Здавалка
Главная | Обратная связь

Референтная власть или харизматическая власть



4 и 5 могут принимать положительные и отрицательные формы.

6-Информационная власть: может принимать прямую им косвенную власть.

 

Разные основания власти требуют разного контроля для последующего устойчивого изменения поведения.

Непосредственного подкрепления и постоянного контроля требует власть вознаграждения.

 

Легитимная и экспертная и референтная власти требуют контроля на начальном этапе, а потом можно не постоянный контроль.

Самая сильная власть- информационная сформированное поведение может существовать без непосредственного контроля.

Тесно связанно с властью тема манипуляции – смотри конфликты.

В целом основания власти можно разделить на личностные (харизматическая и экспертная власти) и организационные.

1- Преимущественное использование личностных оснований формирует персонократический тип власти.

2- Преимущественное использование организационных оснований органократический тип власти.

 

Тема: ЛИДЕРСТВО И РУКОВОДСТВО.

1- СУЩНОСТЬ ЛИДЕРСТВА И ЕГО ЗАМЕНИТЕЛИ?

2- СТРУКТНУРНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА?

3- ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА?

4- СИТУАЦИОННЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА?

Отличия лидера от руководителя:

1- Руководитель назначается, а лидером становятся;

2- Лидер использует персонократический тип власти. Руководитель может использовать оба типа власти;

3- Лидерство- психологическая характеристика поведения определенных членов группы. Руководство- социально-психологическая характеристика

Решение проблемы лидер – руководитель:

1) Назначать руководителем, тех кто является лидером;

2) Воспитываем лидерские качества у тех кто находится на руководящей должности;

Функции лидера:

1- Постановка цели;

2- Нахождение ресурсов;

3- Мотивация;

4- Соорганизация;

5- Формирование организационной культуры;

Причины появления лидеров:

ü Когда есть незавершенность структуры;

ü Если системы разрозненны, то лидер их связывает;

ü В изменяющихся условиях внешней среды лидеры стабилизируют среду и делают ее более восприимчивой;

ü при изменении внутренней среды они способствуют позитивным изменениям и нивелируют негативные;

ü изменение членского состава и помогают новым членам адаптироваться в организации;

заменители лидерства- такие характеристики организации, заданий и сотрудников, которые делают поведение лидера малозначащим и ненужным.

Характеристики Обычно нейтрализуют
Эмоциональный лидер Инструментальный лидер
Организации: ü формализация ü отсутствие ü конкретизированная кадровая работа ü тесно сплоченные, спаенные рабочие группы ü лидер не может влиять на распределение ресурсов ü большая дистанция между начальником и подчиненным     Х Х   Х     Х Х Х Х Х   Х  
Заданий: ü строго определенное, рутинное ü методологически инвариатное(выполнить можно только 1 способом) ü обеспчивает собственную обратную связь в отношении собственных результатов ü дает чувство удовлетворения     Х   Х   Х   Х  
Подчиненных: ü опыт, подготовка, знания ü самостоятельность ü профессионализм ü равнодушие к организационным вознаграждениям     Х Х Х   Х Х Х Х    

 

 

2 вопрос: СТРУКТУРНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА?

Предполагают, что есть некие личностные черты, которые делают человека лидером.

В Японии выделяют следующие качества лидера:

1- здоровье

2- решительность, энергичность

3- гибкость

4- широта взглядов

5- бескорыстие

Беннис выделяет 4 группы лидерских качеств:

1) управление вниманием - за счет ясности представлений

2) управление значимостью - за счет внушения своих представлений

3) управление доверием – за счет последовательного проведения своей линии

4) самоуправление - за счет позитивного мышления, умения управлять собой

ТРАНСФОРМИРУЮЩИЙ ЛИДЕР- тот, который обеспечивает прорыв в решении задач организации, координально видоизменяет деятельность. Эффективны в необычных ситуациях, не эффективны при стабильности.

