 |
|
Информационное обеспечение (определение необходимой информации, источники ее получения, представление информации в агрегированном виде)
Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями.
Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.
Систематичности оценки персонала можно добиться, только директивным методом. Начинать нужно с руководителей с их обучения проводить оценку. Для контроля и отслеживания нужна отчетность, но более целесообразно разместить эту информацию на сайте.
Информация должна состоять из следующих данных:
1.Ф.И.О. сотрудника;
2.дата последней оценки;
3.результаты последней оценки , а так же предыдущих оценок;
4.даты следующей оценки;
Так же через сайт должна быть возможность у руководителя отправить запрос и заявку на обучение своего подчиненного. А у сотрудника должна быть возможность ознакомиться с ее результатами.
Любая оценка должна основываться на определенных критериях. Но единых требований к должностям нет, что влечет за собой отсутствие четкого понимания у сотрудников требований предъявляемых компанией.
Что взять за единицу измерения?
˗ Образование?
˗ Опыт?
˗ Черты личности?
˗ Навыки?
Реализации предложенных выше мероприятий позволит обеспечить:
– эффективное функционирование системы управления персоналом в целом;
˗ четкое понимание критериев
˗ повышение профессионального уровня сотрудников;
˗ улучшение социально-психологического климата в коллективе;
˗ повышение объективности при оценки персонала;
˗ повышение качества отбора;
˗ сокращение сроков при наборе персонала;
˗ сокращение периода адаптации работников;
˗ уменьшение стрессовых ситуаций;
˗ снижение текучести персонала и т.д.
Заключение
Итак, в результате прохождения практики мы выявили, что «М.Видео» является лидером среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте.
По своей товарной специализации «М.Видео» это специализированные магазины, ассортимент которых построен на базе узкой номенклатуры товарных групп. Торгово-технологический процесс в магазине представляет собой совокупность взаимосвязанных и последовательно выполняемых операций, целью которых является сохранение потребительских свойств товаров, их товарного вида и доведение до конечных потребителей с наименьшими затратами труда при высоком уровне обслуживания населения и получения прибыли.
«М.Видео» добился отличных результатов хозяйственной деятельности в 2011 году, т.е. предприятие работает стабильно, происходит внедрение технико-экономических показателей, которые способствуют дальнейшему укреплению состояния предприятия.
Необходимым условием достижения главной стратегической цели является завоевание высокого доверия у клиентов и поставщиков. Для этого необходимо показать постоянное развитие компании, совершенствование системы обслуживания. Одним из ключевых моментов является наличие высококвалифицированных сотрудников.
В результате проведенного анализа внутренней среды фирмы можно утверждать, что «М.Видео» имеет хороший потенциал для дальнейшего роста.
Миссия «М.Видео» : Мы верим, что каждая компания, как и человек, обязана иметь свою твердую жизненную позицию. Если мы беремся делать что-то, то вкладываем в это дело всю нашу душу и стараемся сделать это так хорошо, как только можем! Поэтому один из принципов «М.Видео» – НАМ НЕ ВСЕ РАВНО.
Сегодня компания в состоянии удерживать лидирующую позицию на рынке, но существует угроза вхождения на сибирский рынок новых компаний, которые часто ведут стратегии привлечения персонала из аналогичных компаний для формирования своей команды. Учитывая то, то у этих компаний имеются более мощные финансовые ресурсы и они как правило имеют возможность платить более высокую заработную плату. Сегодня этот фактор, для «М.Видео», которая не имеет четкой и эффективной кадровой политики, становиться серьезной угрозой.
Одной из важнейших проблем, которую необходимо решать в компании, для успешного конкурирования на рынке – это создание и внедрение активной кадровой политики и разработка системы адаптации персонала.
Главным предложением улучшения кадровой политики является создание и внедрение системы стажировок для вновь принятых сотрудников.
Таким образом, считаем, что цель работы достигнута, т.к. решены все поставленные перед нами задачи.