 |
|
Системное представление о стиле руководства
Говорить о стилях руководства (сложившихся особенностях реализации властно- распорядительных функций), давать и сравнивать их этические характеристики было бы неправомерно, поскольку стиль должен быть адекватным особенностям организации как большой и сложной системы, ее состоянию и перспективам развития, особенностям ее персонала. С позиций системного подхода, лидер должен хорошо знать руководимую им систему, адекватно оценивать ее текущее состояние, достаточно четко представлять ее будущий облик и уметь убедить в необходимости перехода системы в новое состояние всех сотрудников, от действий которых зависит успешность этого перехода. Организационные решения превращаются в реальности организации только в той мере, в какой они могут опираться на добровольную поддержку работников, превращающих эти решения в практику повседневной жизни. Этическую нагрузку в данном случае несет слово «добровольная»: обеспечить добровольное следование за собой, полное принятие ожидаемого состояния организации в качестве одной из личных целей всеми членами организации — залог создания продуктивной команды и достижения успеха лидером и организацией.
В современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Знакомство с ними способно обогатить знания, повысить профессионализм руководителя. Обратим внимание на некоторые из них [53].
Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях», как это показано на рис. 4.6.
| Забота о людях 9 |
| высокая ориентация на работу в сочетании с уважением к людям («Команда») |
| max внимания к людям, min к работе («Дом отдыха») |
умеренное внимание к работе и к людям («Организация»)
| незначительное внимание к людям и к работе («Страх перед бедностью») |
| max внимание к работе, min к людям («Авторитет подчинение») |
; Забота о производстве Рис. 4.6. Управленческая матрица Блейк и Мутон
Заслуживает внимание подход Врума и Йеттона, которые выделили два подвида автократического стиля управления, два подвида консультативного стиля и групповой стиль, поставив их в зависимость от характера взаимодействия руководителя с подчиненными в процессе принятия решения:
• стиль автократический А1: руководитель принимает решения единолично на основе имеющейся у
него информации;
• автократический А2: роль подчиненных сводится к сбору информации для руководителя, который
на ее основе принимает единоличные решения;
• стиль консультативный К1: руководитель обсуждает проблему с ограниченным кругом подчиненных в процессе индивидуальных контактов и принимает решение с учетом или без учета их мнения;
• консультативный К2: руководитель проводит групповое обсуждение проблемы, собирает и
обобщает высказанные мнения и предложения, принимает решение единолично с учетом или без учета предложений подчиненных;
• стиль групповой Г2: руководитель организует и проводит групповое обсуждение проблемы и
обеспечивает принятие коллективного решения.
Американские ученые Врум и Йеттон разработали также ситуационную модель выбора стиля руководства в процессе принятия решения, в которой рекомендуемые стили связаны с оценкой руководителем следующих параметров ситуации:
1) наличие или отсутствие явно предпочтительного решения,
2) наличие или отсутствие опыта в решении подобных задач и необходимой информации,
3) степень структурированности проблемы (когда удается выявить факторы, влияющие на ее решение),
4) отношение подчиненных к внедрению решения (многое ли зависит от отношения подчиненных),
5) прогноз поведения подчиненных в случае единоличного принятия решения руководителем,
6) степень разделения подчиненными целей организации и мотивируют ли их эти цели,
7) возможность развития конфликтной ситуации в связи, с обсуждением и принятием того или иного варианта решения.
Как видим, руководитель должен учесть целый ряд организационных, профессиональных, социально-психологических и иных условий, прежде чем «принимать решение относительно организации и методов принятия решения». К этому подходу примыкает модель Херси и Бланшара, увязывающих стиль руководства со степенью зрелости группы, которая, в свою очередь, связана со степенью ощущения причастности членов группы к делам фирмы.
Неоднозначность понятия «стиль руководства», его вариантность, необходимость проявления
118
гибкости со стороны руководителя в каждом отдельном случае доказывает и известная теория ролей Минцберга: в своей деятельности успешный руководитель обязан с одинаковым блеском исполнять 10 управленческих ролей:
• межличностные: главный руководитель, лидер, связующее звено;
• информационные: приемник информации, распространитель информации, представитель
организации;
• роли, связанные с принятием решений: предприниматель (от него зависит развитие организации), устраняющий нарушения (регулятор по отклонениям), распределитель ресурсов, ведущий переговоры.
Каждая роль требует соответствующих качеств, а их набор позволяет говорить о руководителе как о «синтетическом актере».
