Здавалка
Главная | Обратная связь

Методичні рекомендації щодо виконання окремих структурних розділів другого модулю роботи



Модуль 2 “Вибір и обґрунтування концепції удосконалення або видозміни організаційної структури i системи управління”містить чотири комплексних завдання. Модуль спирається на знання студентами теорії графів, методу логіко-змістовного моделювання і мережного планування.

Відповідний розділ включає 2.1 “Алгоритм формування системи управлінського аналізу”.Необхідно сформулювати мету та задачі створення системи управлінського аналізу (СУА) організацій, що досліджується. Задачі повинні відповідати характеристиці, стану розвитку організації та потребам системи управління.

Наступним кроком є розробка конкретизованого алгоритму створення СУА, який враховую обмеження ресурсів організації та терміновість вирішення її проблем. Форма подання алгоритму – схема або таблиця.

2.2 КОМПЛЕКСНО-ЦІЛЬОВА ПРОГРАМА РЕФОРМУВАННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ТА ЇЇ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ СТРУКТУРИрозробляється в сім етапів:

1. Побудова “дерева цілей” стратегії управління організації і “дерева аналітичних рішень”. “Дерево цілей” показує підпорядкованість загальних стратегічних цілей управління організації і стратегічних цілей – завдань по кожній функціональній і структурній підсистемі в блоці аналізу. Побудову “дерева аналітичних рішень” пропонується починати з уточнення переважних змін в системі управління. Можливими варіантами можуть бути:

– незмінність стратегії управління організації і зміна тактики аналізу;

– повна або часткова зміна стратегії управління та аналізу з подальшою розробкою нової тактики її реалізації. Після формулювання нової стратегії необхідно уточнити аналітичні цілі кожній функціональній або організаційній підсистемі (виробництва, персоналу, маркетингу і ін.) “Дерево аналітичних рішень” необхідно подати у вигляді графа, гілки якого відповідають основним напрямам робіт по реалізації стратегії управління. Наприклад, якщо стратегія управління націлена на зростання виробництва при одночасному підвищенні якості продукції або послуги, то граф в декомпозиції буде представлений двома гілками – заходами щодо оцінки забезпечення зростання виробництва і оцінки забезпечення необхідного рівня якості. Якщо стратегія управління включає розширення номенклатури запропонованих послуг, то по кожній пропонованій послузі (наприклад, три нового вигляду внесків в банку) будується власна незалежна гілка. Кількість цілей стратегії повинна бути не більше 3-4. Формулювання цілей дається конкретна і адресна.

2. Моделювання процесу ухвалення рішення здійснюється шляхом структуризації завдань “дерева аналітичних рішень” по напрямах:

– сильно структуровані,

– слабо структуровані,

– неструктуровані.

Для кожного з них пропонується власна модель рішення. У КР студентом розглядається одна проблеми з кожного напряму і по ним демонструється модель. ВИБІР ПРИКЛАДУ УЗГОДЖУЄТЬСЯ З КЕРІВНИКОМ КР. У типових випадках, коли розглядається стандартний варіант рішення, вибір можна здійснювати самостійно.

3. Обґрунтування змін в організаційній структурі управління або впровадження принципово нової структури. Намічені зміни повинні прямо витікати з дії чинників зовнішнього і внутрішнього середовища організації, пропонованої стратегії і тактики управління та аналізу. Введення нових ланок або зміна кількості рівнів управління, характеру зв'язків (наприклад, з односторонніх інформаційних на двосторонні, з лінійних на функціональних, з вертикальних на горизонтальних) необхідно обґрунтувати спочатку на якісному рівні, тобто через їх нову роль в досягненні поставлених цілей стратегії і завдань тактики. Для новостворюваних ланок потрібно встановити функції, які будуть відображені в методичному забезпеченні роботи ланок:

– специфікаціях робіт;

– положеннях про відділи і служби;

– посадових інструкціях.

Такі методичні розробки повинні бути розміщені в додатках до КР. Можна подавати фрагменти документів стосовно запропонованих аналітичних або управлінських розробок.

4. Розробка пропозицій по мотивації управлінського персоналу в реалізації представлених в КР нововведень. Розглядаються заходи щодо зміни принципів прийому і розстановки управлінських кадрів, організації і оплати праці, підготовки і перепідготовки, розширення участі працівників в ухваленні управлінських рішень, що носять стратегічний характер для організації.

5. Побудова мережного графіка, об'єднуючого всі запропоновані нововведення. Мережний графік повинен мати в обов'язковому порядку єдину первинну подію і три гілки, що відображають вирішення сильно структурованої, слабо структурованої і неструктурованої проблем. Кожна гілка може розпадатися на будь-яку кількість паралельно виконуваних робіт. На мережний графік треба нанести всі обов'язкові параметри:

– порядковий номер події,

– ранній і пізній термін події,

– тривалість виконання роботи.

6. Оформлення комплексно-цільової програми (КЦП), яка повинна складатися з двох частин:

цільової програми, що включає перелік і вартісну характеристику основних етапів реалізації пропонованих нововведень. До неї можна додавати розрахунки –обґрунтування вартості етапів, окремих заходів.

ресурсної програми, яка включає перелік ресурсів, потрібних для досягнення мети КЦП і обґрунтування розрахункового значення потреби в кожному ресурсі. Додатково може бути представлена послідовність і характеристика джерел їх залучення.

7. Написання календарного плану виконання комплексно-цільової програми. План розробляється на підставі мережного графіка і змісту КЦП. Він прив'язується до поточного і подальшим календарним рокам.

 

У 2.4 “РОЗРАХУНОК ЕФЕКТИВНОСТІ ЗАПРОПОНОВАНИХ ЗАХОДІВ”розроблені заходи обґрунтовуються з погляду ефективності.

