 |
|
Визначення потреби підприємства в персоналі
Для визначення потреби підприємства в персоналі потрібно з'ясувати, під впливом яких чинників вона формується. Оскільки підприємство є відкритою соціальною системою, його потреби в персоналі обумовлюються стратегією розвитку підприємства, на яку впливає велика кількість як внутрішніх, так і зовнішніх чинників.
Внутрішньоорганізаційні чинники – це, перш за все, цілі підприємства, для реалізації яких потрібен персонал. Так, при чітко визначеній цілі значно легше визначити потребу в персоналі, оскільки потреби не змінюються протягом довгого періоду. І навпаки, при зміні цілей – вихід на нові ринки збуту, перехід на нові технології – потреба в кількісному і якісному складі персоналу змінюється. До напрямків змін потреби підприємства в персоналі належать:
• внутрішньоорганізаційна динаміка робочої сили;
• звільнення за власним бажанням;
• вихід на пенсію;
• декретні відпустки і т.д.
Служби управління персоналом повинні відслідковувати цю динаміку і прогнозувати зміни.
Серед великої кількості зовнішніх чинників існує декілька найбільш важливих, що безпосередньо впливають на стан ринку праці, зокрема:
• джерела робочої сили;
• темпи зростання і рівень інфляції та безробіття;
• структурні зміни в економіці;
• розвиток техніки і технологій;
• політичні зміни;
• конкуренція;
• стан ринку збуту та ін.
Відслідковування і знання динаміки чинників, які впливають на потребу в персоналі, є основою її планування.
Потреба підприємства в персоналі поділяється на:
• загальну;
• додаткову.
Загальна потреба в персоналі дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.
Загальна потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається відношенням запланованого обсягу товарообігу (Тз) до запланованої продуктивності праці (ППз) [27]:
Крім загальної виділяють додаткову потребу в персоналі, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю персоналу на початок планового періоду.
Баланс додаткової потреби в персоналі являє собою комплексний, науково обґрунтований документ, що визначає на конкретний період потребу в персоналі як у цілому, так і в розрізі окремих категорій і професій; джерела задоволення цієї потреби; форми і методи необхідної професійної підготовки. Кожна з цих складових має свою специфіку розрахунку.
На практиці даний баланс розробляється таким чином. Технічні служби намічають перспективні напрямки удосконалення виробництва і розвитку підприємства. Служба організації праці визначає у зв'язку з цим потребу в персоналі. Кадрова служба розраховує баланс загальної потреби в персоналі з урахуванням змінюваності, додаткового вивільнення внаслідок удосконалення організації і технології; намічає джерела задоволення цієї потреби, разом з економічною службою розраховує необхідні витрати на набір, оплату посередницьких послуг, навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; організовує і практично здійснює всю роботу з персоналом, корегує баланс у випадку зміни ситуації.
Для визначення кількісного складу персоналу користуються різними методами – від найпростішого методу порівняння до більш складних комп'ютерних моделей.
До основних методів прогнозування потреби в персоналі належать:
1. Економетричний метод, за допомогою якого потреба в персоналі виводиться із передбачуваних рівнів кінцевого попиту на товари та послуги на певний рік у майбутньому.
2. Екстраполяція – найбільш простий метод, який часто використовується. Його сутність полягає у перенесенні минулих тенденцій, змін у величині сукупної робочої сили та її структури на майбутнє.
Позитивною стороною даного методу є його доступність. Негативна сторона – неможливість врахувати зміни у розвитку підприємства і зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування і для підприємств зі стабільною структурою і стабільним зовнішнім середовищем. Багато підприємств користуються методом скорегованої екстраполяції, при якому враховуються зміни у співвідношенні чинників, що визначають кількість працівників, підвищення продуктивності праці, зміни цін тощо.
