 |
|
Процесс подготовки и принятия решений с позиций нормативной теории принятия решений. Особенности нормативного подхода при сравнении и оценке многокритериальных альтернатив.
Нормативная теория предполагает, что не существует наилучшего в том или ином смысле решения. Решение "оказывается" наилучшим лишь в представлении конкретного лица, принимающего решение. И задача теории в этом случае сводится лишь к оказанию помощи ЛПР в его анализе и оценке собственного отношения к последствиям выбранных альтернатив.
Таким образом, нормативная теория принятия решений ограничивается обычно указанием наилучшего или наиболее согласованного (с некоторой естественной точки зрения) варианта решения .
Второй особенностью слабо структурированных задач принятия решений является многокритериальная оценка альтернатив. Многокритериальность, по сути, и является причиной неопределенности, нечеткости понятия "наилучшее решение".
В задачах многокритериального выбора всегда существует неопределенность, связанная с сопоставлением оценок по различным критериям. Эта неопределенность является принципиальной и не может быть исключена на основе использования моделей и объективных расчетов. Люди, принимающие решение и несущие ответственность за их последствия, являются единственными источниками информации, позволяющей оценить варианты решения и выбрать наилучший из них.
В процессе построения и исследования многокритериальной модели участвуют три группы лиц: лицо, принимающее решение, Консультанты и эксперты. Процедура разработки модели и выбора на ее основе вариантов решений имеет характер диалога между консультантами и ЛПР. А при необходимости - между консультантами и экспертами.
Консультант (или системный аналитик), являясь специалистом в области разработки решений, организует процедуры сбора и обработки информации, проверяет получаемую информацию, исследует ее непротиворечивость, устанавливает необходимость в получении Дополнительной информации, определяет ее виды и, наконец, разрабатывает и использует формализованные методы сравнения вариантов решений.
Эксперты выступают как специалисты в определенной области Знаний (или специалисты в проблемной области) и привлекаются на Чех или иных этапах по усмотрению ЛПР или консультанта. Участие ЙПР желательно практически на всех этапах процесса принятия решения.
Правом принимать окончательные решения наделен только руководитель (ЛПР). Он имеет полномочия принять или отвергнуть рекомендованный специалистами вариант решения. Или он делает выбор в пользу рекомендованного варианта, либо, отвергая его по тем или иным лично ему известным мотивам, принимает свои вариант решения. Но в любом случае окончательное слово за ним: он делает выбор, он отвечает за последствия принятого решения.
Основные этапы процесса подготовки и принятия решений
Построение моделей многокритериальных задач принятия решений является сложной процедурой, состоящей как из формализованных, так и неформализованных этапов, последовательность выполнения которых в обобщенном виде может быть следующей [7].
1. Постановка задачи.
2. Формирование множества допустимых вариантов решений.
3. Формирование набора критериев.
4. Разработка оценочных шкал критериев.
5. Оценка допустимых вариантов решений по шкалам критериев
6. Получение и уточнение информации о предпочтениях.
7. Построение решающего правила.
8. Упорядочение допустимых вариантов решений.
9. Анализ результатов упорядочения.
10. Оценка удовлетворительности упорядочения.
11. Анализ причин неудовлетворенности и установление вида необходимых корректив. Исследуются причины неудовлетворенности. Такими причинами могут оказаться:
• неадекватность использованной информации или допущений интуитивных предпочтений,
• выпадение из анализа какого-либо допустимого варианта решения,
• неполнота набора критериев, используемых в модели,
• несоответствие шкал критериев возможностям оценки,
• неточности и ошибки при оценке некоторых вариантов,
• неточное определение понятия "допустимый вариант" и др.
12. Оценка полученного упорядочения на соответствие поставленной задаче.
14. Методы и способы формирования множества допустимых вариантов решений (альтернатив) (средства и способы разработки альтернативных решений).
Этап разработки альтернатив необходим для формирования исходного множества вариантов, предъявляемых для выбора. Обычно сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Возможные способы достижения поставленной цели называются альтернативами. Поскольку принятие решения— это выбор альтернативы, то для существования самой задачи принятия решения необходимо наличие по крайней мере двух альтернатив.
