Здавалка
Главная | Обратная связь

Теория справедливости Адамса.



В своей теории справедливости Адамс рассматривает мотивацию работника с точки зрения его оценки ситуации и складывающегося у него в этой связи представления о справедливости отношений между ним и организацией. При этом он сравнивает себя с другими людьми, сопоставляя свой вклад с их вкладом, свое вознаграждение за работу с их вознаграждением.

Тот человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, российский врач — с российскими врачами, а не с американскими, Основой суждений человека относительно справедливости или несправедливости своих отношений с организацией является сравнение двух отношений: того, что работник получил от работы, к тому, что им было реально сделано, то есть к его вкладу в работу, с таким же отношением того человека, с которым работник сравнивает себя. При этом возможны три варианта итоговой оценки таких сравнений: •недоплата, •справедливая оплата, •переплата. Теория Адамса предполагает, что работники стремятся к установлению справедливых отношений с другими и стараются изменять те взаимоотношения, которые они расценивают как несправедливые. Ощущение несправедливости при недоплате возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад меньше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым недоплатили, испытывают чувство обиды, неудовлетворенности, раздражения. Ощущение переплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, его соотношение результат/вклад больше, чем соотношение результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым переплатили, могут испытывать чувство неловкости или вины. Ощущение переплаты может вызывать также повышенные внутренние обязательства и готовность работника к дополнительным усилиям, способным уравнять отношение результат/вклад. Ощущение справедливости оплаты возникает тогда, когда, по мнению работника, соотношение пропорции результат/вклад равно пропорции результат/вклад того человека, с которым он сравнивает себя. Люди, которым заплатили, по их мнению, справедливо, испытывают чувство удовлетворения, считая, что их отношение к делу и их трудовые усилия получили достойную оценку. Люди, как правило, стремятся восстановить нарушенный баланс в отношениях с организацией либо за счет изменения уровня затрачиваемых усилий, начав работать более или менее интенсивно, повышая или понижая качество своей работы, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Часто ощущение справедливости или несправедливости обменов, осуществляющихся между организацией и работниками, возникает у работников в ситуации использования тех или иных форм дополнительных выплат. Это могут быть премии за выполнение конкретных заданий, за определенный период времени (месяц, квартал или год) и т. д. Возможны три типа восприятия человеком справедливости дополнительных выплат: •относительное равенство, •абсолютное равенство, •уравнительное равенство. Относительное равенство. Надбавка воспринимается как справедливая, если работники получают равный процент надбавки к зарплате в сравнении с их коллегами. То есть надбавка может восприниматься как относительно равная (справедливая), если всем дадут, например, пятипроцентную надбавку. Если один работник получит пятипроцентную, а другой — десятипроцентную надбавку, то тот, кто получил 5%-ную надбавку, может воспринять ее как несправедливую недоплату (хотя в абсолютных цифрах пятипроцентная надбавка к высокой заработной плате может быть гораздо большей, чем 10% к низкой зарплате). И действительно, практика показывает, что нарушение справедливости такого рода может вызывать неудовлетворенность работников. Абсолютное равенство. Это надбавки, равные в денежном выражении, независимо от размера получаемой зарплаты. Например, по итогам года два работника могут получить надбавку в $100. Это будет восприниматься как одинаковая надбавка, хотя для одного она составит 10%, а для другого — 20% от получаемой зарплаты.

Уравнительное равенство. Работники, имеющие одинаковые заслуги, теоретически должны получать одинаковую оплату. Это значит, что если два человека добились одинаковых результатов по итогам года, а зарплата одного ниже, чем зарплата другого, то первый может ожидать большую надбавку (как в денежном, так и в процентном выражении), которая сравняет их отношение результат/вклад.

В соответствии с теорией справедливости люди стремятся избегать негативных эмоций, таких как чувство вины и обиды, возникающих при несправедливой оценке (оплате) их труда.

Существует несколько способов восстановления справедливости в таких ситуациях: •Изменение своего трудового вклада. •Изменение результата (то есть того вознаграждения, которое работник получает за свой труд). •Коррекция восприятия (иначе взглянуть на свой трудовой вклад и на получаемый результат). •Выход из ситуации (например уволиться, перейти в другое подразделение). •Воздействие на другого (на коллегу или на руководителя). •Изменение объекта сравнения.

