 |
|
Інструментарій контролювання проектів.
Лекційне заняття 4
Тема6: Контролювання виконання проекту
1.Інструментарій контролювання проектів.
2. Проектні зміни.
Тема 7: Управління ризиками проектів
1. Сутність та види проектних ризиків.
2. Процеси управління ризиками.
3. Стратегії реагування на ризики
1. Батенко Л.П. Управління проектами: Навч. посібник / Л.П. Батенко, О.А. Загородніх, В.В. Ліщинська. – К.: КНЕУ, 2005. – 231 с.
2. Збаразька Л.О. Управління проектами: навч. посібник / Л.О. Збаразька, В.С. Рижиков, О.Ю. Єрфорт. – К.: Центр учбової літератури, 2008. – 168 с.
3. Клиффорд Ф. Грей. Управление проектами / Клиффорд Ф. Грей, Єрик У. Ларсон; пер. с англ. В. Дудников. – М.: Дело и сервис, 2007. – 608 с.
4. Тарасюк Г.М. Управління проектами: навч. посіб. / Г.М. Гарасюк. – К.: Каравела, 2004. – 344 с.
Тема6: Контролювання виконання проекту
Інструментарій контролювання проектів.
Контроль – процес, при якому керівник проекту встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, що негативно впливають на хід роботи та приймає управлінські рішення, які коригують виконання завдань для запобігання зривів виконання проекту.
Функції планування і контролю проектів взаємопов’язані: спочатку розробляються і плануються всі параметри проекту, потім він виконується згідно з цим планом. Паралельно здійснюється контроль проекту зіставленням фактичного рівня показників із запланованим, за необхідності план переглядається або коригується.
Виходячи зі схеми (рис. 8.1), яка показує нерозривний зв’язок між плануванням і контролем, побудуємо цілісну модель планування і контролю проекту (рис. 8.2).
Ця модель містить такі елементи:
1. Визначення проекту: створення WBS.
2. Систему оцінки WBS.
3. Планування:
організації;
систем;
кодування;
CTR-каталог;
календарні, ресурсні та витратні плани.
4. Виконання і контроль: збір інформації (даних); аналіз; оцінка; звітування; прийняття рішень і виконання.
5. Систему контролю за змінами.
1. Визначення проекту дає змогу розглянути, що являє собою проект, що потрібно зробити, аби досягти його мети. Воно містить такі складові:
Цілі проекту.
Стратегія виконання проекту.
Обсяг робіт.
WBS та її кодування.
Специфікації.
Приблизний календарний план (початок, кінець, найважливіші контрольні етапи, точки).
Орієнтовний бюджет.
2. Оцінка WBS. Вона містить оцінку вхідної інформації, необхідної для подальшого планування календарних строків, ресурсів і затрат.
3. Планування проекту. Передбачає створення: 1) OBS, СBS; 2) системи кодування проекту; 3) CTR-каталогу.
Ці роботи можна виконувати під час оцінки, до або протягом складання планів і підписання контрактів.
4. Контроль. У міру здійснення проекту накопичується інформація та аналізується хід його виконання, на підставі чого готуються звіти. Це робиться, аби вжити відповідних заходів у разі відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також потребує порівняння фактичних даних із оцінними та плановими. При цьому дуже важливо оцінки давати у тій самій структуризації, на підставі WBS, що і плани та їх контроль.
5. Система контролю за змінами. Як зазначалося, жоден проект не виконується без змін, тому треба передбачити систему контролю за змінами, яка б виконувала такі функції:
передування процесу прийняття рішень на підставі вагомих критеріїв процесу виникнення або впровадження змін;
моніторинг і звітування щодо головних наслідків змін.
Система контролю за змінами поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування.
Контроль — це процес перевірки виконання плану і вжиття заходів для усунення відхилень.
Як уже наголошувалося, запорукою успішного контролю є:
1. Ефективне планування — фіксує певні точки, вузли або дані для контролю. Якщо плани часто змінюються, їх важко контролювати (плани завжди виконуватимуться, оскільки їх змінюватимуть).
2. Ефективне звітування — має відповідати таким вимогам:
а) складатися за структурою і змістом планів (у протилежному випадку окремі групи і менеджер оцінюватимуть різні показники);
б) мають бути визначені критерії контролю;
в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомога менше часу на заповнення звітів.
Добре, якщо на звіт по кожному періоду витрачається не більш як одна година, інакше люди справедливо нарікатимуть, що їх відволікають від продуктивної праці.
Простий і зрозумілий інструментарій означає:
одноаркушевий звіт у розрізі WBS;
звіт виконання плану за визначеними критеріями, що потребує простих обчислень або відповідей типу «так» чи «ні»;
розміщення звітів на тому самому аркуші, що й плани (для цього у планах передбачається місце, а інколи — навіть можливі відповіді);
г) звіти повинні мати певну періодичність (а не готуватися тільки тоді, коли виникає привід для обговорення). Періодичність залежить від: тривалості проекту; стадії проекту; ризику і можливості провалу; рівня звітування.