Характеристика трансформирующего лидера:

1- наличие хоризмы- он передает чувство совместной миссии, оперирует к их надеждам и желаниям, демонстрирует преданность им.

2- Интеллектуальная стимуляция- формирует открытость к новым формам мышления, принимает идее подчиненных.

3- Воодушевляющая мотивация- убеждает людей, что они могут выполнить больше, чем считают для себя возможным. Внушает оптимизм, подает пример.

4- Индивидуальный подход- знает все характеристики подчиненных, с пониманием относится к сильным и слабым сторонам, активно заботится о благополучии сотрудников, оказывает поддержку.

Недостатки:

· Слишком общий подход

· Нет доказательств, что м/д этими качествами нет эффективности лидерства

Плюсы:

· Модель можно создать для конкретной должности или специальности

 

3 вопрос: ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД.

Он не рассматривает черты, а рассматривает поведение. Модель Левина .

Управленческая решетка Блейта и Моутон: двухфакторная модель(внимание к людям и внимание к производственному процессу). Они в сочетании образуют 5 крайних моделей.

1.9 9.9

5.5

1.1. 9.1

Внимание к производственному процессу

1.1-Страх перед бедностью

1.9-Максимальное внимание к людям. Руководитель мало заботится по достижению цели.

5.5- организация- баланс эффективности настроя, умеренный стиль руководства

9.1- максимальное к достижению цели и минимальное внимание к людям (авторитарный стиль)

9.9- максимальная ориентация и на людей и на результаты (стиль команда)

Недостатки:

1- Ничего не говорят об эффективности этих стилей.

5 вопрос: СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД.

Рассматривает в каких ситуациях обстоятельство эффективно и какой подход использовать.

Теория PM- Мессуми

Р - ориентация на деятельность

М- ориентация на поддержку людей

Разработал диагностический опросник, выявляющий результат влияния руководителя на подчиненных и позволяющий скорректировать свой стиль.

Модель Фидлера- ситуация описывается 3 переменными

1- Характер взаимоотношений между руководителем и подчиненными

2- Степень структурированности задачи

3- Сила позиционной власти лидера- возможность применять поощрение и наказание.

Исходя из оценки этих 3 переменных:

· Среднего управленческого контроля

· Низкого управленческого контроля

· Высокого управленческого контроля

Лидеры ориентированные на задачу эффективны при низком и высоком уровне контроля. Ситуации среднего управленческого контроля эффективны лидеры ориентированные на людей.

Недостатки:

1- Не учитываются уровень профессионализма

3 модель: Херси Бланшера

4 модель: нормативная модель Врум Йеттон Яго.- выбирается стиль принятия решений. Нормативная т.к. для выбора стиля нужно соблюсти ряд последовательных правил: стиль определяется для конкретной проблемной ситуации. Всего в модели выделяется 5 стилей для индивидуальных и групповых проблем:

1) Стиль А1- решение принимается лидером самостоятельно с использованием имеющейся у него на данный момент информации.

2) Стиль А2- решение принимается самостоятельно с предварительным получением информации от подчиненных. Подчиненные могут даже не знать в чем состоит проблема и не оценивают информацию, а только выдают ее.

3) Стиль К1- решение может отражать или не отражать мнение подчиненного, которое они высказывают в ответ на ваше описание проблемы. В группу подчиненные не объединяются.

4) Стиль К2- все то же самое, что и в К1, но только они работают в группе.

5) Стиль Г- вы делегируете проблему одному или группе подчиненных, совместно выдвигаете и оцениваете альтернативу. Принимаете и реализуете решение группы.

Оценка ситуации проводится исходя из:

· Требований к качеству решений

· Степени одобрения и приверженности подчиненных к принятому решению

Для оценки ситуации есть проблемные (диагностические) вопросы, отвечая на которые вы двигаетесь вдоль дерева решений.

