике продаж, скажем, по пятибалльной системе? Попросите его рассказать об этапах продаж.
Наблюдение : если кандидат рассказывает о технологии продаж своими словами (не книжными или тренинговыми) с комментариями на основе собственного опыта, это значит, что знания, полученные им на тренинге или из книги, благополучно перешли в умения и навыки.
Идеально, когда кандидат в процессе собеседования демонстрирует владение технологией (потому как собеседование — та же продажа: приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, завершение сделки).
Опыт.
Прогнозировать успешность (результативность) кандидата во многом можно на основе его предыдущего опыта, который проясняется по следующим вопросам:
• Как часто вы выполняли планы продаж? А как часто перевыполняли?
• Каковы были ваши результаты по сравнению с результатами других сотрудников отдела?
• Приведите примеры клиентов, привлечение которых к работе с компанией является именно вашей заслугой.
• Расскажите о самой крупной сделке, заключённой вами.
• Какая сделка оказалась самой сложной? Почему?
Дополнительно стоит задать уточняющие, конкретизирующие вопросы: как появился тот или иной клиент, с кем кандидат вёл переговоры, какие были сложности и прочее. Это помогает понять реальную роль соискателя –
только тот, кто пошагово вёл сделку, помнит её до мельчайших подробностей. И наоборот, если кандидат говорит «я уже и не помню» или отвечает расплывчато, вероятно, его заслуги не так велики, как он пытается это преподнести.
Стоит дополнительно развернуть вопрос про самых крупных клиентов и сделки с ними. После того, как кандидат привёл примеры таких клиентов, выберите любого из перечисленных и попросите рассказать подробнее о том, что это был за проект, откуда появился клиент (как и кем был найден), что именно ему продали и за счёт чего («слить» по самой низкой цене — ещё не значит быть хорошим продавцом), какие были сложности/особенности этого проекта, как их решали и т.д.
Наблюдение: по ответам (их глубине и детализации) можно сделать вывод о том, действительно ли данная сделка — заслуга кандидата. В разговоре также обязательно спросите, кто был лицом, принимающим решение по сделке в компании данного клиента. Как правило, кандидат называет должность специалиста, на что в ответ можно устроить небольшую проверку-провокацию: «Да-да! Алексей Игнатьевич? Он замечательный специалист!» (имя выбрано наугад, избегая распространённых сочетаний имени и отчества ). Если кандидат действительно работал с этим клиентом, он либо задаст вопрос, кто такой Алексей Игнатьевич, либо скажет, что не знает такого и работал с таким-то и таким-то. Если начнёт активно поддакивать (такое тоже случается!) — делайте соответствующие выводы.
Мотивация.
Желание и дальше продолжать свою карьеру в области продаж и направление этой карьеры проясняется такими вопросами как :
• Что вам нравится в работе менеджера по продажам больше всего? Почему?
• Что, на ваш взгляд, самое сложное и/или неприятное в работе продавца? Почему?
• На какой уровень дохода вы хотели бы выйти через год?
• Кем вы видите себя через год, три, пять лет?
• Дайте определение понятию «успешный продавец (менеджер по продажам)». Если кандидат говорит, что не очень успешный и/или есть к чему стремиться, задайте уточняющий вопрос «Чего вам не хватает для того, чтобы уверенно сказать, что успешный?».
Ответ на первый вопрос позволяет понять, насколько кандидат ориентирован на результат. В ответе должны присутствовать слова, обозначающие результаты: «сделка», «объём продаж», «результативный», «добивающийся поставленных целей» и т.п. Ответ на последний вопрос даёт представление о том, как кандидат себя оценивает в качестве продавца.
Список используемой литературы :
1. Острогорский А. Продвинутый карьеризм// Бизнес, 20011 г, с.49 (1)
2. Слободян В. Управление собственной карьерой // Управление персоналом, 2009 г, № 3 (2)
3. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. - № 5. (3)
4. Управление персоналом под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М.,«ЮНИТИ» , 2010 г , с.319 (4)
5. Словарь по управлению персоналом [ Электронный источник ] - http://hr-portal.ru/vid-slovarya/slovar-po-upravleniyu-personalom
Ссылка : httpHYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"://HYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"hrHYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"-HYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"portalHYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii".HYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"ruHYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"/HYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"varticleHYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"/HYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"processualnyeHYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"-HYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"teoriiHYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"-HYPERLINK "http://hr-portal.ru/varticle/processualnye-teorii-motivacii"motivacii (5)
6. HR-Portal [Электронный источник] - Подбор и отбор, Оценка, Рынок труда, Адаптация - http://hr-portal.ru/article/kak-ocenit-menedzhera-po-prodazham-na-sobesedovanii (6)