Здавалка
Главная | Обратная связь

Переваги складання бюджетів та організація бюджетування



Метою бюджетування є:

· здійснення преіодичного планування;

· забезпечення координації, кооперації та комунікацій;

· змусити менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани;

· забезпечення усвідомленості витрат на діяльність підприємства;

· створення основи для оцінки і контролю виконання;

· мотивація працівників шляхом орієнтації на досягнення мети організації;

· виконання вимог законів і контрактів.

Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування операцій підприємст­ва, дає змогу передбачати майбутні проблеми і визначати найкращий шлях удоско­налення стратегічної мети.

Якщо різні підрозділи або менеджери діятимуть окремо, то шансів на досяг­нення спільної мети поменшає.

Бюджетування вможливлює уникнення анархії, узгодження дій та інтересів різних членів організації.

Дуже важливим аспектом бюджетування є те, що воно змушує менеджерів кількісно обґрунтовувати їхні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов'язані з виконанням їх.

 

Крім того, бюджети мотивують працівників підприємства на досягнення по­ставленої мети за умови, що вони брали участь у розробленні бюджетів і зацікав­лені в досягненні встановлених показників.

У деяких випадках складання бюджетів передбачено законодавством або є умовою контрактів. Наприклад, установи, що фінансуються з державного бюд­жету або зі спеціальних фондів, мають складати бюджети в межах виділених коштів.

Генеральний (зведений) бюджет (Master Budget) — сукупність бюджетів, що узагальнюють майбутні операції усіх підрозділів підприємства. Він включає дві групи бюджетів: операційні та фінансові.

Операційні бюджети (Operating Budgets) — сукупність бюджетів витрат і дохо­дів, які забезпечують складання бюджетного звіту про прибуток.

Фінансові бюджети (Financial Budgets) — сукупність бюджетів, що відображає заплановані грошові потоки та фінансовий стан підприємства. Прикладами фі­нансових бюджетів є бюджет грошових коштів та бюджетний баланс.

Існує три основні підходи до організації процесу бюджетування:

· "згори — вниз";

· "знизу — вгору";

· "знизу — вгору / згори — вниз".

Підхід "згори-вниз" (Тор — Down) означає, що вище керівництво компанії цілком здійснює процес бюджетування з мінімальним залученням менеджерів підрозділів і відділів нижчого рівня. Такий підхід дає можливість повністю врахувати стратегічні цілі компанії, зменшити витрати часу й уник­нути проблем, пов'язаних з узгодженням та узагальненням окремих бюджетів.

Разом з тим недоліком такого підходу є слабка мотивація менеджерів нижчої та се­редньої ланки щодо досягнення цілей, у роз­робці яких вони не брали участі, та нехту­вання джерелом інформації, яке перебуває на цьому рівні управління.

Тому підхід "згори — вниз" є виправда­ним лише в жорстко централізованих орга­нізаціях або невеликих фірмах, де не існує значної дистанції між головним керівницт­вом і операційними підрозділами. Поряд з тим, такий підхід може бути застосований у разі відсутності в керівників середньої та нижчої ланки необхідних знань і досвіду в розробленні значних бюджетів.

Підхід "знизу — вгору (Bottom — Up) означає, що спочатку керівники різних підрозділів (відділів, ділянок, служб тощо) складають бюджети щодо діяльності, за яку вони відповідають.

Далі бюджети послідовно узагальнюють і координують на вищому щаблі управ­ління.

Наприклад, керівники ділянок складають бюджети, які потім узагальнюють у бюджеті відповідного цеху.

Своєю чергою, бюджети цехів узагальнюють у бюджети заводу. На підставі бюджетів заводів складають загальний бюджет виробництва компанії. За такого підходу керівництво компанії відповідає головним чином за коор­динацію бюджетного процесу та схвалення генерального (зведеного) бюджету.

Перевагою такого підходує мотивація керівників нижчої та середньої ланки щодо досягнення цілей, у розробці яких вони беруть участь, посилення комуні­кації між різними підрозділами компанії, що сприяє точності та ув'язці заплано­ваних показників.

Недоліком цього підходу є зростання витрат часу на підготовку бюджетів, оскільки залучення до процесу бюджетування значної кількості людей потребує відповідних зусиль з координації їхніх дій та узгодження даних.

Крім того, за такого підходу посилюється вплив поведінки та кваліфікації окремих людей на бюджетний процес. Зокрема, в практиці непоодинокими є випадки застосування "бюджетного зазору", тобто завищення запланованих ви­трат або заниження запланованих доходів з метою забезпечення в майбутньому високих показників діяльності та гарантованої винагороди. У разі недостатніх знань і досвіду бюджетування керівників нижчої та середньої ланки зростає кіль­кість помилок, що також знижує надійність бюджетів.

Виходячи з цього, підхід "знизу — вгору" застосовують лише в разі, коли структура компанії забезпечує надійну комунікацію підрозділів, а керівники нижчої та середньої ланки здатні складати релевантні й достовірні бюджети та є довіре­ними особами вищого керівництва.

У практиці поширенішим є комбінований підхід "знизу — вгору / згори — вниз" (Bottom — Up / Top — Down), який узагальнює й збалансовує найкращі моменти двох раніше розглянутих підходів.

За такого підходу вище керівництво надає загальні директиви щодо цілей компанії, а керівники нижчої та середньої ланки готують бюджети, спрямовані на досягнення цілей компанії.

У процесі складання й узагальнення бюджетів здійснюють обговорення їх та узгодження керівниками різних рівнів.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.