Главная | Обратная связь

Аналіз варіантів альтернативних рішень, оптимальне використання ресурсів за умив обмежень.

Вибір кращого варіанта з декількох можливих здійснюється на підставі диференціального аналізу релевантної інформації.

Релевантна інформаціяє суттєвою для прийняття рішення, тобто вона містить ті дані, які слід враховувати при підготовці ін­формації для прийняття рішення керівництвом.

Нерелевантна інформаціявключає несуттєві, надлишкові дані про витрати і доходи.

Тому для аналізу альтернативних варіантів рішення доцільно брати лише релевантні доходи і витрати, тобто такі, що можуть бути змінені внаслідок прийняття рішення. Ними можуть бути лише доходи і витрати, що стосуються майбутнього, а ті, що мали місце в минулому, вже ніякими управлінськими рішеннями не можна змі­нити

Диференціальнівитрати і доходи - це ті, які становлять різни­цю між альтернативними варіантами.

При прийнятті операційних рішень необхідно враховувати такі моменти:

o якщо різні альтернативи передбачають різну величину витрат, а сума доходу не змінюється, то вигідним є варіант з наймен­шими диференційними витратами;

o якщо різні альтернативи викликають зміну і витрат і доходів, то кращим є варіант, при якому буде максимальним диференційний прибуток (різниця між диференційним доходом і диференційними витратами);

o при виборі альтернативи необхідно порівнювати загальні величини доходів і витрат, а не на одиницю, бо вони можуть залежати від обсягу діяльності.

Типовими прикладами операційних (поточних) рішень є: рішення стосовно спеціального замовлення; рішення щодо розширення або скорочення сегменту; рішення стосовно вироблення чи придбання напівфабрикатів; оптимальне використання обмежених ресурсів; рішення стосовно ціноутворення.

Вибір кращого варіанта здійснюється шляхом визначення і по­рівняння диференційних витрат і диференційного доходу та розра­хунку диференційного прибутку. Однак при прийнятті остаточного рішення необхідно враховувати не лише поточні вигоди, а й довго­строкові наслідки.

При плануванні обсягу виробництва та реалізації продукції під­приємство стикається з певними обмеженнями, що існують. Серед них можна виділити потужність підприємства, наявність робочої сили, наявність матеріальних та фінансових ресурсів, можливість реалізації продукції на ринку та ін. Тому для досягнення максималь­ної ефективності діяльності підприємство мусить обирати ті види діяльності, які за умов існуючих обмежень будуть найбільш вигідни­ми. При цьому обов'язковим є найбільш оптимальне використання обмежених ресурсів.

Схема проведення аналізу за умов існуючих обмежень залежить від їх кількості. Якщо на підприємстві існує одне обмеження (по­тужність або кількість робочої сили), то аналіз проводиться з вико­ристанням показника маржинального доходу на одиницю обмежуючого фактору. На основі цього показника порівнюються можливі види діяльності і визначається найбільш вигідний.

Однак така ситуація зустрічається не часто. Як правило, підпри­ємство стикається з двома і більше обмеженнями, від яких залежить обсяг виробництва і реалізації продукції.

При наявності двох обмежень можна використати два варіанти аналізу: розв'язання системи рівнянь з двома невідомими; графічний.

При наявності трьох і більше обмежень аналіз виконується з використанням лінійного програмування, з допомогою яких розв'язується ряд лінійних рівнянь.

Рішення стосовно спеціального замовлення- це рішення стосовно отриманої пропозиції на разовий продаж продукції або надання послуги за ціною, нижчою за звичайну (або навіть нижчою за собівартість). Для прийняття такого рішення необхідно визна­чити собівартість виробництва одиниці продукції, яка базується на релевантних витратах, та порівняти її з ціною, що пропонується. При цьому релевантними витратами є змінні витрати, оскільки саме вони змінюються при зміні обсягу виробництва. Постійні ж витрати при цьому розглядаються як нерелевантні. Це пояснюється такими причинами:

? короткий проміжок часу;

? незмінність виробничих потужностей;

? існування релевантного діапазону.

Отже, якщо ціна спеціального замовлення більша, ніж релевантні виробничі витрати на одиницю продукції, спеціальне замовлення слід прийняти. Це дозволить підприємству отримати прибуток.

