Рассмотреть изложенную ситуацию с точки зрения процессного подхода и определить возможные пути реорганизации работы технической службы.

Ситуация для анализа

Десять лет назад командование тактическими ВВС осуществлялось из рук вон плохо. Хотя командование и несло ответственность за состояние воздушного флота стоимостью 25 млрд. долл., половина самолетов в любой момент времени была не в состоянии оторваться от земли. Нехватка самолетов означала, что пилоты не добирали летного времени для обретения профессиональных навыков, необходимых для ведения современного воздушного боя. Росло число аварий, сопряженных с гибелью летного состава и разрушением дорогостоящих самолетов. Отношение к техникам и механикам, обслуживавшим и готовившим самолеты, было очень плохое. Многие из них покинули ряды ВВС. Ушли также и многие из пилотов, обучение каждого из них обошлось в 1 млн. долл.

В 1978 г. новым командующим тактическими ВВС США стал генерал У. Л. Крич. Когда он приступил к выполнению своих обязанностей, под его началом работало 115 тыс. человек на 150 базах, разбросанных по всему миру. Еще 65 тыс. мужчин и женщин числилось в резерве ВВС. Имущество тактических ВВС оценивалось в 40 млрд. долл., в т.ч. и приблизительно 3800 самолетов. Годовой бюджет командования составлял несколько миллиардов долларов.

Крич установил, что основные проблемы управления тактических ВВС связаны с чрезмерной централизацией руководства, слишком многочисленными правилами и процедурами, а также практическим отсутствием прав у линейного руководства. Так, например, процедура подготовки и приведения в порядок истребителя была настоящим кошмаром. Вначале командир экипажа должен был осмотреть самолет и позвонить в центральное подразделение технического обслуживания. Центральное подразделение техобслуживание должно было затем позвонить в электротехнические мастерские, которые затем высылали электриков в зону расположения истребителей. Если при этом возникала необходимость в каком-либо другом специалисте (а чаще всего так и бывало) — вновь нужно было осуществить серию телефонных звонков через центральное подразделение техобслуживания. Вся эта процедура длилась часами, и не хватало летного времени. Руководство низшего звена отвлекалось на бесчисленные стандартные телефонные звонки. Таким образом, опытные сержанты — костяк армии — редко участвовали в реальном процессе техобслуживания. Проблемы состояли не только в том, что для ремонта требовалось много времени. Ужасающим было и качество ремонта.

Задание

Рассмотреть изложенную ситуацию с точки зрения процессного подхода и определить возможные пути реорганизации работы технической службы.

Ход решения:

1. Согласно принципам процессного подхода определить, кто является владельцем процесса, исполнителем, входы и выходы, алгоритм бизнес-процесса. Изобразить схематично алгоритм бизнес-процесса.

2. Определить тип организационной структуры, описанной в ситуации для анализа.

3. Определить причину неудовлетворительности функционирования описанной в кейсе организации.

4. Рассмотреть аспект мотивации.

5. Определить кто в действительности должен являться владельцем бизнес-процесса.

6. Перестроить алгоритм бизнес-процесса в соответствии с выводами о владельце бизнес-процесса.

7. Определить наилучший вид организационной структуры при новом алгоритме бизнес-процесса.

8. Рассмотреть минусы принятого решения.

Вывод ЦПТО не нужен

Аутсорсинг бизнес-процессов в международной компании

Аутсорсинг отличается от других форм наличием бизнес-процесса. Аутсорсинг в сфере услуг – можно передать только непрофильные услуги.

Субконтрактинг – производство части продукта.

Легальный аутсорсинг – некоторые функции, которые по закону фирма не может выполнить, передаются на аутсорсинг.

Управление персоналом, PR, управление проектами, вопросы экономической и информационной безопасности, логистика, транспорт.

В отличие от услуг, оказанных другой фирмой, аутсорсинг является длительным процессом.

Аутсорсинг управления знаниями предполагает глубокие знания по какому либо процессу.

Краудсорсинг – использование в качестве ресурса толпы. Передача определенной услуги, производственной функции неопределенному кругу лиц путем договора публичной оферты, не подразумевающего трудового договора.

Оферта - прпедложение, носящее коммерческий характер, адресованное неопределенному кругу лиц.

