Главная | Обратная связь

На процес прийняття рішень

 

Основою концепції релевантності облікової інформації є теоретична ак-сіома, суть якої зводиться до того, що для досягнення поставлених перед під-приємством цілей його керівництву необхідно постійно приймати різноманітні управлінські рішення, які стосуються як поточної операційної, фінансової та інвестиційної діяльності, так і майбутньої стратегії розвитку підприємства. При цьому процедура прийняття рішень визнається однією з функцій процесу уп-равління. Відповідно за своєю сутністю, на переконання провідних вітчизняних науковців, зокрема Домбровського В.М., Гнилицької Л.В., Коршикової Р.С., управлінське рішення є „певним директивним актом, який має цілеспрямований вплив на об'єкт управління і заснований на аналізі достовірної інформації, що характеризує конкретну управлінську ситуацію, визначає цілі та містить конк-ретну програму дій [17 : 174].

З іншої точки зору, процес прийняття рішень доцільно розглядати пере-дусім як процедуру вибору між різними альтернативами. Термін „альтернати-ва” передбачає вибір одного з існуючих варіантів дій для одержання заплано-ваного результату найбільш оптимальним шляхом. В результаті „прийняти рі-шення” означає вибрати з деякої множини варіантів лише один, який відповідає потребам досягнення поставленої перед підприємством мети. При цьому, однак в більшості випадків виникає необхідність впорядкування (диференціації, аб-сорбції, ранжування) всіх можливих варіантів за певними критеріями. Тому процес прийняття рішень можна розглядати: по-перше, у вузькому значенні як вибір найкращої з можливих альтернатив; по-друге, у широкому розумінні як впорядкування існуючих альтернатив. З точки зору комплексного підходу уп-равлінські рішення доцільно класифікувати за наступними ознаками (рис. 7.1).

Рис. 7.1. Логічно-структурна модель загальної класифікації управлінських рішень

 

Прийняття стратегічних рішень передбачає вибір стратегії, що забезпе-чить встановлення довгострокових конкурентних переваг підприємства. Такі рішення пов'язані передусім з капітальними вкладеннями та поширюються на значний період часу (понад п'ять років).

Прийняття тактичних та операційних рішень пов'язано з вибором аль-тернативи, наслідки впровадження якої проявляються негайно або через корот-кий проміжок часу. Операційні рішення часто називають поточними або корот-костроковими. Але незважаючи на досить обмежений строк їх дії (до року або в межах операційного циклу), їх обов'язково слід узгоджувати із стратегічними цілями підприємства. Наприклад, господарюючий суб'єкт виробляє потенційно збитковий товар для збереження своєї частки ринку або так званої „повної про-дуктової лінії”, оскільки збитковий товар дозволяє реалізовувати інші види про-дукції (поєднані продукти). Крім того, для прийняття поточних рішень існує ба-гато обмежень, зокрема, неможливість точно визначити стадію життєвого цик-лу товару. Отже, віддавати перевагу операційним рішенням над стратегічними нераціонально, хоча слід зазначити, що часто замість того, щоб спрямовувати свої зусилля на досягнення стратегічних цілей, окремі менеджери вирішують завдання максимізації прибутку в короткостроковій перспективі, оскільки від рівня фінансового результату, що відображається в бухгалтерській звітності підприємства, залежить їх особистий дохід.

Релевантними вважаються витрати, які: 1) пов'язані з відповідною аль-тернативою і можуть вплинути на прийняття рішень, тобто для різних рішень релевантні дані будуть різні; 2) стосуються тільки майбутнього, тобто їх можна уникнути при виборі однієї з альтернатив. Таким чином, під час оцінювання існуючих альтернатив ті доходи та витрати, які зростатимуть або зменшувати-муться в результаті прийняття того чи іншого рішення, є релевантними. Відпо-відно, показники, на які прийняте рішення не впливає, вважаються нерелевант-ними і до уваги не беруться. Тому для прийняття поточних рішень важливо змі-нити традиційний підхід до аналізу інформації, який звичайно застосовують у фінансовому обліку. Наприклад, нарахування амортизації основних засобів у фінансовому обліку розглядається як витрати звітного періоду. Проте з метою прийняття рішення про можливість реалізації об'єкта основних засобів (плану-вання майбутніх операцій) такі витрати в подальших розрахунках участі не бе-руть, оскільки вони є витратами минулих періодів, які вже неможливо змінити будь-якими діями. В процесі прийняття поточних рішень доречно скористатися такими правилами [16 : 124]:

якщо альтернативний вибір впливає на величину витрат, але доходи при цьому залишаються незмінними, то найкращим з альтернативних варі-антів буде той, що веде до найменших диференційних витрат;

якщо альтернативний вибір впливає водночас на величину витрат і на величину доходів, то найкращим вважатиметься той альтернативний ва-ріант, який забезпечуватиме більший диференційний прибуток;

для обґрунтування вибору тієї чи іншої альтернативи необхідно порів-нювати загальні величини доходів івитрат, оскільки значення окремих показників на одиницю продукції може залежати від обсягу діяльності.

Узагальнену модель процесу прийняття рушень ілюструє рис. 7.2.

Слід однак зазначити, що рішення повинні ухвалюватися з урахуванням не лише кількісних, але й якісних показників. Наприклад, такі чинники, як престиж підприємства, моральні обов'язки тощо, не можуть бути виміряні у кількісному виразі, однак реально справляють значний вплив на рішення керів-ника. Тому економічна оцінка існуючих альтернатив повинна проводитись за обома напрямами, навіть при умові, що врахування якісних чинників призведе до зростання обсягу загальних витрат з метою досягнення поставленої мети.

Рис. 7.2. Послідовність дій у процесі прийняття оперативних управлінських рішень

 

В процесі прийняття оперативних (поточних) управлінських рішень не-обхідно чітко дотримуватись представленої послідовності. Слід, однак зазначи-ти, що кількість етапів формування та практичної реалізації управлінського рі-шення може коливатись від трьох до десяти (залежно від ситуації). В найпрос-тішому вигляді технологію прийняття рішення можна представити у вигляді трьох основних кроків (рис. 7.3).

 

 

Рис. 7.3. Загальні етапи процесу прийняття рішень

 

Більш деталізовану технологічну модель прийняття управлінського рі-шення можна відобразити наступною схемою (рис. 7.4.).

 

 

Рис. 7.4. Технологія процесу прийняття управлінського рішення

 

Найбільш відповідальним етапом підготовки та прийняття управлінсь-кого рішення є правильне розуміння проблеми та чітка постановка завдання, оскільки на всі подальші дії функціонального спеціаліста, який прийматиме рі-шення, суттєво впливатиме зміст сформульованої проблеми і завдання.