Рішення стосовно скорочення діяльності.Необхідність рі­шення щодо скорочення діяльності найчастіше виникає при наяв­ності у підприємства збиткового сегмента. Традиційно вважається, що ліквідування такого сегмента і (або) заміна його іншим сегментом збільшить прибуток підприємства в цілому. Проте для прийняття зазначеного типу рішення необхідно з'ясувати, чи покриває збитко­вий сегмент свої власні витрати. Для цього здійснюють порівняння звітів про фінансові результати, один з яких характеризує ситуацію до ліквідації сегмента, а другий - стан підприємства після операції ліквідації. Такі звіти складають на основі калькулювання змінних витрат. Оскільки діяльність сегмента буде припинена, то зникнуть і його змінні витрати. Крім того, слід проаналізувати постійні витра­ти підприємства і виділити з їх складу ті, які прямо зіставляються зі збитковим сегментом. Це - так звані прямі постійні витрати, яких можна уникнути у разі припинення діяльності цього сегмента. У ці­лому «критичним» кількісним показником, який обґрунтовує необ­хідність ліквідації конкретного сегмента, можна вважати відсутність у нього маржинального доходу. Таким чином, релевантними будуть дані про всі прямі витрати сегмента, тобто як змінні, так і постійні, що безпосередньо пов'язані з його діяльністю, а також про доходи цього сегмента.

Приклад 4. Магазин «Ротонда» має три секції реа­лізації одягу: для чоловіків, для жінок, спортивного. Показники роботи секцій наведено у табл. 1

З табл. 1 видно, що секція спортивного одягу збиткова. Але чи варто її закривати?

Таблиця 1 Звіт про діяльність магазину «Ротонда», тис. грн

Показник (стаття)	Секція одягу	Разом
чоловічого	жіночого	спортивного
Обсяг продажів
Собівартість проданого товару
Постійні витрати: на утримання секції на утримання магазину
Операційний прибуток (збиток)			(15)

Розглянемо результати роботи магазину у випадку закриття збиткової секції та порівняємо їх з фактичними (табл. 2)

Таблиця 2 Вплив закриття збиткового підрозділу на загальні результати діяльності магазину, тис. грн

Показник (стаття)	Фактично	Після закриття секції	Відхилення (+,-)
Обсяг продаж			-450
Собівартість проданого товару			-350
Маржинальний доход			-100
Постійні витрати на утримання секції			-70
Внесок підрозділів у покриття загальних витрат магазину і створення прибутку			-30
Постійні витрати магазину (адміністративні, загальногосподарські тощо)			-
Операційний прибуток (збиток)			-30

Отже, при закритті збиткової секції маржинальний доход ма­газину зменшиться на 100 тис. грн, а постійні витрати на утриман­ня секцій ~ лише на 70 тис. грн, постійні загальні витрати магазину не зміняться, а прибуток зменшиться на ЗО тис. грн. Таким чином, за даних умов закриття збиткової секції є недоцільним.

Але якщо звільнену територію використати в інших цілях (здавання в оренду, розширення секції жіночого одягу і т. ін.), то висновки за результатами аналізу можуть змінитися. Наприклад, якщо площі збиткової секції передати в оренду за суму, що пере­вищить ЗО тис. грн, то фінансові показники магазину в цілому покращаться.

Наведені розрахунки можна не виконувати, якщо скориста­тися правилом: закриття збиткового підрозділу доцільне лише тоді, коли втрата маржинального доходу внаслідок цього буде меншою за економію постійних витрат. У нашому прикладі на­впаки: втрата маржинального доходу перевищує економію вит­рат на ЗО тис. грн, саме на таку суму погіршуються загальні фінан­сові результати. При альтернативному використанні звільненої площі до економії витрат необхідно додати релевантні доходи від такого використання (суму орендної плати або додаткового прибутку) і одержану суму порівнювати з втратою маржинально­го доходу.

Рішення стосовно виготовлення напівфабрикатів у власному виробництві чи придбання їх ззовні.Виробляти чи купувати - це альтернатива відносно того, що вигідніше: самим виробляти окремі компоненти продукції (виконувати роботи) чи купувати їх у зовніш­ніх постачальників (підрядників).

Аналіз для вирішення цієї проблеми передбачає:

1) визначення релевантної виробничої собівартості компонента (послуги, роботи);

2) диференціальний аналіз витрат;

3) урахування якісних факторів та не фінансової інформації про можливі наслідки такого рішення на перспективу.

Рішення типу «продавати чи переробляти далі».Якщо під­приємство виготовляє спільні продукти, які мають спільні процеси виробництва та витрати до так званої точки відокремлення, то може постати питання чи переробляти спільний продукт після точки від­окремлення, чи краще його продати. Якщо підприємство вирішує продовжити переробку, то всі витрати на додаткову переробку піс­ля точки відокремлення будуть релевантними - і постійні і змінні. Крім того, виручка від реалізації готового продукту після додатко­вої переробки є релевантною інформацією. При цьому всі попередні витрати, які є спільними для всіх спільних продуктів, розглядаються як нерелевантні, оскільки стосуються минулого.