Правила отбора альтернатив:

1- Правило информации- если качество решения важно, но у руководителя недостаточно информации, то А1 исключается.

2- Правила совместимости целей- если качество решений важно, а подчиненные не разделяют организационных целей, то исключают Г.

3- Правило неструктурированной проблемы- качество важно, у руководителя нет достаточной информации, проблема не структурирована. А1, А2 и К1

4- Правило одобрения- если одобрение необходимо для действенного внедрения, то А1 и А2 исключают.

5- Правило разногласий- если одобрение важно, но может возникнуть конфликт среди подчиненных исключают все кроме Г.

6- Правило справедливости - если качество не важно, а важно только одобрения, то тоже только остается Г.

7- Правило приоритетности одобрений- если одобрение важно, но не обеспечивается при авторитарном решении, то подчиненным можно доверять. Остается только Г.

 

Тема: ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНД И УПРАВЛЕНИЕ ИМИ.

1- ДЕЛЕГИРОВАНИЕ?

2- ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМАНД И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ?

3- УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ?

4- ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМАНДНООБРАЗОВАНИЯ?

5- УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДАМИ?

Органическая и механистическая организация. Органическая более эффективна.

Органическая организация ей характерны:

· Большая гибкость и активность в области целей управления; сотрудники легче адаптируются к требованиям

· Коммуникации осуществляются на различных управлениях; инструкции решения руководства заменяются на решения и рекомендации;

· Ориентация на индивидуальные возможности человека, а не на должность;

· Процесс принятия решений децентрализован и разделен между несколькими уровнями иерархии;

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ- всегда комплексно и обязательно включает в себя делегирование задачи, делегирование полномочий и делегирование ответственности. Непрерывный процесс, который может сдерживаться только недостаточной компетентностью подчиненных.

Преимущества:

· Позволяет максимально использовать подготовку сотрудников и улучшать качество принимаемых решений.

· Стимулирует профессиональный рост сотрудников и увеличивает отдачу сотрудников, потому, что это мощный мотивирующий фактор

· Увеличивается гибкость реагирования в изменяющиеся условия

· Максимальная разгрузка руководителя

Типы работников при делегировании:

1- Есть работники требующие детального инструктива;

2- Самостоятельные работники, которые воспринимают только задачу и сами действуют

3- Беспокойные исполнители, которые занимаются обратным делегированием, не хотят принимать решения сами.

4- Плохо воспринимающий задачи. С ними необходимо использовать обратную связь и контроль.

Делегирование не тотально, ориентируется на возможности человека, а не на должность.

Что делегируют:

· Рутинную работу

· Специализированную деятельность

· Частные вопросы

· Подготовительные работы

Нельзя делегировать:

· Окончательные решения

· Контроль результатов

· Мотивацию сотрудников

· Задачи особой сложности

· Задачи высокой степени риска

· Исключительные задачи

· Срочные

· Конфиденциальные задачи

Правила делегирования:

1- Делегируйте непосредственно, конкретно этому лицу и сами;

2- Не вмешивайтесь в ход решения. Если задание большое, то можно договориться о контроле промежуточного результата.

3- Берите ответственность за результат на себя;

4- Не делегируйте 2 и более лицам одну и ту же задачу;

5- В инструкции обязательно смысл, его цель и значимость для организации;

6- Крупные и важные задания в письменной форме

7- Обеспечить необходимый доступ к информации и ресурсам

 

Шесть вопросов на которые нужно ответить:

1) кто будет

2) как выполнять

3) что делать

4) почему? Зачем?

5) С помощью чего?

6) Когда?

Делегирование м/б индивидуальным и групповым. Групповое делегирование- это формирование команд, но команда от группы отличается:

· Небольшая группа работников стремящихся к достижению общих целей, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия.