К множеству альтернатив предъявляются противоречивые требования. Поэтому оно должно быть как можно более широким, чтобы обеспечить ЛПР свободу выбора решений и свести к минимуму возможность «упустить» наилучшее решение проблемы. В идеале желательно выявить все возможные способы действий, позволяющие устранить причины проблемы и достигнуть цель управления организацией. С другой стороны, знания и способности людей, а также ресурсы и время, отводимые на принятие решения, всегда ограничены. Поэтому множество альтернатив должно быть обозримым для ЛПР и, следовательно, достаточно узким, что позволит выполнить сравнительную оценку альтернатив быстро и экономно. Чаще всего в реальных ситуациях принятия решений именно так и происходит. Как показывает практика, обычно для серьезного рассмотрения руководители ограничивают число вариантов выбора всего несколькими альтернативами, которые представляются им наиболее интересными и желательными.
Полезным инструментом для разработки альтернатив могут стать методы поиски идей, которые зародились в теории решения изобретательских задач и успешно применяются для решения проблем организации. Отметим среди них такие методы, как мозговая атака, синектика, ликвидация тупиковых ситуаций и морфологический анализ.
Метод мозговой атаки — одна из наиболее эффективных форм групповых дискуссий. Этот метод предназначен для коллективной генерации большого количества идей по решению той или иной проблемы. Исследования выявили тот факт, что количество и качество выдвигаемых альтернатив существенно возрастают, когда начальная генерация идей четко отделена от их оценивания и окончательной формулировки.
Метод синектики (метод аналогий) предназначен для разработки альтернатив путем ассоциативного мышления и поиска аналогий решаемой задаче. Он позволяет направить спонтанную деятельность мозга и нервной системы на исследование и решение проблемы. В отличие от мозговой атаки целью этого метода является не увеличение количества идей, а формирование небольшого набора альтернатив (даже единственной альтернативы), решающих данную проблему.
ЛИКВИДАЦИЯ ТУПИКОВЫХ СИТУАЦИЙ. Цель этого метода — изменить направление поиска решения проблемы, если ранее предложенные идеи оказались неприемлемыми и работа зашла в тупик. Для этого существует несколько способов, каждый из которых может оказаться достаточным для ликвидации тупиковой ситуации:
• Преобразование по определенным правилам имеющихся неудовлетворительных решений или их элементов.
• Поиск новых взаимосвязей между отдельными элементами и частями неудовлетворительного решения.
• Переоценка проблемной ситуации.
МОРФОЛОГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ. Цель морфологического анализа СОСТОИТ ТОм, чтобы максимально расширить область поиска решения и сформировать наиболее полное множество альтернатив, охватывающее все возможные способы решения проблемы. Первоначально метод морфологического анализа использовался для формирования различных вариантов проектируемых технических систем путем выявления всех желаемых функций системы, перечисления элементов, реализующих каждую функцию, и определения всех возможных сочетаний этих элементов, образующих альтернативные проекты системы.
Диалоговый характер процесса подготовки и разработки решения. Система индивидуальных предпочтений. Необходимость получения и уточнения информации об индивидуальных предпочтениях лица, принимающего решения.
У любого человека имеются свои представления о достоинствах и недостатках альтернатив, свое отношение к ним, т.е. индивидуальная система предпочтениях. Человек принимает решение в соответствии с собственной системой предпочтений. Но поскольку решение приходится принимать в условиях неопределенности, недостаточной, недостоверной информации как о проблемной ситуации, так и о воздействии на ситуацию внешней среды, то и система предпочтений лица, принимающего решения, является слабо структурированной, т.е. непозволяющей сформулировать критерии выбора (целевые функции), выработать целостное отношение к возможным альтернативам, оценить последствия сравниваемых вариантов.
Для принятия верных решений, необходимо изменить сам принцип выбора решения. Необходимо акцептировать внимание не на том, какой выбор сделать, а на логичности и последовательности рассуждений. Важен сам процесс принятия решения. Если человек поймет логику собственных рассуждений, то наилучшее решение в той или иной ситуации обеспечено.
Если субъект в состоянии сравнить и оценить возможные варианты действий, приписав каждому из них определенное число, значит, он обладает определенной системой предпочтений. В зависимости от того, по какой шкале могут быть заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации и обладают различной способностью к формализации.