 |
|
ТЕМА: МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
- структура организационного поведения
- типология моделей
- тенденции развития
- проблемы организационного поведения
[- структура организационного поведения]
Модель организационного поведения изменялись во времени, и зависят от типа организаций, времени и трудовой культуры общества. В целом это система убеждений, которая определяет действия руководителей в конкретной организации. Базовые модели были разработаны Макрегором.
Структуры организационного поведения представлены следующими уровнями:
- базовый ( это философия управления и поведения топ менеджмента). Уровень проявляется в формулированной миссии организации.
- силовой/стратегический уровень формальной организации проявляется властью, влиянием, лидерством в организации. Это проявляется в организационной структуре.
- общие организационные среднесрочные задачи, и менеджеры среднего звена, во внутренней среде организации.
- уровень общих организационных среднесрочных задач, во внешней среде организации. Взаимосвязь внешней среды с социальными факторами, касается Этики бизнеса и социальной ответственности организации.
- уровень тактических задач _ психологическая оболочка организации. Проявляется в качестве и насыщенности трудовой жизни.
- уровень тактических задач _ общий инструментарий/частная организационная философия. Проявляется в технологиях организационного поведения.
- уровень операционных задач _ психологическая оболочка. Проявляется в способах мотивации труда.
- уровень операционных задач _ конкретный инструментарий.
- представлен показателями эффективности системы организационного поведения.
Таким образом, основные элементы организационного поведения:
[А]
1) философия организационного поведения/теоретическая модель руководителя, она связана с миссией организации и отражает его представление как человека и управленца, и способы достижения организационных целей и возможных результатах. Включает в себя личные ценности руководителя в области миропонимания ( что хорошо, а что плохо).
2) Представления о воздействии на людей: власть, усилия.
3) Представления о принципах взаимодействия людей о принципах взаимодействия людей
4) Представления о личном «потолке» ответственности и власти
5) Осознание руководителем специфических особенностей человека как управленца
6) Комплекс предположений и убеждений относительно бизнеса и задач организации, стратегии и этики, социальной ответственности
7) Оценка возможностей своего потенциала (мои представление о себе: а могу ли руководить крупной корпорацией, что я делаю для того чтобы улучшить свою жизнь)
(самый устойчивый компонент)
Философия организационного поведения обеспечивает людям психологическую стабильность на основе понимания законов существования организации и конкретного руководителя. Философия должна содержать статические (те, что не меняются) и динамические элементы (Те, что изменяются). В философию организации входят ценности касающиеся продукта и самой организации.
[Б]
философия определяет виденье организации, то есть расширенную миссию и цели
[В]
Организационная культура, является слепком формальной организации с её политикой, структурой, процедурами и так далее. Формальная/неформальная часть организации являются мерной системой организации, соединяя части в целом.
стиль руководства. Стиль подчинения. Качество трудовой жизни в организации. Уровень мотивации – определяется мотивационными установками работника.
[- типология моделей ]
4 модели:
Авторитарная/поддерживающаяся/коллегиальная/авторитарная
Эволюционный ряд поддерживающего руководства за последние 100 лет образует 4 парадигмы организационного поведения: авторитарная/опекающая/поддерживающая/коллегиальная. Конкретный исторический период доминировала только одна из них, но использовались все модели.
| Показатели | авторитарная | опекающая | поддерживающая | коллегиальная |
| 1) Базис (суть) модели | Власть | Экономические ресурсы | руководство | партнерство |
| 2) Ориентация руководства | На полномочия | На $$$ | На поддержку | На работу в команде |
| 3) Ориентация работника | На подчинение | На безопасность | На выполнение заданий | На ответственное поведение |
| 4) Психологический результат для работника 5) Удовлетворение потребностей 6) Участие работника в трудовом процессе | В зависимости непосредственно от начальника Физиологические минимальное | Зависимость от организации В безопасности Пассивное сотрудничество | Участие в управлении Статус и признание Пробужденные стимулы | Самодисциплина Самореализация Умеренный энтузиазм |
[- тенденции развития]
Модели не должны быть статичны, они изменяются, делятся на структурные подразделения.
1) Модели организационного поведения эволюционируют, что обусловлено усложнением и увеличением скорости протекания процесса в бизнес среде. Самые обобщенные тенденции: авторитарная модель изменяется в сторону авторитарной модели с командно–корпоративной культурой (мы подумали: я решил).
2) опекающая модель эволюционирует в сторону патернализма, эффективна в очень маленьких организациях.
3) коллегиальная соединяется с авторитарной, коллективу делегируются аналитические, экспертные и инновационные функции
4) поддерживающая модель – вливается функционально – организационная структура, в которой средне выраженный уровень защиты дисциплины и самоуправления.
5) развивающая модель – самая управляемая, динамичная, самоподстраивающаяся образование, самоподстраивающаяся организация.
