 |
|
МЕТОДИЧНІ РЕКОМЕНДАЦІЇ ДЛЯ ВИВЧЕННЯ ТЕМИ
В умовах жорсткої конкурентної боротьби підприємства повинні не лише концентрувати увагу на внутрішньому стані справ, але і дотримуватись довгострокової стратегії поведінки, яка давала б їм змогу встигати за змінами, що відбуваються в їх оточенні. Зміни відбуваються постійно в усіх сферах сучасного життя. Зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, поява нових несподіваних можливостей для бізнесу, стрімкий розвиток науки і техніки, розвиток інформаційних мереж, що роблять можливим блискавичне поширення і здобуття інформації, а також ряд інших причин привели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Згідно багатьох досліджень результативно реалізується від 20 до 50 % розроблених стратегій. Інші потребують змін або виявляються нежиттєздатними. У процесі виникнення стратегії організація може зіштовхнутися не тільки з труднощами у зв’язку з поганим виконанням добре розробленої стратегії але й ліквідувати недоліки за умови успішного виконання стратегії.
У реалізації стратегії вирішується три основні завдання:
По-перше, це встановлення пріоритетності серед адміністративних завданьдля того, щоб їхня відносна значимість відповідала тій стратегії, яку буде реалізовувати організація (розподіл ресурсів, встановлення організаційних відносин, створення допоміжних систем і т.п.).
По-друге, це встановлення відповідностіміж обраною стратегією і внутріорганізаційними процесами для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії (структура і комунікації, система мотивації і стимулювання, системи контролювання та регулювання, норми і правила поведінки, кваліфікація працівників і менеджерів і т.п.).
По-третє, це вибір і приведення у відповідністьіз прийнятою стратегією стилю лідерства і підходу до керування організацією, корпоративної культури тощо.
Усі три завдання виконують за допомогою змін, що є серцевиною реалізації стратегії і тому називаються стратегічними змінами. Стратегічні зміни – це поступовий процес доведення організації до нового, як правило, вищого рівня виробничо-господарської діяльності з використанням існуючих ідей та концепцій.
Традиційно стратегічні зміни характеризувались як не часті, іноді, одноразові, крупномасштабні зміни в організації. Однак останнім часом стратегічний розвиток організації розглядається частіше як неперервний еволюційний процес, в якому одна стратегічна зміна створює необхідність проведення низки інших стратегічних змін. Однак, фундаментальні стратегічні зміни в діяльності організацій є відносно рідкісні, водночас поступові зміни (які за власною сіттю можуть бути стратегічними) є процесами, які виникають набагато частіше.
Формами стратегічних змін виступають трансформація, реструктуризація та реорганізація.
Слід робити чітке розмежування між категоріями «реструктуризація» та «реорганізація» підприємства. Перше є ширшим за друге, оскільки реорганізація підприємства - один з етапів його реструктуризації.
Основний зміст реорганізації полягає в повній або частковій зміні власника статутного фонду юридичної особи, а також у зміні організаційно-правової форми здійснення бізнесу.
Залежно від характеру застосовуваних заходів розрізняють форми реструктуризації:
1) реструктуризація виробництва;
2) реструктуризація активів;
3) фінансова реструктуризація;
4) корпоративна реструктуризація (реорганізація).
Реструктуризація виробництва передбачає внесення змін до організаційної та у виробничо-господарську сферу підприємства з метою підвищення його рентабельності та конкурентоспроможності. Заходи, що застосовуються: зміна керівництва підприємства; впровадження нових, прогресивних форм та методів управління; диверсифікація асортименту продукції; поліпшення якості продукції; ідвищення ефективності маркетингу; зменшення витрат на виробництво; скорочення чисельності зайнятих на підприємстві.
Реструктуризація активів передбачає заходи: продаж частини основних фондів; продаж зайвого обладнання, запасів сировини та матеріалів тощо; продаж окремих підрозділів підприємства; зворотний лізинг; реалізація окремих видів фінансових вкладень; рефінансування дебіторської заборгованості.
