Здавалка
Главная | Обратная связь

Ситуації для аналізу



1. У компанії «Макдональд», що діє в харчовій промисловості й громадському харчуванні, використовується оцінка працівників за 9 факторами результативності, які оцінюються за 5-бальною шкалою:

1) знання роботи (чи має працівник чітке розуміння змісту роботи і її цілей);

2) необхідність контролю за його діяльністю з боку начальника (наскільки старанний при виконанні виробничих завдань, чи дотримується дисципліни праці, включаючи час обідів, перерв й ін.);

3) стиль роботи (чи завжди приймає обмірковані рішення);

4) ініціативність (чи має бажання приймати на себе додаткову відповідальність, як сприймає нові ідеї);

5) схильність до співробітництва (чи проявляє готовність і здатність працювати разом з колегами й підлеглими) й інші фактори.

Від керівника потрібно підтвердити оцінку - розкрити в письмовій формі конкретні дії працівника або рішення, що ним приймалися, продемонстроване ним відношення до виконання обов'язків у тій або іншій ситуації, а бажаніше всього - указати конкретні результати, отримані працівником, які підтверджували б оцінку.

Прокоментуйте, будь ласка, таку методику оцінки персоналу. Що ви взяли б на озброєння для своєї організації, чим би доповнили наведену методику оцінки персоналу?

 

2. Відділ людських ресурсів європейської штаб-квартири багатонаціональної корпорації провів анонімне опитування співробітників з метою з'ясувати їхнє ставлення до процедури атестації, проведеної в штаб-квартирі за класичною схемою: щорічна атестаційна співбесіда з керівником, спеціальні форми оцінки і плану розвитку, підвищення базового окладу відповідно до атестаційної оцінки. Зібрати думки співробітників було досить складно, оскільки більшість із них проводить переважну частину свого часу в регіональних філіях і лише іноді з'являється у своєму офісі. Усього було зібрано 70 із розісланих 154 анкет. Результати опитування показали:

- 65% співробітників незадоволені атестацією як методом оцінки їх роботи;

- 50% співробітників вважають, що керівники не можуть об'єктивно оцінити їхню роботу, оскільки не мають необхідної для цього інформації;

- 45% співробітників вважають атестаційну співбесіду формальним оголошенням заздалегідь прийнятого рішення;

- 12% стверджують, що їх керівники взагалі не проводять співбесіди, а просять підписати заповнену заздалегідь форму;

- 68% співробітників не вважають, що результати атестації використовуються для чого-небудь, крім підвищення окладу;

- 75% керівників, що проводили атестацію, поскаржились на брак часу для її підготовки і проведення;

- 25% керівників зізналися, що відчувають складності у випадках, коли необхідно критикувати, регулярно завищують атестаційні оцінки.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Про що говорять результати опитування?

2. У чому причини такої ситуації?

3. Які заходи для вдосконалення системи оцінки ви б запропонували відділу людських ресурсів штаб-квартири?

3. Олександр Часников, генеральний директор Міжнародного центру з навчання менеджменту, звернувся до консультаційної компанії, що працює в галузі управління персоналом. Керований ним центр переріс, на думку Олександра, межі неформальної організації і має потребу у формальних системах управління, насамперед, системі оцінки персоналу. За три роки свого існування Центр перетворився з об'єднання трьох колишніх колег - компанії з консультацій — в потужний навчальний заклад, що реалізує десятки програм професійного навчання. У центрі працює 15 штатних інструкторів і 5 технічних співробітників. Олександр також періодично запрошує викладачів зі сторони, з якими укладаються разові контракти. Центр проводить навчання керівників, фахівців з фінансів, бухгалтерського обліку і стратегічного управління, пропонуючи загальні курси для всіх бажаючих, а також розробляючи спеціальні програми, на замовлення організацій. На частку останніх припадає до 70% обсягу роботу Центра.

На думку Олександра, початковий період «компанії-родини», коли кожний старався з усіх сил, завершився, і Центр потребує формальної системи оцінки роботи кожного робітника.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Які цілі у сфері управління персоналом ставить перед собою Центр?

2. Яку систему оцінки ви б запропонували Олександру?

