Здавалка
Главная | Обратная связь

Основні типи організаційних структур керування



(управління)

 

Організаційна структура керування – це сукупність органів управління із зазначенням їх складу, функцій, підпорядкованості, зв’язків між собою, та з виробничими підрозділами (ДСТУ 2960).

Організаційні структури керування різноманітні, але у їх відмінностях є загальні і стійкі зв’язки і закономірності.

В залежності від типу зв’язків між елементами організаційної структури можливо виділити лінійну і функціональну структури.

На базі цих двох структур виникають різні комбіновані лінійно-функціональні структури.

Лінійна структура керування – це організаційна структура, в якій ланка керування підпорядковується лише одному органу керування вищого порядку (ДСТУ 2960).

Утворюється лінійна структура керування тільки із взаємопідлеглих ланок (рис. 9.1). Ланки нижніх рівнів керування знаходяться в безпосередніх відносинах підпорядкування керівнику вищого рівня.

 

 

Рис. 9.1. Лінійна структура керування

 

Кожний працівник в лінійній структурі підпорядкований тільки одному керівнику, і виходячи із цього, зв’язаний з вищестоячим рівнем керування тільки через нього. В результаті такої будови, в апараті управління формується ієрархія підлеглості і відповідальності. Інформація керування і звітності за виконане завдання передається тільки по двох взаємозв’язаних каналах: зверху униз – керівні розпорядження, і знизу на верх – звітність.

Загальні функції, до яких належать планування, організація, регулювання, контроль та облік забезпечують керованість і залишаються незмінними під час реалізації конкретних функцій керування.

Лінійно-штабна структура (рис. 9.2) заснована на тому, що лінійну структуру доповнюють спеціально створеною службою – штабом спеціалістів. Ця служба не наділена правами прийняття рішень і керівництва якими-небудь підрозділами або виконавцями, а лише допомагає лінійному керівнику у виконанні окремих функцій управління силами штабу спеціалістів.

 

 

Рис. 9.2. Лінійно-штабна структура керування

 

В чистому вигляді лінійно-штабна структура включає штабних помічників при вищих керівниках крупних підприємств і об’єднань. До штабних підрозділів відносяться, наприклад, відділи координації і аналізу, органи інспекції тощо.

Створення штабних органів є першим кроком до функціональної спеціалізації в управлінні підприємством.

Разом із тим, штабні підрозділи не тільки виконують визначені творчі і технічні функції щодо підготовки рішень, але їх керівники наділяються деякими правами функціонального керівництва крупними дільницями господарської діяльності. На цій основі працюють такі штабні підрозділи на підприємствах і у об’єднаннях, як планово-економічний відділ, бухгалтерія, відділи кадрів, охорони праці і техніки безпеки тощо.

Функціональна структура керування – це організаційна структура керування, що ґрунтується на розподілі праці та відповідальності між функціональними ланками і керівниками, які мають усі права розпорядництва з питань, що входять до компетенції їх діяльності (ДСТУ 2960).

Функціональна структура з’явилася в зв’язку із збільшенням складності керування і розвитком спеціалізації (рис. 9.3). При такій структурі вищестоячі органи керівництва спеціалізуються наступним чином: один відповідає за планування, інший – за матеріально-технічне постачання тощо. Керівні вказівки стають більш кваліфікованими, але виникає нова перешкода. Нижчестоячі ланки не знають, чиє розпорядження виконувати в першу чергу, як їх погодити між собою. Головне, порушується єдність підпорядкованості.

 

 

Рис. 9.3. Функціональна структура керування

 

Разом із збільшенням числа функціональних ланок, все менше питань та чи інша ланка управління здатна вирішити самостійно. Проблема заключається вже не тільки в тому, що кожна ланка зацікавлена у першочерговому вирішенні саме свого питання, але і в тому, що це питання одна ланка вирішити самостійно достатньо обґрунтовано і вірно не може. Рішення стають все дрібнішими, частковими, відомчими, не повними. Це значно ускладнює управління, знижує його ефективність.