3. Метод експертних оцінок – це метод, що ґрунтується на використанні думки спеціалістів для визначення потреб у персоналі. Цими спеціалістами є керівники підрозділів. Відділ управління персоналом займається збором і обробкою оцінок. Залежно від розмірів підприємства і кількості лінійних керівників проводять групове обговорення або письмовий огляд (кожному працівнику пропонується відповісти на ряд питань, підготовлених службою персоналу). Перевага цього методу – в залученні лінійних керівників з їх досвідом, знаннями, що дозволяє більш точно визначити потребу у кількісному і якісному вимірі.
4. Балансовий метод планування полягає у встановленні динамічної рівноваги між трудовими ресурсами, з одного боку, і їхнім розподілом відповідно до потреб підприємства – з іншого.
Якщо ресурсів у порівнянні з потребами підприємства недостатньо, то відбувається пошук їхніх додаткових джерел, що дозволяють покрити дефіцит. Необхідні ресурси можна залучати з боку, а можна знаходити у підприємстві.
Неможливість за тими чи іншими причинам вирішити проблему дефіциту персоналу приводить до необхідності застосування заходів щодо зниження потреби в кадрах на основі раціоналізації структури персоналу або на основі його скорочення.
Якщо ж у підприємстві є надлишок ресурсів, то слід вирішувати зворотну проблему – розширювати їхнє використання або звільнятися від надлишків. Останнє може бути у певних випадках доцільним, наприклад, якщо підприємству потрібно скоротити витрати на заробітну плату.
При плануванні персоналу в основному застосовуються трудові баланси, що відображають рух робочої сили і використання календарного фонду робочого часу.
5. Математично-економічні методи, які полягають в оптимізації розрахунків на основі різного роду моделей, до яких належать кореляційні, що відображають взаємозв'язок двох змінних величин. Наприклад, визначивши середній показник плинності кадрів, можна розрахувати їх кількість на певну дату.
6. Методи лінійного програмування дозволяють шляхом вирішення системи рівнянь і нерівностей, що зв'язують ряд змінних показників, визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм обрати оптимальний варіант розвитку об'єкту управління, напрямку розставлення працівників, який дозволить ефективно обслуговувати робочі місця і зробити це при мінімальних витратах.
7. Комп'ютерні моделі – це набір математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, нормативів, експертних оцінок та інформацію про зміну чинників, що впливають на кількісний і якісний склад персоналу. Моделі надають можливість мати найбільш точний прогноз потреб у робочій силі, але це досить дорогий метод, що вимагає спеціальних знань, вміння для використання, тому його доцільно застосовувати у великих підприємствах.
8. Нормативний метод являє собою спосіб застосування системи нормативів, які визначають кількість працівників у функціональному розрізі, витрати на виробництво одиниці продукції (робочий час, фонд заробітної плати). Даний метод планування використовується як самостійний і як допоміжний до балансового методу.
До норм праці належать норми виробітку, часу, обслуговування, кількості. Вони встановлюються для працівників відповідно до досягнутого рівня розвитку техніки, технології, організації виробництва і праці.
Більш точні розрахунки чисельності потрібно проводити окремо за категоріями персоналу працівників, виходячи з трудомісткості продукції, тобто норм витрат часу, фонду робочого часу і рівня виконання норм.
З допомогою норм чисельності визначається кількість працівників, потрібних для обслуговування обладнання, робочих місць, витрати праці за професіями, спеціальностями, групами робіт.
Резюме
Кадрове планування – це система комплексних рішень і заходів щодо реалізації цілей підприємства і кожного працівника, яка дозволяє: забезпечити підприємство персоналом відповідно до кількості і вимог робочих місць; підібрати таких людей, які могли б вирішувати поставлені завдання як у поточному, так і в майбутньому періодах; забезпечити високий рівень кваліфікації працівників; забезпечити активну участь працівників в управлінні підприємством.
Кадрове планування повинно забезпечувати: максимальне розкриття здібностей працівників; мотивацію працівників; урахування економічних і соціальних наслідків прийнятих у підприємстві рішень.