На початку довгострокового проекту можна звітуватися один раз на шість тижнів, а ближче до кінця — щотижня або навіть щоденно;
д) звіти треба обговорювати на формальних (офіційних) зборах.
Обговорення у неформальній обстановці, за кавою, безумовно, має значення для зміцнення проектної команди, але не для контролю. Формальні збори мають порядок денний і головуючого. Для забезпечення ефективності й незначної тривалості таких зборів потрібно зосередити обговорення на визначенні проблем і відповідальних за їх вирішення. Проте не потрібно намагатися вирішити проблеми безпосередньо на зборах;
е) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.
3. Ефективний підсумковий огляд. На підставі фактичних даних команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту запланованим параметрам, і якщо ні — підраховує розміри і наслідки можливих відхилень (в основному у розрізі часу і витрат). Звіти використовуються для прогнозування кінцевих витрат і часу, а також величини відхилення їх від запланованих, оскільки можливі зростання їх призведуть до необхідності коригування проектної діяльності.
4. Ефективні дії. Щоб усунути проблеми, команда має вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути перегляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для припинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень. Ефективні дії потребують:
а) здатності обчислення впливу будь-яких змін у плані на результат виконання проекту. Це інколи називають аналізом «що… якщо…» («what… if…»), котрий має відстежити вплив змін на одному рівні на решту елементів, пов’язаних з ним, і на проект загалом;
б) рішення щодо вживання коригуючих заходів. Це залежить від менеджерів, їхнього авторитету, влади мотивувати і переконувати команду. Для цього потрібно сформувати у членів команди почуття відповідальності за досягнення спільної мети та допомогти їм зрозуміти, чим це вигідно для виконавців.
Планування сприяє розвиткові групової роботи, оскільки передбачає кооперацію, співробітництво і взаємозалежність виконавців, інтеграцію під час виконання проекту.
Контроль по-іншому впливає на мотивацію працівників. Традиційна точка зору полягає в тому, що без ефективної системи контролю виконання проекту робота зайнятих у ньому людей обов’язково уповільнюватиметься, стане неефективною. Як наслідок — збільшуватимуться терміни виконання робіт і витрати на проект. Тому контроль розглядається як умова підвищення продуктивності праці.
Проте існує інша мотиваційна функція контролю, яка справляє більший вплив на виконання проекту. В процесі планування і контролю люди отримують чіткі цілі, яких вони мають досягти за умови ефективної роботи, а також поточну інформацію про те, як вони працюють (у тому числі й порівняно з іншими членами проектної команди). Це сприяє мотивації на досягнення особистих цілей у межах загального плану проекту.
Контроль проекту має ще дві, так би мовити, «посмертні» (тобто після завершення проекту) функції:
по-перше, він допомагає в суді, коли ставляться певні вимоги, висуваються претензії якоїсь із сторін, що трапляється дуже часто. Тоді інформація, отримана в ході контролю за виконанням плану про певні зміни, є аргументом як для захисту, так і для звинувачення;
по-друге, щоб мати певний досвід і передбачати причини успіхів і провалів майбутніх проектів, треба робити завершальний аналіз ходу виконання кожного проекту. Необхідна інформація для цього може бути одержана в процесі планування і контролю.
На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:
1) інструменти фінансового контролю;
2) інструменти операційного контролю;
3) інструменти контролю поведінки робітників в організації.
Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю (див. рис.7.3.) як цілісної системи виступають:
- фінансовий аналіз;
- бюджетування;
- аудит.
Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему. Основними інструментами фінансового аналізу є:
- аналіз фінансової звітності організації;
- аналіз фінансових коефіцієнтів;
- аналіз беззбитковості.
Інструменти операційного контролю. На практиці широко використовують такі інструменти операційного контролю:
- графік Г.Гантта;
- сітьові графіки;
- метод оцінки та перегляду планів (PERT);
- метод критичного шляху (CPM);
- методи управління запасами;
- методи контролю якості.
Інструменти контролю якості. Одним з найважливіших інструментів контролю якості є статистичні методи контролю якості. При здійсненні статистичного регулювання технологічного процесу використовуються два підходи:
1. Статистичний приймальний контроль – використовується для контролю якості готової продукції за альтернативною ознакою або для контролю якості вхідних матеріалів і напівфабрикатів.
2. Статистичний контроль якості процесу – використовується для регулювання якості продукції і реалізується в процесі її виготовлення.
Мета статистичного контролю якості:
- встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;
- отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності;
- захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів;
- виявлення дефектної продукції на якомога ранішніх етапах її виготовлення;
- запобігання випуску недоброякісної продукції.
