 |
|
Методика і техніка контролю за виконанням бюджетів
В узагальненому вигляді бюджетний контроль як продовження плану-вання містить три взаємопов'язані стадії: 1) реєстрацію фактичних даних і скла-дання звіту про виконання бюджету; 2) зіставлення фактичних результатів з бюджетними й аналіз відхилень; 3) забезпечення зворотного зв'язку і за необ-хідності перегляд бюджетів (рис. 8.4).
За переконанням багатьох авторів, більш об'єктивною оцінкою успіхів підприємства є порівняння одержаних показників не з даними минулих періо-дів, а з бюджетними даними: бюджет являє собою оцінку запланованих цілей, тоді як фактичні результати означають досягнення. Використання інформації минулого як бази для оцінки поточного стану речей може викривити аналіз, оскільки не враховуються зміни в умовах діяльності, наприклад, такі як онов-лення технології, зміни в складі працюючих, номенклатурі продукції тощо. Крім того, порівняння з минулими періодами не може показати, чи дійсно фак-тично одержані результати є позитивними саме на стільки, наскільки це очіку-валося. Звичайно, поліпшення економічних показників підприємства протягом кількох періодів становить бажану тенденцію розвитку. Проте більш важливим є знання того, що зростання відбувається саме в тих масштабах, які планували-ся. В зв'язку з цим виділимо два підходи стосовно контролю: контроль зі зво-ротним зв'язком (ретроспективне порівняння фактичних і бюджетних даних) та контроль з прямим (випереджаючим) зв'язком, який має перспективний харак-тер і спрямований на порівняння цілей підприємства з бюджетними показниками.
Порівняння бюджету й фактичних результатів – це не тільки база для оцінки результатів виконання. Бюджет також виступає засобом зворотного зв'язку, коли менеджери одержують інформацію про проблемні місця і виправ-ляють ті з них, робота яких в зоні їх відповідальності.
Рис. 8.4. Логічно-структурна схема здійснення контролю
в межах бюджетування
Для створення на підприємстві дієвої системи контролю необхідна наяв-ність чотирьох концептуальних умов:
процес, який підлягає контролю, повинен мати певну спрямованість;
результат підконтрольного процесу повинен вимірюватись в показни-ках, які характеризують цей процес;
створення прогнозної моделі підконтрольного процесу, що дозволить виявити відхилення фактичного результату від запланованого, з'ясувати причини їх виникнення та внести пропозиції щодо їх усунення;
існування реальної можливості практичного впровадження розроблених фінансово-економічною службою підприємства коригуюючих заходів.
Таким чином, контроль – це інструмент управління, який охоплює всю діяльність підприємства і сприяє досягненню встановленої мети.
Контроль за виконанням бюджету відбувається як після завершення бюджетного циклу, так і протягом фінансового року. Для виявлення відхилень проводиться оперативний та періодичний контроль фінансово-господарської діяльності підприємства. Контроль і коригування бюджетів здійснюються за допомогою багаторівневого аналізу відхилень. Відхилення– це різниця між фактичними та бюджетними даними. Кожний рівень аналізу характеризується ступенем деталізації показників.
1-й рівень – визначення загальних відхилень між фактичними й бюджет-ними даними (будь-які зміни в умовах діяльності не враховуються);
2-й рівень – складання гнучкого бюджету;
3-й рівень – здійснення факторного аналізу.
Одержані за результатами порівняння відхилення поділяються на пози-тивні (сприятливі) та негативні (несприятливі). Їх трактування здійснюється за-лежно від того, яка стаття – доходи чи витрати – аналізується. Так, якщо роз-гляддаються відхилення у величині доходів, то їх фактичне перевищення порів-няно з плановими показниками означатиме позитивне відхилення, а в умовах виникнення такої самої ситуації стосовно витрат відхилення вважатиметься не-гативним унаслідок перевитрати ресурсів. Звичайно для розрахунку відхилень від фактичного значення показника віднімають його бюджетну величину.
На першому рівні аналізу опрацьовують відхилення між фактичними результатами та даними виконаного бюджету. Оскільки всі показники остан-нього чітко визначені для певного рівня діяльності, то такий бюджет називаєть-ся статичним. Якщо умови господарювання (зокрема обсяг продажу) від момен-ту планування до моменту впровадження плану не змінилися, то за одержаними відхиленнями можна здійснювати факторний аналіз. Але звичайно фактичний обсяг випуску й продажу продукції відрізняється від запланованого. Якщо фак-тичний рівень діяльності перевищує бюджетний, то частина витрат, яка нале-жить до змінних витрат, буде перевищувати заплановану величину просто внас-лідок зростання обсягу діяльності. Тому неправильно порівнювати реально по-несені витрати за одного рівня діяльності з бюджетними, при розрахунках яко-го орієнтувалися на інший рівень [17 : 230-232].