3. Складіть критерії оцінки персоналу для своєї фірми-легенди.

 

4.Френк Блекборн, керівник 12 жінок, що виконують канцелярську роботу у філії загальнонаціональної рекламної фірми, заповнював оціночні форми на своїх підлеглих за вимогою управління на Медісон Авеню. Після заповнення форм він намагався провести бесіду з кожним із службовців з приводу результатів його діяльності протягом шестимісячного періоду, котрий оцінювався, як це вимагалось в керівництві з проведення процедур. У однієї з його підлеглих, Розмарі Едамс, закінчувався рік служби в компанії. Вона виявила значний інтерес до своєї роботи, була дуже кваліфікована та виконувала доручену їй справу дуже добре. Однак в її відносинах з колегами та клієнтами їй не вистачало такту, та була очевидна її здатність виводити їх із себе. Було подано декілька скарг, але нічого достатньо серйозного, що вимагало б адміністративних санкцій. Дві статті в оціночній формі: «взаємовідносини з оточуючими» та «здатність до просування по службі» - нагадали Блекборну про скарги, що він отримав.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Якщо б ви були Блекборном, як би Ви обговорювали проблему тактовності з міс Адамс? (Може виявитися корисним розіграти ролі в співбесіді стосовно оцінок результатів діяльності.)

2. Можливо, було б краще уникнути будь-якої розмови стосовно проблеми та зачекати, поки ці випадки не повторяться знову, і тоді звернути її увагу на це?

5.Універмаг “Гімбел бразерс”, що знаходиться у Нью-Йорку, використовує “Метод польового аналізу” при оцінці працівника. Цей метод отримав свою назву на підставі того факту, що представник кадрової служби виходить у “поле”, тобто залишає свій стіл та іде на робоче місце керівника, щоб на місці отримати інформацію про роботу окремих службовців. Він має список осіб, які працюють у даному підрозділі, включаючи їх керівника. У нього є також певний список питань, зазвичай завчених напам`ять, які він задає керівнику стосовно кожного робітника. Ставляться питання та отримується усна відповідь на них. Замітки може робити представник кадрової служби, або секретар, рекомендований для цієї мети, керівнику ніякої канцелярської роботи виконувати не потрібно. Після закінчення співбесід представник кадрової служби повертається у свій офіс та диктує свої замітки. Звіти направляються керівнику підрозділу, який їх перевіряє, якщо є необхідність, а потім підписує, що свідчить про їх придатність.

При виставлянні загальної оцінки по кожному окремому робітнику використовуються такі терміни, як “чудово”, “задовільно” та “незадовільно”, а керівнику задаються питання: “Чи потрібне додаткове навчання?”, “Чи гідний він просування по службі?”. Крім того, якою б не була оцінка людини, аналітик, що займається проблемами персоналу, розглядає ще й деталі, підтверджуючі її обґрунтованість, задаючи питання типа: “Які факти ви можете навести на підтвердження цієї оцінки?”.

Важливим позитивним моментом програми Гімбела є звіт, який робить аналітик, розглядаючи відділ за відділом. Звіти про оцінки робітників готуються для кожного підрозділу, а коментарі з приводу стану взаємовідносин між робітниками, потреби в навчанні, ситуацій, які потребують прийняття заходів та інших сфер, включаються в сумарний звіт, який теж готує аналітик з проблем персоналу. Використовуючи цю програму, Гімбели підкреслювали дві необхідних вимоги: висококваліфіковані аналітики з проблем персоналу та міцна підтримка лінійного управлінського персоналу, включаючи повну підтримку вищого керівництва.

Обговоріть ситуацію у малих групах. Дайте відповіді на питання:

1. Назвіть вигоди від утримання аналітиків з проблем персоналу, які проводять бесіди з керівниками та готують форми індивідуальної оцінки?

2. Програма Гімбелов передбачає співбесіду керівника і працівника за підсумками оцінки. Як може допомогти спеціальна нарада керівників та аналітиків проведенню співбесід керівників з працівниками?

3. Як впливає вимога про обґрунтування оцінок, що висувається аналітиком, на якість загальних оцінок?

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.