Як показники ефективності нововведень можна використати загальні показники ефективності: валовий прибуток, рентабельність інвестицій, економію приведених витрат та ін.

Обґрунтування слід доповнити нижче перерахованими показниками:

величина необхідних капіталовкладень. Розрахунок проводиться по трьом варіантах рішень – представникам вирішення сильно- і слабо- структурованих і неструктурованих проблем. Розраховується очікуваний термін окупності або очікуваний прибуток. При проведенні розрахунку застосувати метод дисконтування прибутку.

ефективність системи управління:

П бал

Е упр = ------------,

В упр

де: П бал – балансовий прибуток організації, грн. (*для неприбуткових організацій замість прибутку приводиться інший показник, що характеризує мету існування організації (наприклад, кількість малозабезпечених сімей, обслуговуються центром соціальної допомоги).

В упр – витрати на управління за прийнятий період (базовий та плановий ), грн.

питома вага витрат на управління в загальних витратах виробництва або в собівартості продукції:

В упр В упр

ПВ упр = ------------------, ПВ упр = --------------

ВВ заг С пов

де: ВВ заг – валові або загальні витрати виробництва, грн.;

С пов – повна собівартість вироблюваної продукції або послуги, що надається, грн.

економія фонду заробітної плати в результаті зниження чисельності управлінського персоналу. Визначається абсолютним і відносним вимірником:

абсолютний показник:

 

Е Фоп= ФОП 1 – ФОП 2,

де: ФОП 1 і ФОП 2 – фонд оплати праці управлінського персоналу до і після впровадження нововведення, грн.

 

Визначити ЕФЗП можна через зміну показника чисельності:

ЕФЗП = ( Ч Упр1 - Ч УПР 2 ) х ЗП сер,

де: Ч Упр1 і Ч УПР 2 – чисельність управлінського персоналу до і після впровадження нововведення, осіб;

ЗП сер – середня заробітна плата в період, передуючий нововведенню, грн.

відносний показник:

ЗП СР 1 ЗП СР 2

Ч зп =---------- – --------------,

ФОП 1 ФОП 2

де: Ч зп - зміна чисельності управлінського персоналу, обчисленій по середній заробітній платні, чіл.

співвідношення темпів зростання продуктивності праці і витрат на управління:

базисних темпів зростання:

ППр ан

Т р = -------------

ПТ баз

де: ППран – рівень показника продуктивності праці (або витрат на управління) у аналізованому періоді;

ППрбаз – рівень показника продуктивності праці (або витрат на управління) у базисному періоді.

ланцюгових темпів зростання:

ППран

Тр = -------------

ППрпр

де: ППр пр – рівень показника продуктивності праці (або витрат на управління) у періоді, що передує аналізу.

При аналізі даного показника необхідно врахувати фазу життя системи управління. При впровадження нововведень або створення системи темп зростання витрат може випереджати темпи зростання продуктивності праці. У подальшому, навпаки, темпи росту продуктивності праці повинні випереджати темпи зростання витрат. Зближення темпів або, що значно гірше, випередження продуктивності витратами, свідчить про низьку ефективність системи управління організації і необхідність її зміни.

приріст продуктивності праці за рахунок скорочення чисельності працівників підприємства в результаті впровадження пропонованих заходів. Розрахунок здійснюється з врахуванням специфіки заходів, кількості функціональних підсистем, яких торкнулися зміни. У ДОДАТКУ А приведений докладний класифікатор резервів і чинників зростання продуктивності праці, з якої пропонується самостійно вибрати резерви і чинники, розробка яких проведена в рамках КЦП. Вибраний перелік резервів і чинників представити у вигляді табл. 2.1.

 

Таблиця 2.1 – Перелік резервів і чинників зростання продуктивності праці КЦП

Резерви Чинники Сфера реалізації

 

Сфера реалізації – це підсистема системи управління, що визначена за дескриптивною моделлю системи управління [2].

За результатами виконання другого модулю КР складається підсумкова таблиця, приклад якої наведено нижче (табл.2.2). Інформація, представлена в 3-му і 4-му стовпці табл.4 повинна бути несуперечливою, небагатослівною і підтвердженою попередніми розрахунками.

 

Таблиця 2.2 – Заходи щодо реалізації концепції і очікувана ефективність їх проведення

Назва заходу Методи здійснення Цілі, що досягаються Показники ефективності
1. Автоматизація розрахунку витрат на управління ... 1. Залучення готових програм 2. Створення локальної мережі 1.Прискорення проведення розрахунків 2.Підвищення якості розрахунку. 1.Економія робочого часу 30 хвилин/день на 1 робочому місці (або 16 осіб х днів в рік)

При необхідності можна посилатися на сторінку КР.

 

У ВИСНОВКАХ підводяться основні підсумки виконаної роботи і намічаються подальші шляхи вдосконалення або розвитку системи управління організації у міру досягнення поставлених стратегічних цілей і завдань.

 

При складанні СПИСКУ ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ приводиться не тільки назва літературних джерел і їх автори, але й ті розділи, підрозділи, формули, які були використаних в КР.

 

У ДОДАТКАХ розміщується матеріал, який сприяє підтвердженню якості виконаних розрахунків, об'єктивності початкової інформації, ілюструє розрахунки допоміжних і проміжних показників, містить нормативну базу або довідкову інформацію. Також в додатки поміщаються об'ємні якісні розробки – посадові інструкції, положення, програмне забезпечення та ін. Обсяг додатків не обмежений і у загальну кількість сторінок не включається.

Додатки, що не несуть корисної інформації, знижують загальний рівень КР, відповідно, знижують її оцінку.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.