 |
|
Ситуації для аналізу
1. Олександр Ковальов — директор Н-ського філіалу великого російського комерційного банку. Філія була створена на базі місцевого комерційного банку, придбаного Комбанком. Один із пріоритетів Олександра - створення системи управління персоналом. Комбанк відомий у країні як один із лідерів у галузі застосування нових методів управління людськими ресурсами - психологічного тестування, плати за знання, індивідуального планування кар'єри співробітників.
Працюючи протягом двох тижнів по 12 годин на добу, Олександр намагався поряд з іншим вивчити систему управління персоналом, прийняту у філії. У результаті вдалося з'ясувати, що підбір нових працівників здійснювався винятково через знайомих, у філії не мали уявлення про планування кар'єри, атестацію, підготовку резерву керівників. Професійне навчання не планувалось, а організовувалося в міру необхідності керівниками підрозділів. Співробітники одержують підрядну заробітну плату, а адміністративний персонал - посадові оклади і щомісячні премії, що складають до 40% окладу.
Ще одна проблема стоїть перед Олександром: у філії планується скорочення штатів. Належить прийняти рішення: кого саме з підлеглих звільнити за скороченням штатів.
Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:
1.Чи існує в описаній ситуації потреба в зміні системи управління персоналом? Чому? Аргументуйте відповідь.
2.Опишіть, чим слід керуватись при відборі кандидатури на скорочення? Як би Ви діяли у подібній ситуації?
3.Як Ви будете сповіщати людину про рішення звільнити її за скороченням штатів?
2.ЗАТ «Майстер» було створено у 2002 році як торговельно-маркетингове представництво «Палат Холдингу» (один із найбільших виробників будівельних матеріалів Туреччини – група з 24 компаній, що знаходяться в 15 країнах світу, входить до числа 15 світових лідерів виробництва будівельних матеріалів). ЗАТ «Майстер» - підприємство із 100% іноземних інвестицій. Основна мета – створення фірмової оптової та роздрібної торговельної мережі на території України, а через 5 років планувалося розпочати спорудження фабрики з виробництва будівельних матеріалів.
Торговельний асортимент будматеріалів складається з чотирьох основних груп товарів: будівельна хімія, керамічна плитка, побутова кераміка, допоміжні матеріали.
У складі холдингу чотири групи підприємств: виробнича група, будівельна група, маркетингова група, група туристичного бізнесу. Міжнародний бізнес холдинг розвиває шляхом створення маркетингово-торговельних представництв, а також налагоджуючи виробництво за кордоном.
Значну увагу приділяють підготовці кадрів для всіх підприємств Холдингу. Центр навчання і міжнародного розвитку знаходиться в Ізмірі.
Створюючи нове представництво за кордоном, Холдинг наймає місцевих спеціалістів на рядові посади і після певного випробувального терміну відбирає найперспективніших для інтенсивної внутрішньо-фірмової підготовки.
Підготовка фінансується за рахунок централізованих фондів розвитку Холдингу, вартість одного місця підготовки – 3,5-4 тис. доларів.
Але система оплати праці на підприємстві складається лише з основної заробітної плати. Керівництво Холдингу не практикує виплату працівникам бонусів за результатами роботи чи відсотків від реалізації. Єдина форма додаткового матеріального стимулювання – щорічний бонус у вигляді повної 13-ї зарплати, яку отримують всі працівники за результатами діяльності за рік.
Питання розміру та форми оплати регулюються з головного офісу, і політика Холдингу у цій сфері досить жорстка – практично додаткового стимулювання не передбачається.
За останні півроку з підприємства звільнились вже п’ятеро працівників з числа найкращих, серед причин звільнення – відсутність зростання заробітної плати за останні два роки, недостатнє матеріальне стимулювання за результатами роботи, невизначеність або обмеженість перспектив щодо кар’єрного просування. Навіть за умови зростання обсягів діяльності підприємства керівництво не мало наміру брати додаткових працівників, тому співробітникам дуже часто доводилось затримуватись на роботі до десятої години вечора; ще й часті відрядження – сім’ї майже не бачили.
Кращі працівники, які звільнились, пішли працювати до конкурентів, де їм запропонували вищу оплату праці, а також преміальні у вигляді відсотка від реалізації за особисто укладеними договорами.
У ЗАТ «Майстер» склалася тенденція плинності «інвестованих» кадрів до конкуруючих фірм-разом з інформацією, напрацьованими зв’язками, мережею регіональних дилерів, клієнтурою. Кадрова політика із площини теорії переміщувалася у площину конкурентоспроможності фірми.
Питання для обговорення:
1. Проаналізуйте ситуацію, що склалася на ЗАТ «Майстер». Виявіть основні причини плинності кадрів на підприємстві.
2. Що, на ваш погляд, необхідно зробити керівництву, щоб виправити ситуацію (зламати існуючу тенденцію плинності, відтоку висококваліфікованих кадрів)?