На несправедливость возможны различные реакции: •Рост внутренних обязательств перед руководством и организацией, повышение готовности к дополнительным усилиям в работе. •Снижение вклада: например, уменьшение усилий, уменьшение времени присутствия на работе (прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры), снижение качества работы, саботаж, вредительство. •Повышение результата: добиться более высокой оплаты, попросить изменить рабочие условия, служебное положение или статус, потребовать каких-то льгот без изменения вклада со своей стороны. •Выход из ситуации: найти новую ситуацию с более предпочтительным балансом вклада и результата: уволиться, добиться перевода в другое подразделение. •Воздействие на других: попытаться убедить руководителя в необходимости изменить свою оценку или постараться понизить результат объекта сравнения, то есть того работника, с которым человек сравнивает себя, заставив его уволиться, перейти в другое подразделение и т. п. •Коррекция восприятия: можно объяснить себе, что работники, с которыми я себя сравниваю, обладают более высокой квалификацией, работают лучше и поэтому заслуживают более высокой оплаты. Поиск более верных ориентиров для определения степени справедливости совершаемых обменов. Начать сравнивать собственное соотношение результат/ вклад с аналогичным отношением иной группы работников, чем ранее, руководствуясь соображением, что новый объект сравнения позволяет сделать более точные и адекватные оценки. •Ухудшение отношения к месту работы, к руководству: обида, раздражение или злость, появляющиеся у работника как результат переживания несправедливости в отношениях с организацией, могут провоцировать его на конфликты и вести к снижению готовности к сотрудничеству с непосредственным руководителем и с администрацией. •Снижение приверженности компании и готовности к высокой отдаче в работе, мысли о поиске другого места работы.

32. Теория X, Y, Z.Теория «Х»

Эту теорию разработал Ф. Тейлор (в 20-е годы XX ст.), а затем развил и дополнил Д. Мак-Грегор (в 60-е годы XX ст.). Она отражает взгляды на работников представителей технократического менеджмента. Основными в этой теории являются такие положения: •в мотивах человека преобладают биологические потребности; •для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный; •большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения; •средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; •необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства. Таким образом, теория «X» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «X», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.

Теория «У». Теория «Y», также разработанная в 60-е годы XX ст., является дополнением теории «X». Она отражает взгляды на работников представителей поведенческого менеджмента. К основным положениям теории «Y» относятся следующие: •в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; •физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе; •нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание; •внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей; •ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении; •воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому; •многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека. Модель теории «Y» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.

Теория Z. Эту теорию в 1981 г. разработал американский профессор У. Оучи на основе японского опыта управления в дополнение к теориям «X» и «Y» Д. Мак-Грегора. Основная отличительная черта этой теории — обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно теории «Z», мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного клана», т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности необходимо развивать у сотрудников с помощью соответствующей организации и стимулирования отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям. Основные идеи теории «Z» заключаются в следующем: •в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности; •люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения; •должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда; •предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки; •на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование; •предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста; •администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем; •человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.

Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.

33. Комплексная процессуальная теория Портера-Лоулера.Процессуальная теория мотивации была представлена Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером в 1968 году. Она является комплексной, и включает в себя элементы теории справедливости и теории ожиданий.

В модели Портера-Лоулера фигурирует четыре переменных: затраченные усилия;восприятие; полученные результаты;

степень удовлетворения. Данная модель показывает, что достигнутый результат зависит от усилий, которые приложил сотрудник, его характерных особенностей и способностей, плюс осознания им своей роли. Уровень приложенных сотрудником усилий должен определяться мерой ценностей вознаграждения, а еще степенью уверенности в том, что эта оправданная мера вознаграждения будет вполне соответствовать уровню приложенных усилий.