Фінансова реструктуризація пов'язана зі зміною структури й розмірів власного та позичкового капіталу, а також зі змінами в інвестиційній діяльності підприємства. Отже, це такі заходи: реструктуризація заборгованості перед кредиторами; одержання додаткових кредитів; збільшення статутного фонду; заморожування інвестиційних вкладень.
Фінансова реструктуризація обов'язково має супроводжуватися реструктуризацією виробництва, інауше ліквідації підприємства пізніше уникнути не вдасться.
Найскладнішим видом реструктуризації є корпоративна реструктуризація. Вона передбачає реорганізацію підприємства, що має на меті змінити власника статутного фонду, створення нових юридичних осіб і (або) нову організаційно-правову форму діяльності. У межах такої реструктуризації виконують: часткову або повну приватизацію; поділ великих підприємств на частини; виокремлення з великих підприємств тих чи інших підрозділів, зокрема об'єктів соцкультпобуту та інших непрофільних підрозділів; приєднання до інших чи злиття з іншими, потужнішими підприємствами.
Перед проведенням санаційної реорганізації слід поглиблено проаналізувати фінансово-господарський стан підприємства, яке перебуває у кризі. На основі результатів аналізу робиться висновок про санаційну спроможність підприємства. Якщо прийнято рішення про його реорганізацію, потрібно розробити план реорганізаційних заходів, який має містити:
а) економічне обгрунтування необхідності проведення реструктуризації;
б) пропозиції щодо форм та методів реорганізації;
в) витрати на здійснення реструктуризації та джерела їх фінансування;
г) конкретні заходи, спрямовані на реалізацію плану;
д) оцінювання ефективності проекту реструктуризації.
Ефективність реструктуризації забезпечується заходами, які покладені в основу плану реструктуризації і спрямовані на вдосконалення організації та управління виробничо-господарською діяльністю, поліпшення фінансового стану підприємства. У плані слід відбити переваги обраних організаційних форм і методів реструктуризації. У разі реорганізації слід показати, які переваги дістане підприємство в результаті зміни організаційно-правової форми, відокремлення окремих структурних підрозділів чи приєднання інших підприємств.
Розглядають три види реорганізації:
1) спрямовану на укрупнення підприємства (злиття, приєднання, поглинання);
2) спрямовану на подрібнення підприємства (поділ, виділення);
3) без змін розмірів підприємства (перетворення).
Для успішного тривалого розвитку підприємства керівництву необхідно навчитися визначати чітку лінію довгострокової поведінки, розробляти відповідний загальний сценарій довгострокового розвитку та діяльності, спрямований на перспективу системний план рішень і дій щодо вибору сфери та напрямів бізнесу, позицій на ринках, технології, конкурентної поведінки тощо.
Практика господарювання показує, що без окреслення і оцінки перспективи в бізнесі, без визначення і використання потенційних переваг, без вироблення і дотримання цілісного комплексного концептуального системного плану намірів та напрямків довгостроково розвитку бізнесу ефективне ведення господарської діяльності на підприємстві практичне неможливе. Тому загальні стратегії розвитку підприємства є планом управління для диверсифікованої компанії і розповсюджується на всю компанію, охоплюючи всі напрямки її діяльності.
Ефективна реалізація загальних стратегій розвитку забезпечує: створення організаційної структури, що сприяє успішному виконанню стратегії; складання бюджету для спрямування ресурсів підприємства у вирішальні, з позиції стратегії, підрозділи; вдосконалення методів управління; введення системи стимулювання, яка спрямована на спонукання співробітників активно працювати як у процесі розробки стратегії, так і в процесі її реалізації.
До загальних стратегій розвитку підприємства відносяться: стратегії зростання, стабілізації, скорочення, комбіновані стратегії.
Формування загальних стратегій розвитку підприємства є досить складним і тривалим процесом, оскільки з певної множини стратегічних альтернатив необхідно вибрати одну або декілька. І тут важлива роль відводиться стратегічному аналізу. Лише на основі глибокого дослідження зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства, вивчення сформульованої місії та мети можна розробити різноманітні можливі варіанти розвитку підприємства, його економічні можливості на перспективу, стратегічну поведінку.