Главная | Обратная связь

Переговоры о стратегии

Впервые вопрос типа "сообщение стратегии одним из участников конфликтной ситуации" исследовал известный экономист Штакельберг в рамках теории лидирующей фирмы. Суть вопроса в том, что фирма, занимающая лидирующее положение в отрасли, объявляет свою экономическую стратегию. Ведомые фирмы подстраиваются к условиям рынка с учетом этой стратегии. Сама структура "лидер -ведомый" может рассматриваться как специфическая форма кооперации.

Априорная выгода ведомого состоит в получении дополнительной информации в результате уяснения стратегии лидера. Априорная выгода лидера состоит в возможности прогноза поведения ведомого на основе знания его интересов. Предметом переговоров может быть распределение ролей в связке "лидер - ведомый". Переговоры проводятся по следующей схеме. Первый шаг переговоров - распределение ролей. Второй шаг - лидер объявляет свою стратегию.

Третий шаг - ведомый определяет свое поведение на основе стратегии лидера.

Если соглашение по результатам переговоров достигнуто, то лидер объявляет ведомому свою стратегию, т.е. совокупность частных выборов, соответствующих всем позициям, в которых он имеет право хода. Зная стратегию лидера, ведомый определяет собственное поведение, стремясь к наилучшему для себя при данной стратегии лидера исходу игры.

Содержательное отличие переговоров о лидерстве от общей модели переговоров состоит в том, что, дав согласие на лидерство партнера, участник уже не может отказаться от роли ведомого, какую бы стратегию ни выбрал лидер, какие бы ходы он не делал.

Переговоры о стратегии в той или иной форме кажутся более естественными. Их проще реализовать, чем произвольную схему переговоров. Однако они не всегда могут привести к позитивному результату.

Переговоры о коалиции

Предметом переговоров может быть не только проект соглашения, но и сама коалиция участников. В этом случае множество участников распадается на две части: коалицию, которая договаривается о реализации некоторой совместной стратегии, и остальную, пассивную часть участников, которой сообщается выработанная стратегия.

Отношения в паре "коалиция - все остальные", т.е. между коалицией и ее дополнением возникают по типу отношений "лидер -ведомый". Один из вариантов выбора коалиции состоит в назначении для каждой позиции игрока, который может осуществлять этот выбор по своему усмотрению.

Понятие риска в процессе подготовки и принятия решений. Возможность оценки опасности потерь в результате неверно либо неэффективно выбранного и принятого решения. Факторы, влияющие на решения и связанные с рисками.

Слово «риск» испано-португальского происхождения и означает «подводная скала» (недаром «риск» похож на «риф»), т. е. опасность.

Понятие «риск» согласно словарю Ожегова определяется как «действие наудачу, в надежде на счастливый исход». Чем больше неопределенность при выборе вариантов решений, тем больше риск. Следовательно, риск - это образ действий в неопределенной обстановке, ожидаемый положительный результат которых носит случайный характер. Исходя из такого понимания риска, основными элементами рисковой ситуации являются возможные потери или выигрыш, вероятный характер наступления последствий принятого решения, альтернативность, неопределенность.

Поскольку принятие решений зависит как от личности ЛПР и его психологических особенностей, так и от объективных условий, в которых он находится, все факторы, влияющие на этот процесс, можно разделить на две большие группы — личностные (субъективные) и ситуационные (объективные).

Личностные факторы определяются своеобразием психических процессов, состояний и качеств ЛПР, влияющих на процесс принятия решений.

Ситуационные факторы. Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда(Экономические условия, Политика, право, социоокультурные факторы, технологии,природно-географические факторы,конкуренты,потребители и тд)

Внутренняя среда (цели организации,структура организации, организационная культура, ресурсы)

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы.

-Определенность.Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности.

-Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во - первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.