Здавалка
Главная | Обратная связь

Умови та причини виникнення конфліктних ситуацій.



Соціальний розвиток немислимий без конфліктів, оскільки в суспільстві, трудовому колективі завжди існують перераховані вище протиріччя, які є їх основою. Але конфлікти виникають лише за певних умов та причин. Умови – це грунт конфлікту, на якому він зароджується й визріває, а причини – це каталізатори умов.

Умови виникнення конфліктних ситуацій в трудових колективах:

Þ штучно збережені в колективах – побутові, національні та інші звичаї і традиції, які можуть примусово культивуватися окремими його членами;

Þ недоліки в організації праці й побуті членів трудового колективу та членів їхніх сімей;

Þ перевантаження в колективі аморальних відносин між його членами як по «вертикалі», так і по «горизонталі»;

Þ наявність у трудовому колективі неформальних мікрогруп із негативною спрямованістю їхньої діяльності;

Þ недовіра до керівника до підлеглих, яка виражається в непотрібній опіці, підміні їх при виконанні ними своїх обов’язків;

Þ прискіпливе або поблажливе ставлення керівника до своїх підлеглих і навпаки.

Відкритому прояву конфлікту передує цілий ряд причин, які носять особистий та виробничий характер. Причини особистого характеру (змісту) умовно можна об’єднати в три групи:

1).Причини фізичної несумісності. 2).Причини емоційної несумісності. 3).Причини інтелектуальної несумісності.

Конфлікти, які стосуються першої групи причин, виникають через наявність у людей певних фізичних недоліків (наприклад, пітливість тіла) та негативних звичок (наприклад, вживання слів-паразитів, виникнення різних шумів під час їжі). Спеціальні дослідження показали, що на цю групу причин припадає 20% усіх конфліктів. Такі конфлікти ліквідовуються досить легко.

Конфлікти, які виникають з причин другої групи, пов’язані з антипатією у взаєминах людей (злість, гнів, ненависть, роздратування). Ця група причин сприяє виникненню конфліктів у 38% випадках і вони протікають більш складно та довготривало. Ліквідувати ці причини можна цілеспрямованою виховною роботою, об’єктивною оцінкою всіх якостей характеру людей.

Причини виникнення конфліктів третьої групи є наслідком недостатнього спілкування, інтелектуального розвитку людей, обмеженості їхньої розумової та пізнавальної діяльності і, у зв’язку з цим, неправильної поведінки. На цю групу припадає 42% всіх конфліктів і ліквідувати їх найважче.

До причин виробничого характеру (змісту) відносяться: -порушення в режимі роботи, -зниження заробітної плати працівників, -погіршення умов праці, -неправильний розподіл ресурсів, -невірний вибір напрямків техніко-технологічного розвитку підприємства, -свідоме спотворення інформації про діяльність організації та ін.

Основними причинами конфліктів також є: розподіл ресурсів, взаємозалежність завдань, несхожість цілей, відмінності в уявленнях про якусь конкретну ситуацію та про цінності, різне розуміння та сприйняття цінностей, відмінності в манері поведінки, в рівні освідченості, погані комунікації.

Розподіл ресурсів. Навіть у великих організаціях ресурси завжди обмежені. Керівництво має вирішити, як розподілити матеріали, фінанси між різними групами, щоб ефективніше досягнути цілей організації. Необхідність розподіляти ресурси завжди призводить до конфліктів, адже люди завжди хочуть отримати не менше, а більше. Виділити більшу частину ресурсів комусь одному означає, що інші отримають менше від загальної кількості.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує всюди, де одна людина або група залежать від виконання завдань іншої людини або групи. Наприклад, якщо один з шести інженерів, зайнятих розробкою нової продукції, не працює як слід, інші можуть відчути, що це заважає виконувати їм власні завдання. А це, в свою чергу, призводить до конфлікту між групою і тим інженером, який, на її думку, погано працює.

Оскільки всі організації є системами, які складаються із взаємопов’язаних елементів, при неадекватній роботі одного підрозділу чи людини взаємопов’язаність завдань може стати причиною конфлікту.

Певні типи організаційних структур також збільшують можливість конфлікту. Така можливість зростає при матричній структурі організації, коли спеціально порушується принцип єдиноначальності. Можливість конфлікту є великою в функціональних структурах, оскільки кожна функція приділяє увагу своїй власній галузі спеціалізації. В організаціях, де основою організаційної системи є відділи, керівники взаємопов’язаних підрозділів підпорядковуються загальному керівництву вищого рівня, зменшуючи можливість конфлікту, який виникає часто через суто структурні причини.

