МодельОП-«Сотрудничество-Конфронтация».

Графически предмет организационного поведения можно изобразить в самом общем виде как противоположные модели: А — конфронтация работников; Б — сотрудничество работников. Эти модели могут взаимопереходить друг в друга, определяя либо направление организационного развития, либо направление организационной деградации.

Рис. 1.1. Модели организационного поведения «сотрудничество — конфронтация»

Для фирмы, где доминирует приобщенный тип работника, характерен высокий уровень взаимосогласованности: его модель поведения оказывается сплачивающей, поскольку решаются «стыковые» проблемы. Для фирмы, где доминирует отчужденный тип работника, характерен высокий уровень рассогласований, а его модель поведения оказывается разобщающей. В первом случае у работников формируется панорамное видение всего фронта работ, что создает дополнительное поле открытых коммуникаций. Их результатом является широкий спектр взаимодействий, взаимоподдержек, взаимостраховок в решении совместных задач. Во втором случае у работников формируется узкофункциональное видение работы — «от и до», что создает поля с отгороженными коммуникациями: «Это не мои проблемы — это ваши проблемы». Их результатом оказывается нарастание «несостыковок».

Этим двум разнородным моделям организационной ориентации поведения соответствуют определенные социокультурные отношения:

• «мыши в норах»;

• «общий дом»

Работники переживают состояние приобщения к организации тогда, когда считают ее «своей». А это бывает только в том случае, если созданы все условия для их самововлеченности в рабочие процессы. Такая культура отношений формируется на принципе: «Главная ценность — это люди, особенно профессионалы». Показателем этой культуры являются типичные высказывания: «Работать интересно», «Коллектив очень хороший», «С руководителем приятно работать», «Меня ценят и уважают», «Организация заботится о нас», «Хорошие условия труда», «Обстановка творческая». В такой среде работники готовы делить успехи и неудачи организации вместе с руководителями. Они могут уйти в конкурирующую фирму, на большую оплату труда, но не уходят: «У нас в фирме работать интереснее».

Рис. 1.2.Две модели организационной ориентации поведения:

А — разобщенное; Б — взаимосогласованное; — переходное

Состояние приобщенности — отчужденности может проявляться весьма противоречиво. Полнота приобщенности работника к делам фирмы зависит прежде всего от того, насколько организация в лице ее руководителей стимулирует его к самораскрытию своих возможностей и самоотдаче своего «Я». Ведь человек может работать и из чув­ства долга, и из чувства увлеченности своим делом. Если человек работает увлеченно, а руководители организации никак (!) на это не реагируют, то у него появляется комплекс непризнанное его соб­ственного «Я». Возникает парадокс, когда он, делая свое любимое дело, все более отчуждается от организации. Этот парадокс проявля­ется в болезненном переживании раздвоенности его социального статуса, который одновременно и высок и низок. А руководители считают: «Фирма платит, все должны работать!».

9.Вариативная модель ОП.

Рамочное – поведение, которое отражает выполнение всех предписаний, инструкций. Внерамочное – нерегламентированное поведение.

Пограничное поведение – связанное с некоторыми отступлениями

Противовесное поведение – игнорирование каких-либо предписаний.

А – исполнительская модель поведения (позитивная модель)

В- конфликтная модель поведения

10.Коллегиальная модель поведения.

Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП. Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей.

Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы «принимают» руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям.

Управление такой организацией ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работника на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Психологический результат использования коллегиального подхода для работника — формирование самодисциплины, когда испытывающие чувство ответственности работники самостоятельно устанавливают определенные рамки своего поведения в коллективе так же, как члены футбольной команды должны придерживаться определенных правил игры. В такого рода окружающей среде работники обычно испытывают чувства исполненного долга, вклада в достижение общих целей и самореализации, которые, в свою очередь, выражаются в умеренном энтузиазме при выполнении рабочих заданий.

11.Оценка поведенческих отношений между руководителем и подчиненным (управленческая модель организационного поведения, полярная модель организационного поведения).

Рис. 2.2. Управленческая модель организации:

а) по принципу «заставить»; б) по принципу «заинтересовать» Р —

ригористический сегмент; П — прессинговый сегмент; А — автономный

сегмент; М — мобилизационный сегмент

Полярная:Организационное поведение работников психологически про­является как их отношение к той фирме, где они работают. Оно, как правило, персонифицировано, поскольку переносится на кон­кретных представителей организационной власти. Именно от высшей администрации в первую очередь и зависит, как им рабо­тается в организации. Поэтому отношение высшей администрации к работникам является исходной причиной того или иного их по­ведения. Отсюда следует главный управленческий закон: как выс­шая администрация относится к работникам, так и работники от­носятся к организации.В организации всегда сталкиваются, так или иначе, два типа отно­шений к работникам: инструментальное и ценностное. Инструменталь­ное отношение характерно для управляющих высшего звена, а цен­ностное закодировано в требованиях и ожиданиях управляемого персонала. Эта двоякая система — управляющая и управляемая — имеет противоположные полюсы, которые создают определенную психологическую дистанцию «мы — они». В этом противопоставле­нии и заключается морально-психологический смысл противоречия «управляющие — управляемые».