· Когда члены команды осознают общие цели, проявляют ответственность и энтузиазм и поддерживают усилия

· Командная работа характеризуется наличием поддерживающей рабочей среды, необходимой квалификации, труднодостижимостью цели, командным вознаграждением, повышенным уровнем автономности поведения, коллективной ответственностью за конечный результат

 

2 вопрос: ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМАНД И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ?

Различия между командой и группой:

Параметры: Рабочая группа команда
Лидер Ярко выражен Поделено между членами группы
Ответственность личная Личная и групповая
Миссия Совпадает с организационной Формируется собственная миссия
Оценка эффективности косвенная Непосредственно по произведенному продукту
Работники Одного уровня иерархии Разных уровней иерархии
Цели Определены руководством, могут всеми не разделяется Разделяются всеми членами команды
Стили руководства Авторитарный или либеральный Демократический, основанный на партнерстве
Продукт Простой или сложностандартизированный Сложный, созданный для конкретного клиента
Работники Типа Х(не стремятся к результату..) и У Типа У
Распределение обязанностей Дублирование функций или функциональная неполноценность Полноценное, дополняющее ролевое наполнение
Уровень межличностной конфликтности высокий Низкий
Формы оплаты труда Индивидуальное вознаграждение Групповое
В центре внимания Индивидуальные показатели Высокие групповые показатели
Эффективный тип поведения Человек- функция Человек- партнер

 

Создание команды: эффективная команда:

· Решение задач творческого характера

· Когда организация готова строить работу на основе создания бизнес процессов

· Создание команды руководителей или прируководителей для принятия сложных решений

Недостатки командной работы:

· Большие затраты времени

· Компромиссное решение устраивающее всех, не всегда эффективно

Типы команд:

1- Управленческая команда

2- Команда подразделения или функциональная

3- Целевая

4- Команда по оперативному решению сложных ситуаций

5- По организации процессов

Классификация:

1- Управленческие команды- постоянная (развитие продукта или процессов, обеспечение производственной деятельности, группа качества, управление текущей деятельности)

2- Проектные команды- создаются на короткие промежутки времени (для реинженеринга, для антикризисного управления, для управления проектом внедрения, для инноваций, для развития нового бизнеса)

 

Классификация:

1- Кросс- функциональные- представляют более, чем 1 подразделение. Существуют до завершения задания

2- Интактные- функциональные

Классификация:

1- Функциональные делятся на:

-)консультативно- экспертные

-)производственные

2- Творческие делятся на :

-)проектные

-)действующие

У команды, как и у организации есть свой жизненный цикл:

1- Формирование, преобладает вежливость и осторожность в отношениях

2- Смятение, члены команды начинают конкурировать

3- Нормирование, совместное движение к общим целям

4- Выполнение работы(зрелости)- показывает свою максимальную работоспособность

5- Расформирование

 

3 вопрос: УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ?

1) Поддерживающее окружение

2) Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей

3) Миссия команды или сверх задача

4) Командное вознаграждение, должно быть материальным и не материальным, ценным для ее членов, должно восприниматься, как заслуженное, побуждать к выполнению задач.

5) Приверженность избранному направлению

6) Достаточное количество времени для взаимодействия

7) Защита

8) Учет повышенной чувствительности команды: необоснованные изменения в ее составе, ошибки формирований командного вознаграждения, ощущение несправедливости при распределении работ, уверенность, что коллеги не прилагают усилий, желание затеряться в толпе. Обрушить командный дух может: неприятие сотрудниками отхода от классических форм руководства, обвинение в пристрастности руководителя, нежелание нести дополнительную ответственность.

9) Критерии успешной команды: взаимодополняющие навыки, умения, возможности и роли, осознание всеми новых прав, четкие правила поведения внутри команды, постоянные командные взаимодействия, обеспечение позитивной обратной связи, признание вознаграждения, свой язык.

 

4 вопрос: ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМАНДНООБРАЗОВАНИЯ?