Несхожість цілей. Можливість виникнення конфлікту збільшується, коли організації стають більш спеціалізованими і розбиваються на підрозділи. Спеціалізовані підрозділи формують свої цілі і приділяють їм часом більше уваги, ніж цілям організації. Наприклад, відділ постачання може захотіти закупити велику кількість сировини, аби знизити собівартість одиниці продукції, а фінансовий відділ хоче скористатися грошима, які були взяті під товарно-матеріальні запаси, та інвестувати їх, щоб збільшити загальний прибуток на інвестований капітал.

Відмінності в уявленнях і цінностях. Уявлення про якусь ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, аби об’єктивно оцінити ситуацію, люди можуть розглядати лише ті погляди, альтернативи і аспекти ситуації, які, на їхню думку, сприятливі для їхньої групи та особистих потреб.

Відмінності в цінностях – дуже поширена причина конфліктів. Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на власну думку, а керівник може вважати, що підлеглий має право на власну думку лише тоді, коли його запитують, і мусить робити те, що йому наказують. Висококваліфікований персонал відділу вважає необхідним стежити за роботою підлеглих, відмінності в цінностях, напевно, викличуть конфлікт. Конфлікти зароджуються в лікарнях між адміністративним персоналом, який прагне ефективності і рентабельності, та медичним персоналом, для якого найбільшою цінністю є якість допомоги хворим.

Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді. Ці відмінності можуть збільшувати можливість виникнення конфлікту. Є люди, які постійно виявляють агресивність, які готові сперечатися за кожне слово. Вони своєю присутністю створюють «конфліктну» атмосферу. Відмінності життєвого досвіду, освіти, віку і соціальних характеристик зменшують ступінь взаєморозуміння і співробітництва між представниками різних підрозділів.

Незадовільні комунікації. Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конфлікту. Вона може діяти як каталізатор конфлікту, заважаючи окремим працівникам або групі зрозуміти ситуацію, думку інших. Поширені проблеми передачі інформації, що призводять до конфлікту: неоднозначні критерії якості, неспроможність точно визначити посадові обов’язки і функції всіх співробітників і підрозділів. Ці проблеми виникають через неспроможність керівників розробити і донести до відома підлеглих точний опис посадових обов’язків.

Загалом, якщо у відділах, підрозділах, чиї інтереси протистоять, працюють спокійні, впевнені у собі люди, вірогідність виникнення конфліктів є дуже малою.

Різні люди по різному сприймають конфлікти. Є такі види сприйняття конфліктів: *бурхливе, *байдуже, *одностороннє, *двохстороннє. Коли зчиняється великий шум, всі знають, у чому справа. Бурхливу фазу конфлікту легко виявити, впізнати. А про «холодний» конфлікт, який розвивається без галасу, знають лише ті, хто конфліктує. Бувають випадки, коли одна група взагалі не знає, що інша вступила з нею у конфлікт. Чим гостріше відчувають конфлікт учасники, тим більше шансів на його подолання. Чим раніше керівник помітить конфлікт, тим краще.

Аналіз конфлікту. Слід розрізняти конфлікти, які виникають на грунті ділових стосунків, і ті, які називають «особистими». З останніми набагато складніше впоратися. Особисті конфлікти переносяться на професійний рівень, оскільки в цій галузі легше застосувати логічні судження. Також слід розуміти, який конфлікт є справжнім, а який уявним. При справжньому конфлікті причину слід шукати серед учасників. При уявному конфлікті причина може бути зовнішньою. У такому випадку можна «лікувати» лише симптоми конфлікту.

3. Методи розв’язання конфліктів.

Є кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією. Їх можна поділити на дві категорії: структурні і між особові.

Не можна вважати причиною конфліктних ситуацій лише відмінності у характерах. Керівник має починати з аналізу фактичних причин, а потім застосовувати відповідну методику.

Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики розв’язання конфліктів.

СТРУКТУРНІ МЕТОДИ РОЗВ’ЯЗАННЯ КОНФЛІКТУ:

Ø розв’язання вимог щодо роботи;

Ø використання координаційних інтеграційних механізмів (через команди, ієрархію посадових осіб, підрозділи, функції, служби тощо.)