Статистичний приймальний контроль - вибірковий активний контроль, в основу якого покладеноє застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролю малої вибірки (проби).
Карта контроля технологічного процесу використовується в тих випадках, коли необхідно проконтролювати якість продукції або послуг в процесі виробництва. Мета полягає у тому, щоб виявити, коли процес виробництва виходить "з-під контролю" і починає випускатися продукція з неприпустимо нестабільною якістю. При цьому можна одразу приймати необхідні заходи по коригуванню процесу.
Проектні зміни.
Управлінням змінами — це реєстрація всіх змін у проекті (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни в проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін.
При реалізації проекту важливим процесом в управлінні проектами є управління змінами. Під зміною розуміють заміну одного рішення іншим внаслідок впливу зовнішніх і внутрішніх факторів під час реалізації проекту. До зовнішніх джерел змін проекту належать майже всі позапроектні ризики: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та ін. Проектна команда має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні ризики (а відповідно й на джерела цих змін), але вона повинна однозначно враховувати їх у процесі реалізації проекту.
Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту в процесі їх взаємовідносин при його реалізації. Кожний з учасників проекту може певною мірою впливати на запланований процес реалізації, вносячи зміни в календарні терміни, графіки постачань матеріалів і устаткування, фінансування проекту. Масштабність змін, зумовлених внутрішніми джерелами, залежить також від розмірів проекту.
На проект може вплинути також впровадження в організації нових виробничих процесів і технологій у період здійснення проекту. Таким чином, зміни проекту при його реалізації неминучі. Тому керівник повинен слідкувати за будь-якими змінами проекту, вміти оцінити наслідки їх впливу на кінцеві результати, порівнюючи витрати й результати.
Наприклад, замовник вносить зміни, що поліпшують кінцеві техніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник змінює початкову технологічну та проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підрядчик, як правило, вносить зміни до календарного плану, методів і послідовності виконання робіт. Зміни в проект вносяться постійно. Вони впливають як на кінцеві результати, цінність і ефективність проекту, так і на тривалість та терміни завершення його, вартість і бюджет, потребу в ресурсах і якість робіт.
Для врахування можливих змін на етапі розробки проекту необхідно створити резерви для покриття непередбачених витрат. Непередбачені зміни враховують під час аналізу потреби проекту у фінансуванні. Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх комплексний аналіз. Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію, необхідну для оцінки наслідків змін. Крім того, у процесі оцінки певної зміни необхідно проаналізувати як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться період експлуатації об'єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі ці проблеми варто аналізувати одночасно. Через те, що зміни можуть спричинити необхідність у додатковому фінансуванні, варіюванні термінів здачі об'єкта замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід залучати інвестора, замовника, постачальників.
Врахування змін дає змогу підвищити точність кошторисів витрат, в яких окремо зазначається стаття "Непередбачені витрати". Як правило, розрізняють основний та додатковий кошторис, і саме в останньому враховуються зміни, що очікуються протягом реалізації проекту. Непередбачені витрати обчислюються як у національній, так і в іноземній валюті (для врахування змін обмінного курсу).
Крім врахування можливих втрат від змін у кошторисах, важливим є врахування змін у контрактах, щоб уникнути конфліктних ситуацій між сторонами, зацікавленими в успішній реалізації проекту.
Висновки
Процес планування проектів — це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних та технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту. Загальний процес планування проектів включає такі етапи: визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ресурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту;
структуризацію проекту;
прийняття організаційно-технологічного рішення;
розробку сіткових моделей робіт;
оцінку спроможності реалізувати проект, оптимізацію по термінах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях;
підготовку необхідних документів до пакета планів;
затвердження планів і бюджету;
доведення планових завдань до виконавців;
підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів.
Результатом процесу планування є затвердження плану проекту. План проекту — це формальний та затверджений документ, який використовується для управління виконанням проекту; це документ (або набір документів), який змінюється при надходженні додаткової інформації, в той час, як базовий план необхідний для контролю виконання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на зміни.
Контроль — процес, при якому керівник проекту встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, що негативно впливають на хід роботи, та приймає управлінські рішення, які коригують виконання завдань для запобігання зривів виконання проекту.
Одним з основних процесів управління проектами є управління змінами, які вносяться при реалізації проекту. Під управлінням змінами розуміють реєстрацію всіх змін у проекті (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни в проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін.
Управління змінами — це принципи, програми та інструментарій, які забезпечують можливість топ-менеджменту компаній керувати розвитком бізнесу.
Інструментарій управління змінами:
ü карта змін, яка визначає причини змін та їх візію,
ü програми короткострокових та довгострокових дій,
ü план та принципи комунікації в компанії,
ü індикатори, через які відслідковується прогрес розвитку компанії.