Виділяють 3 етапи планування потреби у персоналі: оцінка наявного персоналу, оцінка майбутніх потреб у персоналі, розробка програми задоволення майбутніх потреб у персоналі.
Процес планування знаходить своє логічне завершення в плані. Планом називається офіційний документ, у якому відображаються прогнози розвитку підприємства і окремих сторін його діяльності (у даному випадку – персоналу) у майбутньому; проміжні і кінцеві задачі і цілі, що стоять перед ним і його окремими підрозділами у відповідній сфері; механізми координації поточної діяльності і розподілу ресурсів; стратегії на випадок надзвичайних обставин.
У залежності від тривалості планового періоду, цілей та умов планування розрізняють три види планування: стратегічне (перспективне); тактичне (середньострокове); поточне (оперативне).
Оперативний план роботи з персоналом – це комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей підприємства та кожного працівника окремо, що охоплює планування усіх видів робіт з персоналом і складається, як правило, на рік.
У межах термінових планів з персоналу виділяють такі їх види: план з питань комплектування та використання персоналу; план підготовки персоналу у зв'язку зі звільненнями і переміщеннями; планування ділової кар'єри, службово-професійного переміщення; планування продуктивності праці та заробітної плати; план заходів з удосконалення структури зайнятості; планування витрат на персонал.
У межах планів визначають поточну і довгострокову потребу в персоналі.
Поточна потреба – це потреба в персоналі на даний час, що пов'язана з його рухом, звільненням за своїм бажанням, інвалідністю, відпустками по догляду за дитиною.
Довгострокова потреба – це потреба в персоналі на майбутні періоди. Ця потреба визначається даними прогнозу, який ґрунтується на аналізі структури персоналу, коефіцієнті плинності кадрів, розвитку підприємства, зміні виробничої програми.
Потреба підприємства в персоналі поділяється на: загальну, додаткову.
Загальна потреба в персоналі дорівнює кількості працівників, необхідних для рішення задач, поставлених в інвестиційних, виробничих, фінансових, маркетингових і інших планах і програмах, і прогнозується на основі їхнього аналізу. Вона диференціюється в розрізі професій, спеціальностей, профілів і рівнів підготовки.
Крім загальної виділяють додаткову потребу в персоналі, що являє собою різницю між загальною потребою і фактичною наявністю персоналу на початок планового періоду.
До основних методів прогнозування потреби в персоналі належать: економетричний метод, екстраполяція, метод експертних оцінок, балансовий метод, математично-економічні методи, методи лінійного програмування, комп'ютерні моделі, нормативний метод.
Контрольні питання
1. Розкрийте значення кадрового планування у підприємстві
2. Назвіть цілі і задачі кадрового планування.
3. Висвітліть принципи кадрового планування у підприємстві.
4. Охарактеризуйте етапи планування потреби підприємства в персоналі
5. Назвіть і охарактеризуйте види планування роботи з персоналом підприємства.
6. Розкрийте структуру оперативного плану роботи з персоналом підприємства.
7. Висвітліть методи визначення потреби підприємства в персоналі
Тести для самоконтролю
1. Які регламенти регулюють роботу персоналу як сукупність взаємопов'язаних груп працівників?
1. Положення про підрозділи, моделі робочих місць, посадові інструкції, контракти.
2. Статут, установчий договір, філософія, правила внутрішнього трудового розпорядку.
3. Матриця функцій, графіки процесів, технологічні карти.
4. Класифікатори, типові бланки даних.
2. Який процес має узгоджувати і врівноважувати інтереси роботодавців та найманих працівників?
1. Кадрове планування.
2. Адаптація працівників.
3. Плинність кадрів.
4. Професіограма.
3. Якщо працівник після закінчення строку попередження про звільнення з роботи не залишив місця роботи і не вимагає розірвання трудового договору, адміністрація:
1. Не може звільнити його з роботи на підставі заяви поданої раніше.