Также в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между полученным результатом и соответствующим вознаграждением, то есть человек свои текущие потребности удовлетворяет посредством получаемого, за достигнутые результаты, вознаграждения. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь за собой, как внутреннее вознаграждение - например, чувство удовлетворения от проделанной работы, чувство самоуважения и компетентности и внешние вознаграждения - такие, как продвижение по службе, премии или хвалебные отзывы со стороны руководителя. Можно сделать вывод, что результативный труд является причиной удовлетворенности и наоборот. Модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера демонстрирует необходимость и важность для мотивации объединения нескольких факторов, которые влияют на человеческое поведение. Такими факторами являются:

- внутренние способности, - трудовые усилия, - получаемый результат, - вознаграждение за результат, - удовлетворение от работы, - ожидания, восприятия, условия труда,

Результаты, которых достигает сотрудник, в свою очередь, зависят от трех переменных : - Затраченных усилий; - Способностей, ценностей и взглядов человека; - Факторов среды, в которой он работает. В свою очередь, уровень затраченных усилий зависит от того, насколько ценно вознаграждение. Вознаграждения могут быть внутренние и внешние. Сотрудник оценивает их справедливость. Если, по его мнению, они справедливы, то естественно приводят к удовлетворению, которое будет влиять на восприятие человеком (работником) будущих ситуаций.

Что касается применения модели Портера-Лоулера в практике управления, то стоит заметить, что один из самых важных выводов этих ученных заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Помимо прочего, эта модель показывает насколько важно и необходимо объединить между собой такие понятия, как: способности, усилия, результаты, удовлетворение, вознаграждение и восприятие, в рамках одной взаимоувязанной системы.

34. Диагностическая мотивационная модель Хэкмана-Олдхэма.Модель характеристик работы предусматривает , что существует пять ключевых характеристик работы , влияющих на глубинную мотивацию.1. Разнообразие используемых навыков – отражает степень , в которой работа требует выполнения различных видов деятельности .

2. Целостность задания – отражает степень , в которой работа требует выполнения задачи с самого начала и до ее завершения .

3. Значимость задания – отражает степень , в которой выполняемая работа воспринимается как важная для конечной миссии организации .4. Автономность – отражает степень свободы человека при планировании работы и в выборе средств и способов выполнения порученной работы .5. Наличие обратной связи – отражает степень , в которой работа предоставляет людям возможность получать информацию о результатах выполнения своей работы . Модель устанавливает , что эти характеристики оказывают сильное влияние на важные психологические состояния человека . Первые три характеристики воздействуют на ощущаемую человекомцелесообразность выполнения работы . Автономность создает у людей ощущение оказанного им доверия иперсональной ответственности за выполнение работы. Наличие обратной связи позволяет работникам иметь представление о результатах выполненной работы . Выделенные психологические состояния, в свою очередь, обуславливают такие последствия как высокий уровень внутренней мотивации, высокий уровень удовлетворенности, высокий уровень качества выполнения работы, низкий уровень прогулов и текучести кадров.

Важно отметить, что модель характеристик работы считается теорией хорошо описывающей людей с высоким уровнем потребности в развитии. При описании же людей с невысоким интересом к профессиональному развитию данная модель может показаться недостаточно прогностической. Исходя из изложенного, авторы разработали специальную диагностическую анкету, позволяющую вычислить показатель мотивационного потенциала (МРS). Формула подсчета этого показателя приведена ниже:Каждая из характеристик измеряется по 7-бальной шкале. Чем выше значения каждой из характеристик, тем выше значение суммарного показателя мотивационного потенциала.

35. Конфликты в организации. Понятие и классификация конфликтов. Конфликт - столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или, в межличностных отношениях, - индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрица­тельных переживаний. В ранних трудах по менеджменту существовала точка зрения, по которой конфликты играли негативную роль в организации. В настоящее время существует иной взгляд на проблему: конфликты организации не только возможны, но иногда и желательны. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений более эффективным, он несет в себе положительный заряд, и его называют функциональным. Такой конфликт необходимо поддерживать и использовать для повышения результативности работы. Если же конфликт мешает достижению целей группы (организации), затрудняет принятие решений, его называют дисфункциональным и его необходимо устранять. Конфликт-это одна из форм взаимодействия людей и групп, при котором действия одной стороны столкнувшись с другой, препятствуют реализации цели. Конфликт следует отличать от обычных Противоречий (простого несогласия, несовпадения позиций, противоположность мнений по той или иной проблеме). И все же конфликт обладает рядом позитивных свойств, таких как: -Выявление точек зрения; -Предоставление возможности психологической разрядки

Классификация конфликтов. По направленности: 1. вертикальный (конфликт обусловлен иерархическим построением организационного пространства и характеризуется отсутствием согласия между руководителем и подчиненным).

2. горизонтальный (в рамках одного иерархического уровня). Таких конфликтов большинство в связи с сопоставимостью ресурсов.

