Главная | Обратная связь

Стимулирования продвижения услуг

 

Рисунок 2 – Позиционная карта компании «М.Видео» и его основного конкурента компании «Сибвез» (размерность охват рынка – применение современных технологий стимулирования продвижении услуг)

 

В компании «М.Видео» организован отдел маркетинга. Основные задачи которого заключаются в изучении конкурентов, организации эффек­тивной системы продвижения новых товаров, проведении гибкой ценовой политики, управление рекламной компанией.

Уровень обслуживания клиентов в обеих компаниях выше среднего. Высокого качества обслуживания компания «М.Видео» не может достичь из – за текучести кадров в компании. Основная причина ухода из компании высококвалифицированных сотрудников является то, что уровень заработной платы не отвечает требованиям рынка. Существующая система оплаты труда в компании, которая состоит только из фиксированной окладной части, не является стимулирующей к более производительному труду.

В компании «М.Видео» создан отдел персонала, одной из задач которого является разработка эффективных программ обучения. Но в компанию постоянно приходят специалисты без опыта. Обучение, передача опыта и знаний требует времени. Поэтому общий уровень квалификации персонала очень высоким назвать нельзя.

Таким образом, компания «М.Видео» занимает более выгодное положение на рынке продаж бытовой техники, по сравнению со своим основным конкурентом – компанией «Сибвез». Однако, как мы видим из позиционных карт «Сибвез» идет не далеко позади, а совсем рядом. По – этому компании «М.Видео» необходимо постоянно совершенствовать свою работу и укреплять свои позиции.

Успех в конкурентной борьбе определяется тем, что в компании постоянно ведется работа по повышению уровня продаж, разрабатываются маркетинговые стратегии компании, промоушн – акции.

Привлекательность отрасли заключается в том, что на предлагаемый ассортимент товаров компанией «Орион» существует стабильный спрос на рынке. Компания является представителем ведущих брэндов бытовой техники. А производители в свою очередь вкладывают значительные средства в продвижение своих брэндов. Так как компания «М.Видео» является достаточно крупным игроком на рынке, она имеет эксклюзивное право на представление в сибирском регионе нескольких брэндов. Соответственно единолично получает средства от производителей на продвижении их продукции.

При помощи модели пяти сил Портера опишем функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Угроза выхода на рынок новых компаний. Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли компании.

Сейчас для компании «М.Видео» существует угроза вхождения на сибирский рынок новых компаний, таких как «Центр», «Эксперт».Сейчас эти компании уже имеют по 2-3 магазина в городе и выходят на уровень региона.

Крупные размеры оборо­та и отлаженный процесс сбыта может позволить данным компаниям создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка.

Поэтому стратегия развития компании «М.Видео» должна развиваться в сторону укрепления отношений с клиентами и развитие собственной сети, что создаст стабильный доход компании.

Рыночная власть поставщиков. Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг. Говорить о том, что существует высокая рыночная власть поставщиков в «М.Видео» не приходится.

Рыночная власть покупателей. Рыночная власть покупателей выражается в компании в основном, путем влияния на формирование перечень предоставляемых услуг в компании и политики ценообразования.

Угроза появления товаров-заменителей. Угроза появления товаров-заменителей оказывает на деятельность компании не значительное влияние. Компания имеет возможность быстро расширить свой ассортимент (соответственно при наличии достаточного спроса на них).

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли. Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера.

Взаимодействие компании «М.Видео» с конкурентами можно назвать как активным соперничеством за завоевание незанятых сегментов рынка.

Услуги, предоставляемые компанией «М.Видео» достаточно конкурентоспособны в направлении противодействия конкурентам. Соперничество заключатся в более гибкой политике ценообразования, интенсивной рекламной кампании, предоставление дополнительных сервисных услуг.

 

SWOT-анализ предприятия «М.Видео» представлен в табл. 5.