2. Може звільнити протягом 2 днів після строку попередження.
3. Може звільнити працівника після узгодження з профспілковим комітетом.
4. Всі відповіді вірні.
4. Які приклади відповідають категорії "спеціаліст"?
1. Економіст, юрист, інженер, ревізор, бухгалтер.
2. Бухгалтер, старший юрисконсульт.
3. Директор філії, секретар, податковий інспектор, начальник відділу маркетингу.
4. Начальник транспортного відділу, голова правління райспоживспілки, бухгалтер, економіст.
5. Прогнозування в кадровій роботі є:
1. Попередньою стадією планування роботи з кадрами, основою підготовки планових рішень і завдань.
2. Методом формування кадрової політики підприємства.
3. Прогнозом структури кадрів підприємства.
4. Набором рішень з поточного управління працівниками.
6. Метою кадрового планування є:
1. Визначення професійного рівня та професійної придатності працівників.
2. Забезпечення підприємства (організації) робочою силою та визначення неминучих втрат.
3. Скорочення тривалості робочого дня та встановлення пільг для працівників.
4. Створення оптимальних умов праці та підвищення мотивації персоналу на підприємстві.
7. Загальна потреба підприємства в кадрах визначається за такими показниками:
1. Обсяг виробництва, виробіток на одного працюючого.
2. Обсяг прибутку, продуктивність праці одного працівника.
3. Продуктивність праці управлінських працівників.
4. Трудомісткість управлінських операцій, фонд робочого часу службовця.
8. При звільненні з поважних причин працівники попереджають адміністрацію письмово за:
1. За два тижні.
2. 10 днів.
3. 15 днів.
4. 3 місяці.
9. Складовими частинами розробки кадрової стратегії є:
1. Планування кадрової потреби, навчання та підвищення кваліфікації, система регулювання, оплата пращ.
2. Прогнозування, планування кадрової потреби, адаптація та навчання, просування та мотивація.
3. Планування, підготовка, регулювання та звільнення персоналу, управління конфліктами.
4. Система підбору і відбору кадрів; створення згуртованого трудового колективу; мотивація персоналу.
10. Єдина система кадрової роботи складається з таких підсистем:
1. Створення оптимальних умов праці і трудових відносин, оформлення і обліку кадрів, розвитку кадрів.
2. Планування, прогнозування і маркетингу персоналу, розробки організаційних структур управління і стимулювання праці.
3. Аналізу, планування і прогнозування кадрів; підбору, розстановки, оцінки і безперервної освіти кадрів.
4. Раціонального використання кадрів, планування, прогнозування і маркетингу персоналу.
11. Прогнозування в кадровій роботі є:
1. Попередньою стадією планування роботи з кадрами, основою підготовки планових рішень і завдань.
2. Методом формування кадрової політики підприємства.
3. Прогнозом структури кадрів підприємства.
4. Набором рішень з поточного управління працівниками.
12. Метою кадрового планування є:
1. Визначення професійного рівня та професійної придатності працівників.
2. Забезпечення підприємства (організації) робочою силою та визначення неминучих втрат.
3. Скорочення тривалості робочого дня та встановлення пільг для працівників.
4. Створення оптимальних умов праці та підвищення мотивації персоналу на підприємстві.
13. Загальна потреба підприємства в кадрах визначається за такими показниками:
1. Обсяг виробництва, виробіток на одного працюючого.
2. Обсяг прибутку, продуктивність праці одного працівника.
3. Продуктивність праці управлінських працівників.
4. Трудомісткість управлінських операцій, фонд робочого часу службовця.
14. Поняття "посада" означає:
1. Окрему штатну одиницю організації.
2. Сукупність прав, обов'язків та відповідальності працівника.
3. Первинний елемент в структурі управління, що характеризується функціями, межами компетенції і правовим статусом працівника.