По степени вовлеченности: 1. внутриличностный (между ид и эго, ид и суперэго); 2. межличностные;3. между личностью и группой (например, между руководителем и неформальной группой);

4. межгрупповой (например, между функциональными подразделениями)

По преобладающей причине:1. деловой конфликт, в котором преобладает внешняя причина, связанная с организационной ситуацией – объект; 2. эмоциональный конфликт, в котором преобладает внутренняя психологическая причина – мотив (мотив основан на таких явлениях, как зависть, ревность, неприязнь).Позитивными последствиями конфликта считаются: решение проблемы способом, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества. Конфликты способствуют повышению активности и мотивации в работе, росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, появление новых идей в развитии предприятия, рост способности к изменениям. Совершенно без конфликтов, проблем, переживаний человек может остановиться в своем развитии. Все это способствует процессу управления, а потому конфликты в зависимости от ситуации следует не подавлять, а регулировать. В то же время конфликты могут иметь дисфункциональные (негативные) последствия: неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, нарастание враждебности.

36. Схема развития конфликта.Фаза 1 Дискуссия и аргументация.2Споры. 3.Время действовать, а не говорить.Фаза 2 Ложные образы. 5.Потеря социальноадаптированного облика.6.угрозы и власть.7Фаза 3. Относительное разрушение. 8.Окончательные разрушения. 9.распад.. ^ От надежды к страху: вступают в конфликт оппоненты с надеждой, что их аргументы будут услышаны, а точка зрения разделена. Постепенно они утрачивают аргументацию, а впоследствии и желание отстаивать свою точку зрения. Признаком стадии является желание отстоять не столько позицию, сколько право на ее приоритетность. Амбиции одерживают верх над разумом.

Фаза 2: ^ От потери страха к разрушению: признаком начальной стадии данного периода является представление только негативных свойств оппонирующего субъекта и совершенно логичная потеря собственного облика, сопряженная с агрессивностью, непривычной манерой поведения, декларируемой ролью и не принятой в организации лексикой. Вступление в шестую стадию проявляется в желании оппонентов затронуть зоны наибольшей уязвимости друг друга, связанные с характеристиками близких людей, вероисповеданием оппонента, его национальностью, профессиональными достижениями и т.д.

Фаза 3: Деструктивизм: Признаком седьмой стадии является имитация изначального стиля отношений, которые заканчиваются неким подобием инцидента. На восьмой стадии оппоненты теряют ресурсы и причины для дальнейших контактов. На девятой стадии принимается решение относительно способов функционального и территориального разделения оппонентов: позиционирование в другом филиале; в другом функциональном направлении;тдолгосрочное командирование увольнение одного, либо обоих опоонентов.

37.Межличностные стили разрешения конфликтов. Сетка Томаса-Киллменна.

Межличностные конфликты могут разрешаться как силами самих оппонентов (межличностные стили разрешения), так и с помощью третьей авторитетной стороны.

Межличностные стили разрешения конфликтов.

Сетка Томаса- Киллменна.

В сетке Томаса-Киллменна в качестве абсцисы выступает заинтересованность в сохранении собственной позиции, а в качестве ординаты заинтересованность в позиции оппонента. Если заинтересованность в сохранении собственной позиции достигает максимального значения, то данная конфликтная тактика носит название конкуренции (противоборства). Если заинтересованность в сохранении позиции оппонента достигает максимального значения, то данное конфликтное поведение носит название приспособления. Если минимизируется заинтересованность в сохранении собственной позиции, и позиции оппонента, то речь идет о тактике ухода (уклонения). Если демонстрируется равная заинтересованность как в сохранении собственной позиции, так и в позиции оппонента, то конфликтное поведение приобретает черты либо компромисса, либо сотрудничества. Конкуренция, противоборство. Конфронтационный стиль оправдан, если: а) налицо абсолютная убежденность в собственной правоте;

б) конфликт затрагивает зону принципов;

в) имеются материальные, информационные и финансовые ресурсы в поддержку собственной позиции;

г) конфликтное «поражение» приведет к потере авторитета;

д)конфликтное «поражение» угрожает организационной целостности и устойчивости;

е) конфликтная ситуация развивается в условиях временного дефицита;

ж) конфликт вертикальный, а оппонент – руководитель.

