 |
|
Конкурентные стратегии
Как уже отмечалось выше, можно выделить три базовых конкурентных стратегии:
-- Стоимостное лидерство
-- Дифференциация
-- Концентрация
Стратегия стоимостного лидерства базируется на минимизации издержек, связанных с производством и сбытом продукции, обеспечении издержек ниже уровня конкурентов. Компания, выбравшая стратегию стоимостного лидерства, должна выполнять следующие условия:
1. Нацеливаться на широкий сегмент рынка, обеспечивающий большой объем продаж и, соответственно, достижение экономии за счет эффекта масштаба.
2. Предлагать ограниченный ассортимент относительно простых продуктов, что позволяет достигать больших объемов производства по каждой позиция ассортимента.
3. Использовать любые конкурентные преимущества, связанные с минимальными затратами, например, низкой заработной платой.
4. Контролировать и минимизировать издержки на всех этапах производства и сбыта, сокращать управленческие расходы за счет использования плоских управленческих структур.
5. Добиваться минимизации закупочных цен на сырье и полуфабрикаты, используя преимущество в переговорах с поставщиками, получаемое за счет объема закупок.
6. Использовать агрессивное ценообразование, позволяющее привлекать широкий круг клиентов за счет привлекательных цен.
Использование стратегии стоимостного лидерства позволяет, с одной стороны, получать прибыль, большую по сравнению с конкурентами при равных ценах, с другой -- обеспечивать победу в ценовых войнах. Низкие издержки дают возможность достигать прибыли даже тогда, когда конкуренты уже терпят убытки.
Стратегия дифференциации базируется на создании характерного, отличного от других, имиджа компании и/или продукта, создании так называемого "brand-name". Успешная реализация данной стратегии предполагает большие вложения в маркетинг и продвижение продукта, с одной стороны, и осуществления затрат на достижение высокого качества, соответствующего имиджу -- с другой. Тем самым достигается возможность установления высоких цен, прежде всего, за счет лояльности покупателей по отношению к данному "brand-name", привыкших к тому набору качеств, которым характеризуется данный продукт и готовых платить за это. Дополнительные возможности для компании, реализующей стратегию дифференциации, создает преимущество в переговорах как с поставщиками, которые заинтересованы в сотрудничестве с широко известной компанией и могут извлечь из этого дополнительные маркетинговые возможности, так и с оптовыми покупателями, получающими продукт, имеющий гарантированный сбыт. Главная задача стратегии дифференциации -- формирование некой, важной с точки зрения покупателя ценности продукта компании. Можно выделить два подхода к образованию такой ценности. Первый заключается в разработке таких особенностей товара, которые позволят покупателю снизить его совокупные издержки по эксплуатации продукта. Например, повышенная надежность, что позволяет достичь экономии на ремонте, или дополнительные функции продукта, позволяющие отказаться от покупки других продуктов, ранее выполнявших эти функции, и так далее. Второй подход основывается на создании таких характеристик продукта, которые повышают эмоциональную привлекательность его использования, формируя, например, имидж, стиль, подчеркивая значимость, исключительность, положение покупателя и его образ жизни. Стратегия дифференциации может надежнее обеспечить реальное долговременное конкурентное преимущество, если оно базируется на следующих составляющих:
-- техническое совершенство;
-- качество изделий;
-- превосходное обслуживание клиентов.
Стратегия концентрации, или как ее еще часто называют нишевая стратегия, ориентирована на узкую часть рынка, определенную рыночную нишу. Целевой сегмент может быть определен, прежде всего, исходя из соображений особых требований к товару, которые предъявляет целевая группа. Задача состоит в том, чтобы предложить товар, способный в наилучшей степени удовлетворить потребности целевой группы. Для решения данной задачи компании необходимо знать практически все о потенциальном покупателе, знать каждое малейшее колебание его желаний; более того, предпочтительней всего опережать появление желаний самим, формируя специфический спрос. Компенсацией за удовлетворение желаний клиента является возможность устанавливать более высокие цены. Наиболее эффективно стратегия концентрации применяется на рынках высокотехнологичных товаров и товаров для отдыха и развлечения, а также спортивных товаров, где любители и знатоки готовы платить повышенную цену за дополнительное удобство, которое приносит им правильно спроектированный продукт.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В первой главе проделанной работы нами были рассмотрены теоретические основы существования фирмы, а также основные решения принимаемые руководителями на разных этапах существования фирмы.
Во второй главе нами проведен анализ фирмы ОАО «Русал» как пример преодоления проблемы существования фирмы в долгосрочном существования, а также выявлены основные проблемы на разных фазах. Таковыми явились:
· у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи;
· рост производства требует новых методов учета и финансового контроля;
· выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
· новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно "пионерам движения";
· предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах;
· предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.
· по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
· сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;
· необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;
· утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.
· высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;
· самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;
· отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;
· подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.
В третьей главе нами предложены мероприятия по преодолению проблем долгосрочного существования фирм:
1) Интенсивный рост и увеличение продаж.
2) Развитие продукта.
3) Развитие рынка.
4) Диверсификация
5) Интеграция
6) Стабильность, поддержание сложившегося паритета на рынке.