Команда отличается от рабочей группы возникновением синергетического эффекта (Результат усилий членов команды больше, чем результат усилий каждого порознь). Возникновение синергетического эффекта характеризуется:

· Наличие ценностей

· Внутренняя взаимозависимость

· Выражение чувств

· Преданность

· Конструктивные навыки межличностного отношения

· Согласованность

· Доверие

· Сотрудничество

· Преобладание групповых процессов над индивидуальными

Этапы командообразования:

1- Проектирование: происходит определение миссии команды, определение количества людей и взаимоотношения между ними, формирование состава команды, которые взаимодополняют друг друга по компетенции и по ролям.

Командные цели: конкретные, измеримые, совмещаются с миссией организации, должна создавать условия для совместной работы, цель д/б значимой и должна подчинять себе все другие цели всех членов команды.

Структура команды предполагает ограниченность участников. Участие в команде дает большую возможность реализовать весь свой потенциал, т.к. учитывается: роль на основе психологических особенностей личности, возможность принятие личностью организационной культуры команды, учитывается профессиональная компетентность и совместимость членов команды.

Члены команды при выполнении работы играют функциональные роли зависящие от компетентности и социальные роли, которые определяют, как влияет данный член команды на процесс выполнения работы.

2- Развитие команды: предполагает управляемое прохождение стадий жизненного цикла команды. Прохождение этапов происходит быстрее, чем в обычной группе.

Динамика группы, этапы:

ü Притирка (руководителю необходимо использовать авторитарный стиль, устанавливать роли, нормы, распределяя обязанности. Организовывать работу, доводить до команды цели, знакомить членов команды друг с другом, наблюдать за ними, выявлять потенциал. Организовывать общение с выработкой командных норм и правил )

ü Стадия конфликта (задачи руководителя: управлять эмоциями людей, снижать уровень конфликтности, но не пресекать конфликты. Сохранять нейтралитет в конфликте, помогать разрешать споры. Устанавливать порядок обмена мнениями, поддерживать творческий поиск каждого, использовать коллегиальный стиль управления, помочь скорректировать личные роли, сформировать вместе с командой новые нормы межличностных отношений, которые ориентированы на выполнение именно командной работы. Помогать в развитии профессиональных навыков, пресекать попытки перехватить лидерство)

ü Согласия и гармония (задачи руководителя: постепенно делегировать целеполагания, сначала стадии использовать демократический стиль управления и постепенно переходить на либеральный. Поощрять создание единого информационного поля, инициативу и творчество, поддерживать обратную связь. Концентрировать внимание на качестве и конечной эффективности совместной деятельности, определить регламент отношений команды и руководителя, и осуществлять для команды представительские функции для внешней среды.) в конце этой стадии руководитель устраняется.

ü Зрелость команды: (используется стиль невмешательства. Необходимо повышать эффективность деятельности команды за счет поддержки принятия решения в процессе единого мнения и управление качеством. Руководитель помогает развивать потенциал, помогает развивать отношения с материнской организацией.) руководитель снимает противоречия, беседы о целях, ценностях и методах.

ü Разрушение команды: (провести с участниками обсуждение их опыта командной работы. Отметить причины в достигнутых успехах. Выявить неудачи в командно работе и использованные способы преодоления их последствий)

Инструментарий:

ü Выработка и анализ целей;

ü Совершенствование процессов командной работы;

ü Развитие навыков межличностной коммуникации;

ü Развитие навыков «распределенного лидерства»;

ü Освоение методик коммуникативной деятельности;

Формирование команд психологически связано не силой, а с доверием. Особенно это важно для слабых команд.

Для формирования доверия важно равенство профессионализма.

Чтобы снизить усталость членов группы должны быть различия:

ü В типах мышления;

ü В жизненном опыте

ü В методах решения задачи

ü В подходах к проблемам и ситуациям

ü В психо- эмоциональных реакциях

Важно следить за состоянием типов власти в команде, не допуская никаких кроме экспертной и харизматической. Должно быть обеспечено равенство материальное и моральное в распределении результата. Ровное и одинаковое в отношении руководства членов команды.