Плюсы аутсорсинга:

Фокусирование на определенной деятельности

Быстрота, мобильность

Снижение рисков

Снижение затрат

Повышение качества

Минусы:

Риск сохранности информации

Уровень сотрудников м.б. недостаточно высоким, чтоб работать в аутсорсинговой компании

Неподконтрольность сотрудников фирмы, предоставляющих услуги аутсорсинга

При форсмажоре дистанция тормозит решение проблем

Языковые барьеры

Для передачи функция должна быть отлажена

Тема: Оффшорные схемы

Зарубежные компании зарабатывают огромные деньги за счет льготного налогообложения.

Тема: Влияние институциональной среды на бизнес-процессы в международной фирме.

Институты – правила игры, которые структурируют поведение организаций и индивидов в экономике.

Игровые поля – отрасли национальной экономики, рынки международные, рынки глобальные, виды экономической деятельности.

Правила игры – конституционные и надконституционные (экономические законы и соглашения).

Игроки – государства, домашние хозяйства и индивиды.

Институты бывают формальными правовая система – контроль и соблюдение тех или иных правил и неформальными – сложившиеся в стране традиции и ожидаемое поведение. Различия в бюрократической системе.

Дилемма заключенных.

Классическая формулировка дилеммы заключённого такова:

Двое преступников, А и Б, попались примерно в одно и то же время на сходных преступлениях. Есть основания полагать, что они действовали по сговору, и полиция, изолировав их друг от друга, предлагает им одну и ту же сделку: если один свидетельствует против другого, а тот хранит молчание, то первый освобождается за помощь следствию, а второй получает максимальный срок лишения свободы (10 лет). Если оба молчат, их деяние проходит по более лёгкой статье, и они приговариваются к 6 месяцам. Если оба свидетельствуют против друг друга, они получают минимальный срок (по 2 года). Каждый заключённый выбирает, молчать или свидетельствовать против другого. Однако ни один из них не знает точно, что сделает другой. Что произойдёт?

Игру можно представить в виде следующей таблицы:

	Заключённый Б хранит молчание	Заключённый Б даёт показания
Заключённый А хранит молчание	Оба получают полгода.	А получает 10 лет, Б освобождается
Заключённый А даёт показания	А освобождается, Б получает 10 лет тюрьмы	Оба получают 2 года тюрьмы
«Дилемма заключённого» в нормальной форме.

Дилемма появляется, если предположить, что оба заботятся только о минимизации собственного срока заключения.

Представим рассуждения одного из заключённых. Если партнёр молчит, то лучше его предать и выйти на свободу (иначе — полгода тюрьмы). Если партнёр свидетельствует, то лучше тоже свидетельствовать против него, чтобы получить 2 года (иначе — 10 лет). Стратегия «свидетельствовать» строго доминирует над стратегией «молчать». Аналогично другой заключённый приходит к тому же выводу.

С точки зрения группы (этих двух заключённых) лучше всего сотрудничать друг с другом, хранить молчание и получить по полгода, так как это уменьшит суммарный срок заключения. Любое другое решение будет менее выгодным.

Неформальные институты порой могут решить те вопросы, которые не может решить рынок.

Кейс

Описание ситуации

Maersk - датская компания, оперирующая в различных секторах экономики, по большей части известная своим транспортным бизнесом. На данный момент является крупнейшим оператором контейнерных перевозок в мире. Компания имеет офисы в 130 странах мира. Общая численность персонала на начало 2010 года составляет 115 тыс. человек. Собственный флот включает более 500 крупных грузовых кораблей.

В настоящее время транспортный гигант переживает непростые времена - в связи с резким падением оборота грузов и снижением спроса на контейнерные перевозки, прибыли компании значительно снизились. Топ-менеджментом Maersk было принято решение о проведении в компании политики сокращения издержек. Были проведены различные мероприятия, направленные на снижение затрат компании практически во всех возможных сферах. В последнюю очередь было принято непростое решение о необходимости сокращения численности персонала.

После принятия данное решение было озвучено руководителям различных отделов компании Maersk. Оно было принято более чем негативно. Перебивая друг друга, менеджеры среднего звена кричали, что на данный момент невозможно сократить ни одного человека, так как люди загружены до предела. Даже с учетом падения оборотов компании, объемы работы для офисных сотрудников были огромными. Невероятное количество документов, расчетов, различных учетных операций и прочих работ держало в напряжении все отделы и сектора. Сокращение хотя бы одной штатной единицы означало бы увеличение нагрузки на остальных сотрудников, увеличение сверхурочных часов и необходимость работы в выходные дни. В этом случае компании пришлось бы затрачивать дополнительные средства на оплату труда оставшихся работников, что делало сокращения персонала бессмысленной затеей.