6) формирование и развитие гармонизирующей модели – фрактальная система (смотри семинар).
7) тенденция модификации моделей, переход к более глубоким многослойным моделям.
8) расширение использования поддерживающей коллегиальной модели.
9) тенденция ситуационного применения модели
[- проблемы организационного поведения]
Отставание развития людей в организации от темпов развития изменений бизнес условий
Психологическая неустойчивость людей в организации в связи с растущей непредсказуемостью изменений в социуме
Слабость линейных полномочий в организации, в сочетании с завышенным уровнем делегированных прав людям, не подготовленным к несению ответственности.
Иждивенчество и потеря смысла труда (старую идеологию разрушили, а новой не появилось)
Стремление руководства к созданию матричных структур, вызывают потерю ориентации, чрезмерную загруженность персонала при недостаточной оплате труда. Матричная организационная структура: характеризуется сложностью/прогрессивностью/ее сложно реализовать/требует высокий уровень профессиональности.
Потеря навыков в идеологической системе убеждений.
Кризис мотивации, который проявляется в том, что высшие потребности отступили на второй план, поведением управляют низшие потребности. Мотивация свелась к мотивации выбора и сохранения места работы, а не к мотивации высокой активности и отдачи труда, при достойной заработной плате. Кроме того организации не уделяют достаточное внимание формированию мотивационных схем.
Негативная трансформация представления о современном труде, которая породила феномен иммитационной деятельности или деятельностный делетатизм персонала.
[ ПОТРЕБНОСТЬ à МОТИВ à ЦЕЛЬ/миссияàЗАДАЧИàДЕЙСТВИЯàОПЕРАЦИИ ]
Любая имитационная деятельность должна быть обнаружена и уничтожена.
Необходимость развития у современных работников новых групп способностей, их называют аксидентальными. Они включают в себя умение критически оценивать соотношение между критичностью и безопасностью, умение не рисковать в обычной деятельности, способность рисковать в экстремальных ситуациях. Распознавание слабых сигналов опасности, отсутствие привыкания к опасности.
Применение манипулирования и других методов жесткого психологического регулирования на работников.
Склонность малых фирм к корпоративному возрастанию.
ТЕМА №4: Организационная культура
- сущность организационной культуры
- характеристики организационной культуры
- классификация организационной культуры
- национальные особенности организационной культуры
- формирование поддержания изменений
- сущность организационной культуры
По сути, организационная культура это душа организации, носителями которой являются люди, там, где культура сильна и устоялась, она отделяется от людей и становится самостоятельным атрибутом организации, оказывая влияние на изучение.
Культура выражает индивидуальность организации, она носитель корпоративного здравого смысла, является психологическим гарантом стабильности и социальной системы организации. Способствует формированию преданности, лояльности и корпоратизма.
Функции диалектичны. Позволяют организации выжить, с другой стороны ее консерватизм способен привести к гибели организации. Желательно чтобы культура была не слишком сильной, чтобы в рамках культуры формировалась цельность изменений.
Характеристика культуры охватывает:
- идентификация (степень отождествления работника с организацией)
- организационную структуру, власть, влияние
- поддержку и заботу
- мотивацию (степень зависимости материального нематериального вознаграждения от результатов труда)
- индивидуальные ценности свободы
- управление конфликтами
- творчество и развитие
- координация деятельности
- интеграция
- управленческое обеспечение
- управление рисками
Пирамида Шайна:
1) Видимый уровень
(Видимые внешние факторы)
2) Уровень разделяемых ценностей
(благополучие, независимость)
(Операльные ценности )
(подсознательно)
(разделяемые ценности это сначала чье то мнение чаще лидера, затем группой предприняты совместные действия и полученные результаты, и информация трансформировалась в ценность, на основе которой появились убеждения). Трансформацию проходят только те ценности, что затрагивают внутренние отношения вопросов морали, религии и этики.
3) Базовый.
Затрагивает скрытые ценности, не оспаривается, сложно изменить, дают четкое представление о культуре, обеспечивают комфортность/не комфортность с теми, кто их разделяет и не разделяет. Затрагивает природу человеческой натуры, природу человеческой деятельности, природу человеческих отношений.
- характеристики организационной культуры
Ø Неоднородность культуры (доминирующая и субкультура)
(если отдельные сотрудники или группы сотрудников не удовлетворены условиями, в которых они находятся в организации субкультура может перерасти в контркультуру, упорно отвергающую организационные ценности). Смотри семинар.
Ø Системность культуры (субъективные (ритуалы обряды) и объективные элементы (здание, мебель, стоянка, т.е физическое окружение), которые должны находится в гармонии)
Ø Сила культуры зависит от ясности приоритета гибкости, аудита культуры, от объема культуры, сила культуры зависит от её толщины (то - есть степени разделяемости).
Факторы разделяемости (что влияет на толщину учета точности).