4. Основний елемент в організаційній структурі управління, що характеризується певним обсягом прав, обов'язків і відповідальності.
15. Кадровий маркетинг спрямований на:
1. Вивчення обсягу пропозицій на ринку праці.
2. Забезпечення організації висококваліфікованими працівниками.
3. Створення інформаційної бази даних персоналу підприємства.
4. Дослідження ринку робочої сили.
16. Моніторинг персоналу передбачає:
1. Постійне спеціальне спостереження за станом кадрів, їх динамікою, балансом, стимулюванням, травматизмом і т.д.
2. Вивчення процесу плинності кадрів.
3. Відстеження процесів найму, навчання, підвищення кваліфікації, професійного просування.
4. Аналіз ринку робочої сили.
17. Прогнози персоналу розробляються насамперед у вигляді:
1. Сукупності кількісних і якісних (рідше) оцінок, а також показників ймовірності їх досягнення.
2. Твердження відносно можливості чи неможливості тих чи інших процесів, пов'язаних з персоналом.
3. Проекції на майбутнє тенденцій сучасного розвитку персоналу.
4. Конкретних програм дій щодо визначення джерел поповнення організації кваліфікованими кадрами.
18. Яким показником визначається сума спискового складу персоналу за всі дні місяця, включаючи вихідні І святкові дні, поділена на кількість календарних днів за місяць?
1. Середньоспискова чисельність персоналу.
2. Спискова чисельність персоналу.
3. Явочний склад персоналу.
4. Норми часу.
19. В якій послідовності здійснюється процес підготовки резерву персоналу в організації?
1 – визначення вимог до керівника; 2 – визначення ключових посад в компанії; 3 – оцінка прогресу розвитку; 4 – підготовка планів розвитку кандидатів; 5 – призначення на посаду; 6 – адаптація; 7 – реалізація планів підготовки приємників; 8 – підбір кандидатів до резерву
1. 2, 1, 8, 4, 7, 3, 5, 6.
2. 1, 2, 5, 6, 7, 3, 4, 8.
3. 2, 4, 8, 7, 6, 3, 1, 5.
4. 5, 6, 2, 3, 4, 8, 7, 1.
20. Що означає поняття "капіталовкладення організації в розвиток своїх співробітників"?
1. Витрати на профрозвиток.
2. Прямі витрати на профрозвиток.
3. Бюджет профнавчання.
4. Немає вірної відповіді.
21. Оцінка наявного персоналу, оцінка майбутньої потреби в персоналі, розробка програми задоволення майбутніх потреб – це:
1. Основні аспекти планування чисельності працівників підприємства.
2. Елементи системи управління персоналом.
3. Етапи планування роботи з персоналом.
4. Складові підсистеми розвитку кадрів.
22. Основними видами планування роботи з персоналом є:
1. Довгострокове, перспективне, поточне.
2. Стратегічне, тактичне, оперативне.
3. Стратегічне, довгострокове, поточне.
4. Перспективне, бізнес-планування, оперативне.
23. Практичною основою планування роботи з персоналом виступає:
1. Прогноз товарообігу підприємства.
2. Законодавча база діяльності підприємства.
3. Запланований обсяг прибутку на майбутній період.
4. Бізнес-план підприємства.
24. Визначення характеру і стану кадрової роботи і структури кадрів на основі всебічного їх дослідження – це:
1. Прогноз.
2. Діагноз.
3. Ретроспекція.
4. Сутність планування кадрової роботи.
25. Методи прогнозування роботи з персоналом поділяються на:
1. Загальнонаукові, прогностичні.
2. Формалізовані і неформалізовані.
3. Економіко-математичні, прогностичні.
4. Математичні, статистичні.
26. При розробці програм розвитку кадрової роботи на тривалу перспективу доцільно використовувати:
1. Методи системного аналізу.
2. Балансовий метод.
3. Метод експертних оцінок.
4. Економіко-математичні методи.