Ø визначення загально організаційних комплексних цілей з метою спрямування зусиль усіх працівників на досягнення загальної єдиної мети;

Ø використання системи винагород (премій, матеріальних заохочень, підвищення по службі тощо).

Роз’яснення вимог до роботи. Це один з найкращих методів управління. Керівник роз’яснює, які результати очікує від кожного співробітника та підрозділу. Тут треба згадати такі параметри як рівень результатів, який потрібно досягти, хто забезпечує інформацію і хто отримує різну інформацію, визначити ступінь відповідальності, чітко окреслити політику, процедури, правила. Але керівник роз’яснює ці питання не для себе, а таким чином, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого від них чекають у конкретній ситуації.

Координаційні й інтеграційні механізми. Один з найпоширеніших механізмів – ланцюг команд. Як відзначив М.Вебер та представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень та інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих мають різні думки з приводу одного питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до спільного шефа, якому і слід запропонувати прийняття рішення. Також корисними є засоби інтеграції: використання служб, між функціональних груп, цільових груп і т.д. Дослідження показали, що організації, які підтримували потрібний рівень інтеграції, досягли більшої ефективності, ніж ті що не робили цього.

Наприклад, в компанії склалася конфліктна ситуація між виробничим відділом і відділом збуту. Проблему розв’язали шляхом створення проміжної служби, яка координувала обсяги замовлень і продажу. Ця служба налагоджувала зв’язок між відділами.

Загально організаційні комплексні цілі. Ефективне втілення таких цілей потребує спільних зусиль кількох співробітників, груп чи відділів.

Ідея , закладена у вищі цілі – спрямувати зусилля всіх учасників на досягнення спільної мети.

Як приклад, професори Паскаль і Атос наводять компанію «Мак Дональд». Починаючи будувати свою імперію ресторанів швидкого обслуговування , «Мак Дональд» спрямував свою увагу не тільки на ціни, якість і частку ринку. Керівництво компанії вважало, що вони дійсно надають послугу американцям, які мають обмежені кошти. Ця соціальна місія надала велику вагу оперативним цілям. Повари і офіціанти, які працюють під вивіскою «Мак Дональд», віднеслися до цих цілей більш вищого рангу як до корисного прийому, який допомагає витримати загально фірмову сувору систему контролю за якістю. Додержуватися високих стандартів було легше, коли вони подавалися в контексті допомоги суспільству.

Структура систем винагород. Люди, котрі сприяють досягненню комплексних цілей, допомагають іншим групам організації та намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, мають нагороджуватися подякою, премією, визнанням або підвищенням.

Важливо аби система винагород не заохочувала неконструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє втіленню загально організаційних цілей, допомагає зрозуміти людям, як їм поводитися в конфліктній ситуації, аби це співпадало з бажанням керівництва.

Відомі 5 основних між особистих способів розв’язання конфлікту: ухилення, згладжування, примус, компроміс, розв’язання проблеми.

УХИЛЕННЯ. Людина намагається ухилитися від конфлікту. Р.Блей і Д.Мутон вважають, що один із способів розв’язання конфлікту – це не потрапляти в ситуації, які провокують виникнення протиріч.

ЗГЛАДЖУВАННЯ. Цей стиль характеризується поведінкою, продиктованою переконанням, що не варто сердитися, тому що ми всі – «одна щаслива команда». Той, хто намагається згладити конфлікту ситуацію, намагається притупити ознаки агресивності й конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. Але при згладжуванні наростає загальна стурбованість, неспокій, що врешті-решт прорветься на зовні.

ПРИМУС. Спроба змусити когось прийняти власну точку зору за будь-яку ціну. Той хто намагається це зробити, зовсім не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує такий стиль, завжди поводиться агресивно, для впливу на інших використовує владу. Такий стиль може бути ефективним у ситуаціях, коли керівник має значну владу над підлеглими. Однак такий стиль пригноблює ініціативу підлеглих і викликає обурення в персоналу.

КОМПРОМІС, Характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але частково. Здатність до компромісу цінується високо, оскільки зменшує недоброзичливість, дає можливість вирішити конфлікт так, що це задовольнить обидві сторони.

Розв’язання проблеми. Такий стиль – це визнання різниці в поглядах і готовність ознайомитися з іншими точками зору для того, щоб зрозуміти причини конфлікту і віднайти курс дій, прийнятний для всіх. Той, хто послуговується цим стилем, не прагне домогтися свого за рахунок інших, а шукає найкращий варіант розв’язання конфліктної ситуації.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.