Таким образом, оставался лишь один разумный выход из сложившейся ситуации - проанализировать состав работ в каждом из отделов и передать на аутсорсинг наиболее трудоемкие и рутинные операции, не требующие привлечения персонала высокой квалификации. В случае успешного завершения этого проекта снизилась бы нагрузка на сотрудников компании, что позволило бы произвести относительно безболезненное сокращение штата.

Для анализа ситуации в российском подразделении Maersk: была приглашена группа экспертов, состоящая из студентов пятого курса Финэка. Им было поручено изучить ситуацию в финансовом отделе и предложить, какие из работ возможно передать на аутсорсинг в компанию Wirpo Limited, которая находится в городе Бангалор, Индия.

Интервью с руководителем финансового отдела

Дарья, руководитель финансового отдела российского подразделения компании Maersk встретилась с экспертной группой, чтобы предоставить им информацию о составе работ и общем положении дел в подопечном ей отделе.

«На данный момент в нашем отделе работает 10 человек. Руководство компании поставило нам задачу-максимум снизить количество штатных единиц до двух человек. Не думаю, что это возможно, 'даже если и передать всю рутинную работу в Индию. Хотя рутины у нас действительно достаточно много. Мы занимаемся финансовым сопровождением всех сделок компании Maersk, проходящих через питерский порт. Конечно, часть работ выполняет бухгалтерия, часть - customer service, но мы все равно очень заняты. Технологию работы нашего отдела трудно описать в двух словах.

Все начинается с того момента, когда клиент размещает свой заказ на нашем сайте. Дальше в работу включается отдел customer service, который узнает у клиента подробности о перевозке, согласовывает ставки и рассчитывает конечную цену фрахта. После того как цена утверждена, бухгалтерия передает нам соответствующий счет. Мы учитываем этот счет у себя в системе. Основная трудность состоит в том, что в российском подразделении Maersk: используется около 20 различных учетных систем, каждый счет нужно провести как минимум в трех. А теперь представьте, что таких счетов ежедневно поступает несколько сотен. Получается, что даже такая простая операция отнимает уйму времени.

Обычно, счет должен быть оплачен клиентом до получения груза. Но у нас есть также и так называемые «кредитные клиенты» - самые важные и крупные наши заказчики, которые уже долго с нами работают, мы позволяем им задерживать оплату на срок от одного до трех месяцев. Этот срок зависит от кредитного соглашения, условия которого могут быть совершенно разными для каждого из клиентов. В наши обязанности входит отслеживать, чтобы клиенты вовремя платили по счетам и закрывать эти счета в наших системах. В случае, если кредитный клиент задерживает оплату, мы расчитываем размер штрафа, а если задержавший оплату клиент не является кредитным, то передаем об этом информацию в порт, чтобы ему не выдавали контейнер.

Оплаченные счета мы закрываем и списываем с баланса. Для того чтобы избежать ошибок мы проводим ежемесячные сверки с клиентами, а также еженедельно рассылаем заказчикам письма с суммой их задолженности. Мы вообще много общаемся с клиентами - часто приходится согласовывать с ними различные технические вопросы, высылать по их просьбе какие-либо дополнительные документы. А это означает только одно - время! Очень много затрачиваемого времени.

Нередки случаи, когда клиент не согласен с суммой счета. В этом случае счет Выставляется на диспьют. У нас в отделе есть два специальных сотрудника -диспьютиста, которые занимаются такими случаями. Они внимательно разбираются в ситуации и определяют причину возникновения ошибки. В случае если ошиблись мы - счет переоформляется и перепроводится, если же с нашей стороны ошибки не было -клиенту предоставляется подробный расчет цены фрахта и все соответствующие документы. Работа диспьютиста очень сложная - предполагает много общения с сотрудниками других отделов, так как зачастую ошибки возникают из-за некорректной работы customer service или бухгалтерии. Из-за большой загруженности ошибки в счетах с нашей стороны нередки, к сожалению.

У нас много и другой работы, связанной с взаимодействием с банками. Каждый день нужно заносить платежи в систему банк-клиент, делать ежедневно банковские выписки. В общем, работы действительно много. Двух человек нам точно не достаточно. А насчет передачи дел в Индию я настроена скептически по одной простой причине -насколько мне известно, сотрудники Wirpo Limited говорят только по-индийски и по-английски. Так как Maersk - международная фирма, то наши работники-то знают английский язык, а вот насчет наших клиентов я очень сомневаюсь.»