- социальная перспективность, экономическая успешность, стабильность работы организации
- невысокий уровень текучести
- набор персонала с учетом их ценности
- наличие пакета эффективных мер внедрения и поддержания
Ø Адаптивность (зависит от силы культуры, устойчив к негативным влияниям, способности изменятся, не теряя силы)
Ø динамичность культуры формирование поддержания развития изменения прекращение или замена)
Ø Элементы культуры структурированы, то-есть они имеют иерархию.
- классификация организационной культуры
[А] Ханди: подразделяет культуру на культуру власти/роли/задачи/личности.
| ПАРАМЕТРЫ | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| 1) Тип и размер организации | Для небольших организаций, с центральным источником власти и с жесткой иерархией | Для крупной организации с механистической структурой, строгое функциональное распределение ролей | С матричной структурой | помощь |
| 2) Основание системы и власти | Сила ресурсов и сила личности | Сила положения, сила личности не одобряется, сила специалиста ценится. | Сила специалиста и эксперта, причем важнее командный, а не индивидуальный результат. | Сила личности и сила специалиста |
| 3) Процесс принятия решений | Решение принимается быстро, в результате балансовлияния | Формализованные решения принимаются наверху | Решения групповые | Процедура принятия решения отсутствует |
| 4) Контроль за исполнением | Централизованный по результатам через контролера | Осуществляется звеном управления, по установленным правилам и процедурам | Контроль по результатам, осуществляется высшим руководством, может быть незначительно ежедневным | Контроль иерархии невозможно |
| 5) Отношение к людям 6) Отношение к людям 7) Степень адаптации | Культура власти привлекает людей склонных к политике. Важна личная преданность Власть и результат, уверен в себе, склонен к риску, «толстокожий». Быстро реагирует, зависит от центра | Поощряется исполнительность и компетентность Любит безопасность и предсказуемость, достигает целей через выполнение своей роли Организация плохо адаптируется к изменению, успешно стабильна в окружении. | Раскрываются таланты личности, поощряется инициатива и влияние команд Руководитель - Координатор, должен быть гибким, уметь регулировать взаимоотношения, оценивать по конечному результату Хорошо адаптируется, предполагает изменение состава. | Отдаленные яркие личности, добивающиеся личных целей Руководитель оказывает некое давление на личность контролируемую ресурсы Хорошая адаптация |
Культура задачи – это есть некая проблема, задача, где будет цениться инициативность и компетентность, это некие творческие коллективы/команды.
[Б] НА ДАННЫХ Базовых ценностях, на степени риска и скорости обратной связи
Дил и Кеннеди. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые рискуют, культура подходит для: силовых служб, управленческий консалтинг, строительство и реклама.
«Действие и игра»
Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Основное правило: служащие рискуют немного, их риски оправданы. Для достижения успеха необходимо выполнять свою работу компетентно, правильно. Важна команда, а не отдельный человек, их правило: «клиент всегда прав».
[В] «Культура высокого риска и обратной связи».
Ставка на компанию. Организации, где делаются большие ставки, риск очень велик, предполагаются предельно высокие инвестиции, циклы реализации решения могут занимать годы, обратная связь очень медленная. Это архитектура, авиация, компании, добывающие полезные ископаемые, коммунальные службы, и так далее.
[Г] «Культура низкого риска и обратной связи/процесс культуры».
Относится образование.
Концентрация на деталях, сосредоточенность на том, как делаем, а не на том, что делаем. Большое внимание уделяется записям, ведению документации, регистрации.
[Д] Классификация культур на органическую/культурную/бюрократическую/предпринимательскую/партисепативную (все участвуют в принятии решения).
[Е]Классификация Камерона и Куинна. «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей».
1 измерение: от организационной многогранности и пластичности, до организационной стабильности и долговечности.
2 измерение: от организационной сплоченности до организационной независимости.
Виды культур:
- клановая (очень дружественное место работы, где у людей много общего, лидеры воспринимаются как воспитатели (выражен патернализм). Поощряется преданность, соблюдение традиций, сплоченность коллектива, благоприятный моральный климат. Акцент на долгосрочной выгоде.
- рыночная (ориентирована на внешнюю среду) ориентирована на результаты, целеустремленные сотрудники целеустремлены и конкурируют между собой, руководители суровы, организацию связывает стремление побеждать, акцент на конкурентное преимущество, поэтому успех оценивается как рыночная доля.
- иерархическая культура (ее ценности это стабильность). Формализованное и структурированное место работы. Все расписано. Ориентация на плановость, стабильность, понятность, предсказуемость. Важно поддержание планомерной деятельности.
- адхократическая культура – это динамичная, творческая культура. Лидеры новаторы, склонны к риску, сотрудников объединяет инновация и преданность экспериментирования. Успех определяется уникальными и новыми продуктами услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу сотрудников.
- национальные особенности организационной культуры
- формирование поддержания изменений