Приспособление.Приспособленческий стиль оправдан, если:

а) объект как причина конфликта незначителен;

б) отсутствует ресурсная поддержка;

в) ситуация связана с дефицитом времени;

г) конфликт вертикальный, а оппонент – подчиненный;

д) велик потенциал экспертной власти противоположной стороны.

Уход и компромисс – наиболее опасные стили.

Опасность стиля ухода состоит в сохранении причинности конфликтной ситуации, в возможности наращивания её потенциала и вступлении в конфликт оппонентов на более поздней стадии, а именно на стадии ложных образов, когда возможности межличностного разрешения исчерпаны, и требуется участие третьей авторитетной стороны (руководителя, неформального лидера или авторитетного, компетентного, длительно работающего сотрудника).

Стиль ухода правомерен, если:

а) незначительность объекта резко контрастирует с серьёзными последствиями конфликта;

б) объект незначителен, но значим мотив;

в) позиция не обеспечена ресурсами.

Компромисс. Это достижение согласия за счет сближения позиций сторон, приведших конфликту. Компромисс сохраняет изначальные конфликтные позиции, а, значит, при долговременных отношениях может привести к повторной конфликтности.

Компромисс оправдан, если межличностный конфликт имеет временную природу как, например, в ситуации переговорного взаимодействия.

Сотрудничество.Подразумевает отказ от позиций, приведших к конфликту, и поиск результирующей, объединяющей позиции.

Оправдан, если:

а) конфликтная ситуация поддержана необходимыми ресурсами;

Б) оппоненты заинтересованы в долговременной совместной работе;

В) организация, осознавая себя в потоке изменений, приветствует инновативность сотрудников;

Г) ценность для организации активов приверженности, доверия и лояльности.

38.Прямые и косвенные методы разрешения конфликтов.

Структурные методы разрешения конфликтов. Если конфликт развивается и достигает стадии ложных образов, необходимо подключение арбитра (третьей стороны). Востребованность данных способов выступает уже на четвертой стадии развития конфликта и до шестой стадии включительно.

Структурные действия подразумевают как соединение конфликтующих сторон в одной организационной ситуации (прямые методы), либо работа с каждой из сторон в отдельности (косвенные методы). Т.к. прямые способы подразумевают менее разрушительный конфликт, то и действия в их рамках весьма ограничены: необходимо дать возможность оппонентам ещё раз изложить собственную позицию и аргументы. поставить перед ними общую задачу и увязать их функции. создать материальную заинтересованность в согласованном выполнении общей задачи.

Косвенные методы подразумевают следующие ситуации: каждого из оппонентов просят изложить позицию и аргументы противоположной стороны, т.к. после четвертой стадии оппоненты теряют возможность слышать друг друга и в данном случае, воспроизводя позицию и аргументы, получают возможность их услышать «впервые» и понять; арбитр высказывает положительные точки зрения оппонентов в отношении друг друга; арбитр пытается определить мотив, ему способствует скрупулезный разбор конфликтной ситуации, причем ликвидировать мотив гораздо проще, чем определить. моделирование ситуации, использование юмора для описания конфликтных ролей. В разрешении конфликта немаловажное значение имеет следующая точка зрения: в любом межличностном конфликте виноват тот, кто мудрее.

39.Организационная культура. Уровни и составляющие.

В зависимости от степени очевидности для наблюдателя выделяют следующие уровни организационной культуры:

1. Поверхностный – легко наблюдать, но сложно объяснять и сравнивать. Сюда относят – язык, манера общения, стиль одежды, внешние ритуалы и церемонии, мифы и истории, связанные с организацией. 2. Подповерхностный (срединный) – уровень провозглашенных официальных ценностей. Это организационная философия, корпоративные кодексы, официальные заявление руководства. 3. Глубинный – уровень, коллективных базовых представлений, убеждений, верований, т.е. то, во что реально верят люди организации, на какие стандарты они ориентируются. В соответствии с тем, какие уровни организационной культуры изучаются, существует деление организационной культуры также на субъективную и объективную. Объективная организационная культура отражает поверхностный уровень. Субъективная организационная культура отражает подповерхностный и глубинный уровни.

в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т.п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:
* философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
* преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;
* нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
* правила, по которым ведется «игра» в организации;
* климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
* поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего, языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения

40.Модель Хофштеде.

Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопределенности; 5) долгосрочность ориентации. Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот. Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах "Я", а не часть "Нас". Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе.

Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".

Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности " и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.

Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.

 

41.Свойства активной и пассивной культуры. Формирование активной культуры.

Организационная культура может быть как активной, так и пассивной. Свойства активной и пассивной культуры.Активная культура: способна не просто реагировать на изменения внешней среды, но и инициировать указанные изменения. экстравертная и открытая, как на вход, так и на выходе.

конфронтационная (способная оказывать сопротивление воздействию чуждых для неё ценностей).

поддерживает самостоятельность и свободу деятельности сотрудников.

одновременно культура заимствования и вторжения.

способна прогнозировать ситуацию.

способна создавать новые полезные знания.

обеспечивает как технологическое лидерство, так и рыночное. обеспечивает эффективную деятельность и высокий потенциал организации.

Пассивная культура: реагирует замедленно на изменения во внешней среде. интровертная культура, открытая лишь на входе. Определяет «стихийные вспышки» преобразований, изменений, которые, как правило, приводят к негативным последствиям. культура конформизма. опирается на исполнительность и дисциплинированность сотрудников. культура допуска. неспособность определять приоритетные сигналы во внешней среде. поддерживается наличием практического опыта, традиционности. характеризуется отсутствием риска. характеризуется стремлением к полной обеспеченности ресурсами характеризуется стремлением к стабильной и устойчивой конкурентной позиции. Культуры различаются ещё и по манере реагирования на проявления отрицательной активности. Активная культура регулирует или ликвидирует такие проявления, а пассивная принимает их как данность, кроме того, механизм самоконтроля за различными проявлениями активности также диагностирует активную культуру. Организационные действия, способствующие значимости активной культуры следующие: формирование активной структуры управления;

В процессах активизации культуры наиболее значимы децентрализм и автономность структурных подразделений.

создание активной системы стратегического управления;

Стратегические целевые установки принимаются в компании только при учете интересов всех групп организации.участие сотрудников в процессе принятия управленческих решений; формирование активизирующей мотивации; рациональное обеспечение соответствующими ресурсами

В культуре процессы активизации происходят в соответствии со следующими факторами:

инстинкт самосохранения в быстроизменяющейся среде

приход новых собственников и менеджеров активизация сотрудников, являющихся носителями новых ценностей и способных их транслировать.

Препятствия процессам активизации культуры.

1. несоответствие организационной культуры национальному, региональному и муниципальному контекстам.Национальный контекст, например, описывается как положительными (открытость, способность к самоопределению и взаимовыручке, ответ на вызов со стороны сложных задач), так и отрицательными свойствами (наказуемость инициативы, большой потенциал экспертной власти, пассивность перед задачами, не решенными ранее другими). Противостоять влиянию контекста можно с помощью положительного имиджа организации.2. внутренний разлад между различными субкультурами.В организации существует субкультура рядовых сотрудников, которые считают, что от их точки зрения ничего не зависит, следовательно, данная группа сотрудников формирует пассивные ценности. Субкультура руководителей (по существу активная, но поддерживающая пассивность культуры рядовых исполнителей), а также субкультура руководителей и специалистов среднего уровня, имеющая признаки, как активности, так и пассивности, но трансформирующаяся в определенное состояние только при определенных организационных ценностях. 3. в организации не представлены сотрудники, способные инициировать и транслировать ценности активной культуры.Культура наиболее эффективно распространяет активные ценности только с помощью определенных носителей.

42.Типология культур по Ханди.

Данная типология основана на концепции жизненного цикла организации. Ниже представлена схема жизненного цикла организации:
1-й период - преднатальный. В этот период вынашивается организационная идея и определяется профиль организации в связи с имеющимися ресурсами, компетенцией, носителями которой являются сотрудники, изначально востребованные в новой системе.

2-й период – период первичного позиционирования - характеризуется выходом организации в конкурентную среду, изучением процессов и закономерностей в среде и формированием направлений специализации. Структура данной организации простая, неформальная, не иерархичная, гибкая, со свойствами ротации кадров и процесса перераспределения задач, полномочий, ответственности. Наиболее значимые ресурсы сосредоточены в руках одного человека, руководителя, прародителя организации, поэтому основные усилия сотрудников направлены на обретение влияния (власти) над лидером. Именно поэтому данная культура носит название культуры власти или культуры Зевса. цели и пример поведения определяется руководителем (часто собственником организации).