Рис. 1.3. Полярные модели основного управленческого отношения

12.Оценка поведенческих отношений в группе ( модель группового поведения)

13.Основные и переменные факторы группового поведения.

Факторы группового поведения

Основные:

- проф сработанность

- высокий уровень профмастерства

- морально-психологическая сплоченность

- проф согласованность

- межличностная совместимость

Переменные:

- групповой уровень притязаний

- квалификационный потенциал

- требования к конечному результату, который определяет качество работы.

- открытость оценок работы группы в целом

- взаимодействие с другими проф группами

- половозрастной состав

- лидерские позиции

- внутригрупповые межличностные коммуникации

- постоянство профессиональной группы

- групповая норма производительности труда

14.Модель клиентурного поведения.

Клиентурное поведение — поведение, характеризующееся активными двусторонними коммуникациями работников с конечными потребителями продукции организации на основе взаимной выгоды.

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам может быть эффективным в том случае, когда продавец товара умело “гасит” возражения клиента по цене. Это “ключевой” момент “клиентурного” поведения.

Существуют некоторые варианты ценовой политики. Например, продажа товара осуществляется путем проведения презентаций, на которых наглядно демонстрируются его возможности и преимущества. Это вызывает интерес, переключая внимание потенциальных покупателей с цен на потребительские свойства товара. Клиент, уже заинтересованный комплексом преимуществ и ощущая высокую ценность товара, менее болезненно реагирует на цену.

Ценовая политика фирмы в управлении клиентурой может предусматривать различные схемы оплаты:

- закупка и оплата по частям;

- доукомплектация оборудования, уже имеющегося у клиента, что будет стоить дешевле;

- уменьшение цены заказа за счет бартерных сделок

“Клиентурное” поведение означает проявление оптимальных режимов делового общения работников фирмы с клиентом. Стратегический “разворот” такого поведения предполагает организацию службы сервиса, которая уже сама по себе притягивает клиента. Поэтому сервисная служба является индикатором “клиентурного” поведения в маркетинговой ориентации фирмы.

Управление сервисным обслуживанием клиентов отрабатывается фирмой в процессе изучения их запросов. Именно содержательная обратная связь с клиентами помогает сформировать эффективное “клиентурное” поведение работников фирмы в “точках” покупки.

Для того чтобы формировать “клиентурное” поведение сотрудников коммерческой фирмы, важно создать команду единомышленников, которая могла бы стать прообразом новой организационной среды.

Главная проблема управления поведением работников в коммерческой фирме заключается в том, чтобы продвинуть их из сбытовой ориентации в конъюнктурную, откуда легче перейти к формированию маркетинговой поведенческой среды. Этот переход можно отслеживать через систему оценочных показателей, фиксирующих определенный уровень поведенческой культуры, которая может быть различной в каждом подразделении.

15. Причины разбалансировки поведенческих отношений руководителей отделов и подразделений.

Координационное поведение в организации имеет свою специфику, которая проявляет себя в парадоксальной форме: руководители знают, что координация между подразделениями необходима, но, как правило, стараются отложить эти деловые контакты до более удобного случая, причем даже тогда, когда они все в этом заинтересованы. Поэтому координационное поведение в организации — это почти всегда отсроченное поведение, на него никогда не хватает времени. И оно зачастую осуществляется наспех, потому что руководители предельно заняты делами своих подразделений, за работу которых они отвечают, получая за это зарплату, премиальные, комиссионные. А координация совместных действий осуществляется по мере надобности и по инициативе тех, кто в этом сам заинтересован.

Первой (базовой) причиной разбалансировки координационного поведения руководителей является индивидуалистическая культура, которую образно можно назвать «мыши в норах».

Вторая причина разбалансировки координационного поведения — плохая организация управления информационными потоками «сверху вниз».

Третьей причиной разбалансировки координационного поведения является хаотичность информационного обмена между подразделениями.

Четвертой причиной разбалансированности координационного поведения являются разные статусы руководителей.

Пятая причина заключается в разной управленческой подготовке руководителей, что нередко порождает субъективизм в оценках положения дел и волюнтаризм в управленческой практике.

Шестой причиной нарушений координационного поведения могут быть стрессовые состояния руководителя, которые выбивают его из колеи.

Седьмая причина заключается в сложности фирменной структуры, что затрудняет организационное управление в целом.

Восьмая причина характерна для фирм, где люди наказываются за любые ошибки, где унижается человеческое достоинство, где «сверху» поступают противоречивые указания, а руководители всех уровней вынуждены «разгребать завалы», исправляя ошибки главы фирмы.

16.Стили и типы стилей взаимодействия.

директивный (командно-административный, авторитарный, при котором человек во взаимодействии с другими является сторонником единоначалия, подчинения их собственной воли, своим приказам, правилам, инструкциям);

коллегиальный (демократический, за которого человек учитывает в общении самостоятельность, инициативность, активность других, доверяет им);

либеральный (при котором человек практически не управляет ситуацией общения, не проявляет коммуникативных способностей, потворствует прочим, проблему если и обсуждает, то формально)