Главная | Обратная связь

МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ВИВЧЕННЯ ТЕМИ

Сучасна теорія і практика менеджменту пропонує ряд правил, дотримання яких сприяє підвищенню ефективності процесу змін:

ключова роль вищого керівництва в управлінні процесом змін - чітке усвідомлення вищим керівництвом напрямку руху і орієнтовного розташування нового стану підприємства та доведення їх до субєктів змін;

ознайомлення субєктів змін з новим станом і причинами необхідності його досягнення;

створення системи мотивації субєктів змін, оптимального ступеня їхнього залучення до процесу змін, інформування цих субєктів про зміни позицій, що плануються;

створення зворотного звязку і організація безперервного контролю за процесом змін зі сторони вищого керівництва;

окремий менеджер зі складу вищого керівництва повинен бути призначеним керівником процесу змін і бути формальним і неформальним лідером змін; при цьому він повинен мати необхідний досвід і повноваження;

під час планування змін необхідно памятати, що вони потребують ресурсів і часу, ці потреби повинні бути заздалегідь спрогнозованими;

зміни повинні бути сплановані наскільки це можливе - план повинен включати контрольні цифри, критерії зміни ефективності процесу та відповідальності окремих фахівців; у той же час повинен бути достатньо гнучким і мати можливості до внесення корективів у звязку з непередбаченими обставинами;

необхідно домагатися, щоб план мав підтримку в більшості груп впливу в підприємстві;

лідер змін повинен розробити і активно використовувати схему персональної мотивації змін у підприємстві - у звязку з тим, що оптимальну модель зміни розробити відразу практично не можна, необхідно починати з розробки моделі в окремій частині підприємства і саме тут провести випробування моделі зміни; придбання необхідного досвіду і внесення корективів у модель призводить до зменшення ризику під час застосування її у всьому підприємстві з урахуванням масштабу змін;

підприємство повинно створити систему зростання гідних лідерів змін, бо їх особисті та професійні якості визначають ефективність цих змін.

Як можна побачити, переважне місце при цьому належить підготовці до змін та їх плануванню.

Підготовка до проведення змін створення стартового майданчика є чи не найважливішою стадією процесу управління змінами, оскільки вдала підготовка до проведення змін майже на 50% визначає успіх їх здійснення. Потреби у змінах виникають у силу дії багатьох внутрішніх та зовнішніх факторів. Рішення про необхідність змін приймаються керівниками інтуїтивно або спираючись на сигнали, що виникають у середовищі функціонування підприємства.

Виявити існуючи проблеми можна за допомогою різноманітних методик. Найчастіше для комплексного організаційного діагнозу застосовується методика SWOT-аналізу. Інформація, необхідна для організаційного діагнозу збирається за допомогою анкет, опитувальників, інтервю, спостережень, документів підприємства.

Створення команд з управління змінами робочих груп є суттєвою частиною не тільки процесу підготовки до змін, але і їх проведення до останнього етапу. На стадії підготовки до змін вищим керівництвом підприємства повинна бути створена робоча група групи для реалізації необхідних змін. В межах малих або середніх підприємств команду з управління змінами може очолити головний керівник підприємства, особливо якщо він володіє лідерськими якостями, гнучкістю у діях, раціонально використовує отриману інформацію і вміє приймати рішення при відносно невеликій кількості даних. Виконуючи роль координатора змін, він при цьому здійснює оперативне управління своїм підприємством. В межах великих диверсифікованих підприємств таких робочих груп може бути багато, їх очолюють керівники робочих груп, що виконують певні завдання, поставлені вищим керівництвом.

Розробці проекту змін зазвичай передують процедури з прийняття управлінських рішень щодо вибору того або іншого варіанту змін, зокрема, процедури розробки альтернативних варіантів змін, їх оцінки і вибору найбільш придатного повторити теорія прийняття рішень.

Найчастіше виділяються два методичних підходи до проектування змін у підприємстві:

1. Аналітично-діагностичний, при якому відправною точкою є детальний аналіз та діагноз існуючого положення, а метою роботи — виконання змін, і відповідно, його удосконалення і підвищення продуктивності.

2. Прогнозовано-синтетичний, де відправною точкою є проектування ідеальної системи організації, яка служила б як зразок при створенні реальної системи, що відповідає фактичним обмеженням існуючої ситуації, у якій працює підприємство.

При проектуванні змін у підприємстві найкращий ефект дає використання обох цих підходів спільно. Метою проектування є конкретизація концепції обраного варіанту змін таким чином, щоб він став можливим до впровадження на практиці вже працюючого підприємства.

На практиці процедури підготовки і планування змін важко чітко розділити, оскільки вони органічно переплітаються між собою. Основою для розробки програм змін виступає проект змін.

Планування змін передбачає:

розробку заходів з реалізації змін, визначення переліку можливих дій на несподівані зміни зовнішніх і внутрішніх умов функціонування підприємства;

розподіл ресурсів і відповідальності між визначеними заходами;

визначення термінів виконання конкретних заходів;

формування програм змін, розробка графіків впровадження змін;

доведення розроблених програм змін до безпосередніх виконавців.