Команда эффективна если:

1- Максимально эффективно используется потенциал каждого члена команды

2- Не привлекаются внешние ресурсы

3- Четкая работа команды

4- Полученный результат точен и применим

5- Все члены команды соблюдают нормы и правила

6- Творчество и нестардантность мышления

7- Экономическая эффективность решений

8- Члены команды удовлетворены работой в ней и хотят в ней остаться

 

Тема: КОНФЛИКТЫ И ПЕРЕГОВОРЫ.

1- ПОНЯТИЕ О КОНФЛИКТЕ?

2- АГРЕССИЯ?

3- СОЦИАЛЬНЫЕ ДЕЛЕММЫ?

4- ПРИЧИНЫ И ВИДЫ КОНФЛИКТОВ?

5- СТРАТЕГИИ И ПОВЕДЕНИЕ В КОНФЛИКТЕ?

6- РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ?

7- ПЕРЕГОВОРЫ?

КОНФЛИКТ-результат столкновения интересов или потребностей 2 или нескольких сторон.

Возникновение конфликта зависит от :

· Сущность противоречия- истинная причина конфликта, не всегда осознанна

· Сопутствующие обстоятельства- видоизменяют время начала, но не затрагивают его сущность

· Внешний повод- то истечение обстоятельств, которое запускает механизм конфликта (триггер)

Полностью истребить конфликт можно только предотвратив сущность противоречия.

Источники конфликта м/б:

1- Объективные-то, что не относится к личности

2- Субъективные- связаны с личностью вступающей в конфликт

Личностные особенности: агрессивность, определенная враждебность, недоверие. Они часто заставляют людей быть более конфликтными.

2 вопрос: АГРЕССИЯ?

Агрессивность- качество личности, склонность к проявлению агрессии.

Агрессия- причинение вреда другому человеку или объекту или самому себе(аутоагрессия).

1- Физическая агрессия

2- Вербальная

3- Косвенная

4- Раздражительность

Агрессия м/б:

· Эмоциональной- вызвана гневными чувствами

· Инструментальная- нацелена на достижение не агрессивной цели

Основы агрессивного поведения:

1- Борьба с раздражением- избавление от раздражения, м/б усилена эмоциональными или физическими возбуждениями, неприятной стимуляцией. Закрепляется модель, когда насилие является ключом к богатству… Особенно ярко этот вид проявляется у психопатов (не склонен к импатии, низкая чувствительность к наказанию).

2- Завоевание материальных и социальных вознаграждений-

3- Завоевание и сохранение социального статуса. Тесно связан с природными механизмами.

4- Защита себя или других. Всегда возрастает вероятность, того что вы станете жертвой, если изначально высокий уровень упреждающей агрессии. Женщины прибегают к насилию реже, но если прибегают, то они намного жестокие.

Для профилактики снижения риска проявления агрессии необходимо:

1) Применять техники снижения эмоционального напряжения

2) Подкреплять неагрессивное поведение

3) Исключить из окружения предметы агрессивного содержания

4) Демонстрировать собственное доброжелательное отношение

 

3 вопрос: СОЦИАЛЬНЫЕ ДЕЛЕММЫ?

В основе глобальных проблем лежат психологические механизмы обслуживания, адекватные в жизни небольших групп. Но при жизни в больших группах- эти механизмы опасны возникновением социальных дилемм.

СОЦИАЛЬНАЯ ДЕЛЕММА- ситуация в которой каждый отдельный человек выигрывает действия эгоистически, однако в случае если каждый выберет эгоистическую альтернативу, то проигрывает вся группа.

Примеры:

1- Дилемма заключенного- наилучший результат если молчать.

2- Трагедия общественной собственности- социальная дилемма более общего типа состоит в противоречии интересов отдельного человека интересам группы. Причина- в эгоизме отдельных людей, в желании получить быструю прибыль при том, что издержки налагаются на общественную стоимость.