 

Таблица 5 – SWOT-анализ «М.Видео»

Возможности · Новые виды товарного ассортимента · Новые технологии продаж (например, через интернет) · Освоение смежных сегментов (изучение ситуаций переключений потребителей) · Расширение целевой аудитории · Дополнительные услуги · Тенденции спроса · Сотрудничество с другими компаниями	Угрозы · Новые игроки на рынке · Новые законодательные акты · Активность конкурентов 1. Программы продвижения 2. Дополнительные услуги · Экономический кризис – возможность роста цен на услуги поставщиков и себестоимости товара
Сильные стороны	Слабые стороны
· Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, · Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. · Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. · Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. · Стройная структура персонала. · Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах.	1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. 2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. 3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. 4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. 5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. 6. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании.

 

Посредством метода наблюдения и опроса касательно вопросов кадровой политики выявлены следующие проблемные моменты:

1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Присутствует сепаратизация, отдаленность некоторых сотрудников от достижения общей цели, что негативно сказывается на климате в коллективе;

2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры направлений недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников, что мешает им развиваться на данном поприще динамично;

3. Качество штатного расписания на уровне 4 балла из 5. В целом формирование штатного расписания осуществляется на хорошем уровне, и при этом в некоторые часы наблюдается недостаточное или избыточное количество сотрудников-продавцов;

4. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте;

5. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с общеорганизационной культурой, особенно в отдельных бизнес-единицах. Подсознательно закладывается нежелание способствовать либеральной и ответственной работе, т.к. у начальства нет желания тратить больше ресурсов при таком стиле руководства;

6. Уровень информирования персонала со стороны руководства в положенный срок не превышает 80% от количества адресатов. Коммуникации с персоналом достаточно качественные, и все-таки имеются прорехи в организации каналов передачи важной информации в срок;

7. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Объективная закономерность позволяет говорить о неуспевании формирования достаточного количества качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и даже Директора не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

Также выявлены сильные черты кадровой политики:

1. Высокое качество оргкультуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, в том числе кросскультурность кадровой политики. Компания «М.Видео» умеет организовывать качественную деятельность кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в г.Новосибирске и др. Корпоративная культура стоит на высоком месте, и она проявляется в очень заботливом и тактичном обращении с клиентурой. Внутри компании в отдельных бизнес-единицах оргкультура способствует развитию соревновательности в связи с сотрудничеством, лидерством и ученичеством. Технологии основаны на новейших разработках западных специалистов в области психологии, социологии, менеджмента и др. наук.

2. Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, т.к. способствует саморазвитию, самоактуализации, и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включенных в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы;

3. Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством. Несмотря на тенденцию временного снижения качества руководящих кадров, сформированные кадры принимают соответствующие решения, приносящие успех. Это вызвано тренинг-классами и подобными мероприятиями, существенно повышающими качество руководящего персонала;

4. Высокое качество кадрового менеджмента, что обусловлено использованием новейших управленческих технологий. Западные технологии, опробованные с помощью исследовательских институтов, позволяют при корректировке под российскую действительность получать отличные результаты кадровой деятельности;

5. Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал в любой бизнес-единице с наименьшим дисбалансом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат по оптимальному пути;

6. Высокое качество распределения ответственности, ресурсов, прав и задач в стратегическом и средневременном этапах. Стратегическое видение руководства обеспечивает стройность развития компании и на длительные периоды вперед, благодаря качественным прогностическим методам и методам оценки ретроспективных и текущих данных.

Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

Уровень технологичности процесса продаж и обслуживания позволяет говорить, что компания не сможет существенно сократить необходимое количество персонала. Поэтому можно говорить, что в ближайшие 5 лет не будет изменений в количественной и качественной потребности в персонале.

В компании имеются четкие предписания обязанностей каждого работника, сведенные в положениях кадровой политики. Более 90% продавцов подтвердили свою квалификацию, или повысили её, остальные же приняты недавно, и ещё недостаточно адаптировались к процессу труда.

В стратегии компании учтены тенденции развития рынка в России и цели компании, а также условия функционирования бизнес-единиц. Благодаря этому компания «М.Видео» способна привлечь необходимое число сотрудников для осуществления необходимых задач. Этому способствует расположение магазинов: города с населением больше 200 тыс. человек, со средней заработной платой ниже, чем в компании.