Главная | Обратная связь

Позиция и поведение работодателя при подборе персонала

По сведениям американских исследователей, подбор служащего высшего эшелона в 1987 году стоил фирме в среднем 32 тыс. долл., служащего среднего уровня и инженера — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долл.[67] Об отрицательных моментах неточностей в подборе персонала для коллектива, руководителя и даже техники мы поговорим ниже, рассматривая проблемы, связанные с новичками и их адаптацией. Однако экономические убытки от неграмотной работы по отбору и найму персонала очевидны. Поскольку подбор персонала — акт взаимодействия двух, больших и сложных систем (организации и персонифицирующих ее людей — с одной стороны, и личности претендента, носителя уникальных профессиональных и личностных качеств — с другой), процесс этого взаимодействия должен рассматриваться с позиций научного познания, системного подхода. Данный подход может быть реализован, если руководствоваться методикой обеспечения успешного взаимодействия, которую мы привели в разделе 5.1.

52%, стандартизованное интервью берется у 47% претендентов на вакансии. Кроме того, при найме используются: результаты изучения кандидатур специализированной сторонней организацией, тестирование на рабочем месте, в реальных условиях работы, тестирование умственных способностей (но этому подвергается только каждый четвертый или пятый претендент). Еще реже используется заочное анкетирование с помощью бланков заявлений и автобиографической анкеты, тестирование других личных качеств. 6% претендентов соглашаются и проходят испытания на «полиграфе», более известном как «детектор лжи».

Среди способов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, разбиваемых на группы (обычно по 6-8 человек), в которых реализуются разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования*. Проведение тестов должно выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Оценка потенциала не должна строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов.

*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 140, а также с. 175-177.

*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 138.

Данная таблица может рассматриваться в качестве исходной при разработке программы приемных испытаний претендента, ее необходимо существенно дополнить, исходя из знаний специфики конкретного рабочего места.

Санкт-петербургское рекрутинговое агентство «DERO» и П. Капустин провели «Опрос кадровых служб города». Материалы, полученные в результате обработки ответов на вопрос, откуда санкт- петербургские компании берут новых сотрудников, помещены, в частности, в газете «Асток» от 9 июня 1997 года и выглядят так, как это показано в табл. 6.3 и комментариях к ней:

Радио и телевидение респондентами фактически не используется. Предприятия чаще взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более дорогим, чем поиск соискателей по их объявлениям в газетах.

Предприятия, принявшие участие в опросе, пережили этап развития, когда штат сотрудников комплектовался за счет родственников, друзей и знакомых. Сегодня мнение людей, непосредственно делающих бизнес и знающих, кто и с какими характеристиками нужен предприятию, признается наиболее эффективным, дешевым и быстрым источником найма.

Однако в этом случае велика роль субъективного фактора в подборе персонала, поскольку представление человека о качествах нужного сотрудника не может быть объективным. Здесь решающую роль должна играть служба управления персоналом, разрабатывающая объективные требования к качествам нужного сотрудника.

Рассматривая принципы отбора кадров, С. Н. Паркинсон, английский профессор, публицист-сатирик, рекомендовал составлять такое объявление для привлечения претендентов, которое бы привлекло только одного человека, и именно того, кто нужен. Такое объявление должно признаваться идеальным, поскольку оно отсекает массу неподходящих претендентов и избавляет работодателя от трудоемкого и дорогого процесса отбора. Приведем пример реализации подхода по составлению идеального объявления о вакансии, даваемый С. Паркинсоном в свойственной ему юмористической форме[68].

парламентскую процедуру лишь на 95 %, он будет физически уничтожен. Если он соберет меньше 75 % голосов при проверке популярности по методу Геллапа, он также будет уничтожен. Кроме того, соискатель должен обратиться с речью к съезду баптистов и склонить их к изучению рок-н-ролла.

В случае провала будет уничтожен. Явиться в спортклуб (с черного хода) 19 сентября в 11.15. Перчатки предоставляются; кеды, майка и шорты — свои.

Заметьте, что это объявление разом освобождает от хлопот, связанных с анкетами, справками, фотографиями, рекомендациями и списком. Если все написать, как следует, придет только один соискатель и сможет сразу приступить к работе. А если не придет никто? Значит, надо написать иначе, в чем-то мы завысили требования. То же самое небольшое объявление предложим в измененном виде. Например, 95 % заменим на 85, 75 — на 65, а три раунда — на два. И так далее, пока соискатель не придет.

Предположим, однако, что придут двое или трое. Это покажет, что допущен промах в научных расчетах. Быть может, мы слишком занизили проценты — их должно быть 87 и 66. Как бы то ни было, дело плохо. В приемной два, а то и три соискателя. Надо выбирать, а мы не вправе тратить на это все утро. Можно, конечно, начать испытания и отсеять менее достойных. Но есть и более быстрый путь. Примем, что у всех троих есть нужные качества. Остается прибавит еще одно и провести простейшую проверку. Мы спрашиваем какую-нибудь девицу (машинистку или секретаршу): «Который вам больше нравится?» Она тут же ответит, и вопрос решен. Нам возразят, что мы полагаемся здесь на чистую случайность, как бы бросаем монету. Это не так. Мы ввели новое качество — мужскую привлекательность».

Несмотря на то что книга С. Паркинсона вышла еще в 1957 году, в данном фрагменте достаточно четко зафиксированы основополагающие принципы грамотного подбора персонала: исходная позиция — разработка четких требований к кандидату, отражающих специфику труда и рабочего места; серьезность испытаний, которые не должны ограничиваться ответами на вопросы опросника, а обязаны принуждать претендента совершить конкретные поступки, показать себя в деле или проявить готовность к этому; гибкость работодателя по отношению к качествам претендента и процедуре их выявления; стремление к минимизации затрат по подбору персонала.

В условиях, когда в распоряжении службы подбора персонала имеется достаточно глубоко проработанный портрет работника, пригодного к исполнению должностных обязанностей на вакантном рабочем месте, и этот портрет включает сложные, научно сформулированные параметры, качества (такие, например, как уровни тревожности, уровень интеллекта, особенности стиля мышления и т. п.), иффиляции, введение в объявление о конкурсе на вакантное место таких параметров способно отсечь претендентов, не понимающих этих терминов, т. е. недостаточно компетентных.