3-й этап – стадия активного роста. О том, что организация вступает в стадию активного роста, свидетельствует темп изменений показателей её результативности. Источником конкурентного преимущества является не столько способность адаптироваться, сколько организационная устойчивость. В этой стадии формируется линейно – функциональная бюрократическая структура и культура Аполлона (ролевая). Название этой культуры связано с процессами регламентации, инструкциями, положениями, методами мотивирования сотрудников, оказывающих влияние на процесс формирования в организации ролей и зон влияния. Наибольшую поддержку в этой связи сотрудники получают от культуры с богатыми традициями, ценностями и возможностями для взаимодействия. Несмотря на пассивность данной культуры, она является наиболее разнообразной и представительной.

4-й этап – стадия зрелости. В этой стадии формируется дивизионная, матричная и командная структура. Эти структуры ориентированы на решение нетривиальной задачи, и, следовательно, культура, которая формируется в рамках такой организации, носит название культуры Афины (задач). Приоритетные ценности такой культуры: коллективизм, взаимодействие, новаторство, творчество. В качестве недостатка данного культурного феномена можно назвать необходимость постоянно поддерживать баланс между устойчивостью и гибкостью.

5-я стадия - стадия спада (кризиса). На данной стадии цель организации состоит в удержании ресурсов, сохранении компетенции и поддержании репутационной стоимости, позволяющей организации вступить в повторный цикл. Наилучшим образом эту задачу решает линейно-функциональное структурное построение. Культурный феномен, формирующийся в данный момент, носит название культуры Диониса (личности). Сотрудники свои собственные цели ставят превыше целей организации, и для них такая культура может быть весьма опасной в отличие от антикризисных управляющих, воспринимающих данную культуру как возможность собственного роста

 

43.Типология культур по Соненфельду.

Культура «бейсбольной команды».Формируется в быстроменяющейся среде, связанной с высоким риском и необходимостью обратной связи. Культура активная, открытая; характеристика для компаний, поддерживающих своё конкурентное преимущество новизной продукта и постоянным участием в проектах.Культура «бейсбольной команды»формируется в условиях, когда внешняя среда требует обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся и вознаграждаются талант, новаторство и производительный труд. Наиболее ценные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Данный тип формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях: производство кинофильмов, рекламы, разработка программного обеспечения, будущее которых определяется уровнем новизны продукта или проекта

Клубная культура.В рамках данной культуры новый специалист получает возможность медленного поступательного карьерного роста, возможность освоить несколько направленных действий. Культура поддерживается традициями, а основным ориентиром является опыт, возраст, коллективизм, взаимодействие. Культура пассивная, характерна для крупных корпораций, производственных систем и финансово- кредитных организаций. Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся опыт и возраст. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в компанию молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного и постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компании является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.

В «академию» также нанимаются молодые рекрутеры, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею» и становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе становится трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях (Coca-Cola, Ford, GM) и университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.

Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Крепость не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда организация приспосабливается в условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она представляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто преуспевает в таких условиях (как Ли Якокка), становятся известными личностями в своей стране или в отрасли.

44.Управление организационной культурой: создание, подкрепление и изменение культуры.

Организационная культура - система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей по­ведения персонала организации, стиля руководства, показателей удовлетворенности условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития

Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, но она окружает все и влияет на все, что происходит в организации.

Влияние организационной культуры зависит от мас­штаба атрибутов культуры (много, мало),от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разде­ляют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организа­ции).

Управление организационной культурой предполага­ет ее формирование, поддержание и изменение(если необхо­димо).

Для формирования организационной культуры необ­ходимо

• решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индиви­дов);

• решить проблему внутренней интеграции (выбрать под­ходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп,правильно распределить полно­мочия и власть, наладить личностные отношения,выра­ботать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела).

На формирование организационной культуры влия­ют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей,взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

• системой оценки и контроля за деятельностью членов организации;

• способами реагирования на ситуации через установле­ние ролей и обучение персонала;

• кадровой работой ( найм,обучение, переобучение, от­бор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.);

• соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.Изменение организационной культуры и поведение

членов организации могут находиться в следующих соот­ношениях:

• организационная культура может привести к измене­нию поведения членов организации (и наоборот);

• организационная культура может не привести к изме­нению поведения членов организации;

• поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры;

• могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно.

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.