Большую социально-экономическую систему как живой организм трудно смоделировать, описать, а ее поведение точно спрогнозировать. В силу уникальности систем и обстоятельств принципиально невозможно абстрактно рекомендовать применение того или иного стиля руководства. В некоторых условиях самый, казалось бы, одиозный стиль — авторитарный — является оптимальным. Основной нравственный императив руководителя — понимание своей ответственности перед людьми и стремление обеспечить их благосостояние и удовлетворенность трудом, используя для этого свою организацию и ее возможности. При этом не следует отделять стремление к благу своего коллектива от стремления к благу общества в целом. Это единство определяет необходимость производить то, что нужно обществу, воспринимая свою организацию как коллективный член сообщества.
Теория ролей руководителя связана с содержанием его труда. На основе этого можно сделать вывод: у руководителя высокого ранга почти вся деятельность связана с общением. В неоднократно упоминавшейся работе М.Х. Мескона и др. «Основы менеджмента» на стр. 44 приводится такое распределение времени руководителя: 59% — запланированные заседания и встречи, 22% — работа с бумагами (документ — средство общения посредством письменной речи), 10% — незапланированные встречи, 6% — разговоры по телефону и 3% — поездки и осмотры объектов. На руководителе-лидере лежит обязанность прогнозирования состояния подчиненной ему организации и стратегическое управление (по целям, по отклонениям и т. п.). На него приходится и значительная доля оперативного управления. Однако объем этих работ зависит от его умения организовать свой труд и труд своей команды и от качества персонала фирмы.
Приведем один из многих известных приемов улучшения организации труда руководителя — метод ранжирования работ *. Он заключается в рассмотрении плана работ на предстоящий период, обычно день, и распределение их по рангам:
1) самая важная и срочная работа, с выполнения которой следует начинать рабочий день и не приступать к другим работам, пока не будет завершена первая в списке срочных и важных;
2) важные, но менее срочные работы, по ним можно установить срок исполнения и /или поручить подчиненным;
3) работы срочные, но не важные, их следует поручить подчиненным;
4) работы не срочные и не важные, они вообще недостойны внимания и заслуживают отправки в корзину для мусора.
|
Методологию рационального проведения совещаний, деловых бесед рассматривает достаточно большое количество авторов, среди которых, на наш взгляд, в первую очередь заслуживает внимания П. Мицич и его многократно издававшийся у нас и за рубежом труд «Как проводить деловые беседы» [54].
*Например: Мицич П. Как проводить деловые беседы. — М.: Экономика, 1983.
Важнейший элемент труда руководителя — процесс принятия решений связан с использованием различных вариантов стратегий: реактивной, активной и интегрированной. О технологии принятия решений с применением интегрированной стратегии мы рассказали выше, в главе 3.
Задание: произвести отбор преемника руководителя *.
| Наименование характеризующего параметра | Кандидат А | Кандидат Б | Кандидат В |
| Возраст | |||
| Пол | муж. | жен. | муж. |
| Образование | высшее, инженер- экономист | высшее, инженер-технолог | высшее, инженер—механик |
| Занимаемая должность | начальник отдела сбыта и снабжения (1 год) | главный технолог (5 лет) | главный инженер (11 лет) |
| Опыт работы | 3 года — ген. директор ТОО «Горизонт» (установка металлических дверей); 15 лет — служба в ВС, экономист, нач. фин. части полка | 1 год — зам. главного технолога; 3 года — нач. цеха; 3 года — инженер по снабжению; 3 года — инженер-технолог; (все — на фабрике) | 4 года — главный инженер; 5 лет—нач. производства; 4 года — нач. цеха; 3 года — бригадир; 6 лет — токарь; (все —на заводе металлоконструкций) |
| Навыки коммуникации | хорошие | отличные | средние |
| Прилежание | хорошее | отличное | исключительное |
| Авторитет в коллективе | средний | высокий | высокий |
| Аналитические способности | хорошие | исключительные | хорошие |
| Настойчивость | исключительная | высокая | высокая |
|
|
Вопросы:
1. Достаточно ли данных для уверенного выбора претендента на должность директора? Если нет, какие данные Вы сочли бы необходимым получить и каким образом?
2. Составьте индивидуальные планы развития каждого из претендентов и сравните их трудовую и финансовую емкость. Сравните шансы на успех подготовки к должности директора каждого претендента.
3. Кого бы Вы посоветовали в качестве преемника директора и почему?
ЧАСТЬ 3
МЕТОДЫ И ТЕХНИКА ОРГАНИЗАЦИИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ СУБЪЕКТОВ
ОРГАНИЗАЦИИ
(ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ)
Глава 5. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