3- Дилемма общественных благ- ситуация в которой вся группа может выиграть, если некоторые ее члены внесут в фонд общественного блага. Но каждому отдельному человека выгодно ничего не вносить. Эта дилемма возникает по тому, что хотя не один человек лично не обеспечивает существование общественного блага, то он сможет пользоваться выгодой не неся издержек. Кроме того, такие глобальные проблемы как межнациональные конфликты- тоже социальные дилеммы возникающие на уровне народа и населения в целом. Каждая из таких дилемм противопоставляет свою пользу для долговременной пользе всего человечества.

В основе социальных дилемм 2 цели:

1) Стремление к немедленному удовлетворению, которая возникла в эволюции, как механизм выживания.

2) Желание защитить себя и дорогих нам людей.

1 механизму противостоит способность людей откладывать удовольствие для выгод. 2 механизму противостоит, что обострение конкуренции может привести к войне, которая навлекает еще большую опасность на себя и на людей.

Социальная ловушка- ситуация, в которой люди стремятся к немедленному вознаграждению, но в будующем страдают от неприятных или даже летальных последствий. Причины: различия между кратковременными и долговременными последствиями, игнорирования долгосрочных последствий, скользящий характер потреблений. Игнорирование долговременных последствий осуществляется из-за неясности, нечеткости этих последствий.

Скользящее потребление- стимул, который в малых дозах несет вознаграждение, а в больших становится наказанием.

2 составляющие социальной ловушки:

1- Позитивная отдача наступает быстро на нас и влияет. Негативная придет позднее и часто не ощутима для каждого по отдельности

2- Каждый эгоистически настроенный думает, что другой не будет настроен эгоистически

Заставляют попадать в ловушки:

1- личностные факторы(связаны с ценностными ориентациями)

Общая ориентация Подход Описание
Эгоистическая 1-индивидуальный подход;     2-соревновательный подход; 1- мотивирован на достижение и достигает лучших результатов для себя лично, не зависимо от издержек и выгод для остальных. 2- мотивирован достигать результатов лучших, относительно окружающих даже если это увеличивает собственные издержки,
Просоциальная 1-кооператор   2-альтруист 1-мотивирован максимизировать совместную прибыль для себя и других членов группы 2-мотивирован максимизировать прибыль для других, путем издержек для себя

 

2- Ситуационные факторы;

· Использование альтернативных технологий

· Перемещение будущих негативных последствий в настоящее

· Немедленное наказание за нежелательное поведение

· Подкрепление желательных альтернатив

ДЕСКРЕПТИВНЫЕ НОРМЫ- то, что большинство людей делают в данной ситуации.

ИНЪЮНКТИВНЫЕ НОРМЫ - ожидание общества относительно того, что человек должен делать. К ним относятся нормы обязательности, взаимности, честности и социальной ответственности.

Люди изменяют свою склонность к сотрудничеству так, что бы она соответствовала настроению остальной группы- это влияние дескриптивных норм.

Что бы заставить людей игнорировать краткосрочные выгоды на долгосрочные применяется 3 варианта политики:

1- Командно- контролирующая, использует мотив страха и выражается в предписанных законом установления с использованием силы для наказания нарушителя. Действует только на тех людей, которые ожидают, что их накажут.

2- Рыночно- обоснованная политика, использует мотив алчности в выгоде и предлагает вознаграждение тем, кто ограничивает свое социальное поведение. Минусы: могут оказаться слишком дорогими, подорвать искреннее желание людей действовать на благо.

3- Добровольческая политика; использует мотив социальной ответственности, лучше всего действует на просоциальные типы и заключается к обращению на изначальное чувство социальной ответственности, которое свойственно людям.

Вывод: если эгоистическая, то подходят 1 и 2. На просоциальную надо использовать 2 и 3.

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.