Міжфункціональну координацію діяльності на кожному з рівнів можлива тільки з самих вищих рівнів управління, які у силу своєї зайнятості не завжди здатні здійснювати таку координацію. При цьому ослаблюються горизонтальні взаємодії, особливо на середній і нижній частині господарської діяльності, виникає необхідність у створенні спеціальних координуючих ланок.

Недоліки цих організаційних структур проявляються особливо тоді, коли вирішуються питання перспективного розвитку підприємства, тому що керівники функціональних підрозділів приділяють мало уваги іншим задачам, а тільки контролюють виконання своєї функції. Такі підрозділи мають тенденцію до самозбереження навіть тоді, коли потрібність у них відпадає.

Лінійно-функціональна структура (рис. 9.4) заснована на поєднанні лінійних і функціональних зв’язків в апараті управління. Такий підхід до побудови структури є кроком в процесі інтеграції різних ланок управління в єдину систему.

 

 

Рис. 9.4. Логічно-функціональна структура керування

 

Лінійно-функціональна структура забезпечує нове розділення праці, при якому лінійні ланки управління мають приймати рішення і керувати, а функціональна – консультувати, інформувати, координувати, планувати.

При цьому зв’язки “керівник-підлеглий” будуються за ієрархічною лінією таким чином, щоб кожний працівник був підпорядкований тільки одній особі. Керівники функціональних служб здійснюють свій вплив на виробничі і управлінські підрозділи побічно, формально не маючи розпорядницьких повноважень.

Така структура характерна для Управлінь водного господарства. Виробнича структура розділена на експлуатаційні дільниці, а відділи консультують начальника УВГ.

Управління за проектом (рис. 9.5) застосовується в умовах швидких і глибоких змін, перш за все в області техніки і технології виробництва і самого управління. В структурі управління може виникнути декілька груп управління за проектом. Проектне управління передбачає передачу ресурсів проектним службам, тому неможливе там, де розділити ресурси тяжко. Для того, щоб форсувати таку перебудову, створюється орган управління, який відповідає сам (і тільки) за цей перехід. Цей орган після затвердження плану реалізує план, керівник контролює його виконання. Орган управління за проектом – тимчасове утворення в структурі управління, але він забезпечується персоналом, матеріальними і фінансовими ресурсами. Після виконання покладених на нього задач орган ліквідовується.

 

 

Рис. 9.5. Структура управління за проектом

 

Управління за продуктом можливе в умовах, коли виробництво продукту розосереджене на багатьох неспеціалізованих підприємствах, і за змістом аналогічне управлінню за проектом. Багатономенклатурність виробників не дозволяє створити лінійну службу. Разом з тим, важливість тих чи інших продуктів потребує строгого контролю за їх виробництвом. Управління за продуктом, на відміну від управління за проектом, може існувати відносно довго.

Управління за проектом і управління за продуктом дозволяють успішно реалізувати задачу управління технічним прогресом, тому що такого типу служба зосереджується на вирішенні нових видів послуг, нової техніки тощо.

Для реалізації нововведень створюється особлива служба – служба нововведень. У цьому випадку поточне основне виробництво залишається у підпорядкуванні лінійних і функціональних служб, а всі нові технології закріплюються за службою нововведень.

Створювати службу нововведень доцільно там, де можливо нововведення виділити, де їх потік великий і постійний, де необхідне їх проектування і впровадження.

Матрична структура – базується за рахунок суміщення двох структур: лінійної і управління за проектом (рис. 9.6). Принципи лінійного управління зберігається для забезпечення регулюючого впливу за головними напрямками діяльності організації: науковим дослідженням, проектування, технологічної підготовки, дослідного виробництва, виготовлення продукції, збуту тощо.

 

 

Рис. 9.6. Матрична структура управління

 

У відповідності з проектом організуються розробка тем, програм. Для цього формується відповідний орган на чолі з відповідальним керівником проекту, програми.

Відповідальний керівник забезпечує управління подібно тому, як це робить головний інженер проекту в проектній організації або керівник спеціалізованого підприємства.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.