 |
|
Трудовые перемещения
Побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности, которые бы в наибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней средой, условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника. По сути, стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей, которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника. Все теории мотивации указывают на динамичность диспозиции мотивов, на неодинаковость структуры мотивационного ядра личности, на подверженность мотивации влиянию многих факторов внешней среды и динамичных процессов развития личности. Отмечено наличие неких общечеловеческих тенденций в изменениях фундаментальных основ потребностей, однако, эти тенденции значительно модифицируются при переходе на уровень конкретного человека. Как показано в книге Иванцевича Дж. и Лобанова А. А.[73] , юности (возраст 25-30 лет) свойственно стремление к утверждению, ранней взрослости (30-45 лет) — к продвижению, взрослости (45-65 лет) — к сохранению. На такой простой схеме можно было бы построить систему стимулирования, связанную с возрастной характеристикой работников, однако, реальная жизнь намного богаче любой схемы, а использование примитивных моделей поведения обычно не дает положительных результатов.
Удовлетворение многих потребностей и исполнение ожиданий связано непосредственно с содержанием труда, поскольку труд занимает важнейшее место в жизни человека, которому не все равно, чему он посвящает большую часть жизни. Удовлетворение потребностей зачастую связано с занятием той или иной ступени в иерархии управления, того или иного рабочего места, где содержание, условия, стимулирование труда предпочтительнее. Та или иная должность может представляться человеку как показатель удовлетворения потребности в причастности, успехе, уважении, во власти,' в самореализации и т. п. Браться за решение проблем, связанных с перемещением работников, можно, если принимать во внимание следующие обстоятельства:
• потребности и мотивация работников к труду индивидуальны;
• некоторые группы, команды могут быть для отдельных работников референтными, членство в них
само по себе может восприниматься как стимул, соответствующий потребности в причастности;
• потребности предприятия не всегда совпадают с ожиданиями и потребностями работников;
• возможности предприятия не безграничны;
• сотрудничество администрации и работников в решении проблем стимулирования трудового
поведения и мотивации работников — необходимое и постоянное направление деятельности
службы управления персоналом;
• трудовые перемещения являются мощным фактором стимулирования и удовлетворения
потребностей работников.
Характер и формы трудовых перемещений зависят от макроэкономических, политических, социальных, внутрифирменных и индивидуальных условий. Их анализ непрост, особенно если прогнозировать динамику факторов общественно-экономической формации, государственного устройства, степени развития гражданского общества, престижности той или иной профессии, специальности, работы; особенностей этапа развития предприятия и, конечно же, индивидуальных особенностей работника. Все эти обстоятельства превращают процесс перемещений в сложное социально-экономическое явление.
Вспомним достаточно глубоко проработанную, жестко регламентированную, формализованную, обеспеченную ресурсами систему кадрового резерва на предприятиях России пару десятков лет назад. Положительным здесь была плановость мероприятий, обеспеченность ресурсами, а отрицательным — отсутствие индивидуального подхода, игнорирование потенциала работников, однобокость оценок, формализм, преобладание таких критериев отбора на повышение, как личная преданность и идеологическая надежность. Тем не менее, ряд методологических разработок того времени представляются приемлемыми и в период перехода к рынку. Это прежде всего относится к системе профессионально-квалификационного продвижения рабочих (СПКПР)[74]. Для рабочих предусматривались такие формы продвижения:
• внутрипрофессиональное (повышение разряда, мастерства, освоение смежных профессий);
• межпрофессиональное (освоение более сложной профессии, переход на другую профессию);
• линейно-функциональное (переход на должность звеньевого или бригадира);
• социальное (переход на должность инженерно-технического работника).
Таблица 7.1. Прогноз профессиональной пригодности рабочего
|
| Форма обучения | Материальное стимулирование | Маршрут профессионально-квалификационного продвижения | |||
| освоение смежных профессий | повышен. квалифик. разряда | повышен. квалифик. разряда | освоение смежных профессий | ||
| шпмт, кцн, наставничество | Доплата за совмещение профессий | Фрезеровщик 4 р., оператор станков с ЧПУЗ р. | |||
| птк | Надбавка за проф. мастерство до 20% | Фрезеровщик. 4 р., стропальщик | |||
| птк | Надбавка за проф. мастерство до 10% | Фрезеровщик 3 р., стропальщик | |||
| ксп | Доплата за совмещение профессий | Стропальщик |
В некоторых компаниях Германии накоплен положительный опыт планирования карьеры специалистов и руководителей, которое основывается на полной информированности работников относительно перспектив перемещения. Эта система подразумевает солидную предварительную работу по разработке
ранговых квалификационных характеристик рабочих мест, их квалификационных оценок и изучению мнения работников об имеющихся и желаемых полномочиях. В результате такой работы все рабочие места ранжируются по параметрам Женевской схемы оценки условий труда и разрабатывается матрица, где рабочие места с одинаковыми параметрами и оплатой труда попадают в одну колонку. Сразу видны возможности горизонтального перемещения (в пределах одной колонки) и вертикального перемещения (с переходом в другую колонку). Очевидно, что подробные научно обоснованные описания, квалификационные характеристики по каждому рабочему месту доступны для рассмотрения любому желающему продвинуться. Фрагмент матрицы продвижения приведен в табл. 7.3[75].
| Профессиональные группы | Профес. сфера | |||||||
| Ассис | Личный | Предста | Старш. | Управ | ||||
| тент | предста | витель | предста | ляю | ||||
| по сбыту | витель по сбыту | по сбыту | витель по сбыту | щий предст. по сбыту | МАРКЕТИНГ- | |||
| Ассис | Специа | Старш. | Консуль | Старш. | Проду | СБЫТ | ||
| тент | лист | спец. | тант | кон- | ктовый | |||
| по мар | по марке | по мар | по мар | сульт. | или | |||
| кетингу | тингу | кетингу | кетингу | по маркетингу | отраслевой менеджер | |||
| Ответ | Старш. | Специа | Старш. | Квалиф. | Старш. | |||
| ствен. | ответст. | лист | специа | рефе | квали- | |||
| испол | испол | по управ | лист | рент/ | фицир. | УПРАВ | ||
| нитель | нитель | лению | по управлению | ассист. директора | референт | ЛЕНИЕ | ||
| Сек | Секре | Секре | Секретарь | Шеф- | ||||
| ретарь | тарь | тарь | дирекции | секретарь | ||||
| 3 кате | 2 кате | 1 кате | ||||||
| гории | гории | гории |
В корпорации IBM кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры[76]. Эта работа предполагает исследование управленческого потенциала молодых специалистов и грамотную индивидуальную работу по развитию их потенциала, по превращению задатков и способностей в умения и навыки руководства и общения. Стимулирует развитие потенциала работников и такая система перемещений компании ЗМ:
«Ученые и инженеры работают над новыми идеями на своих рабочих местах, получая вознаграждение в пределах должностного оклада. Они могут выдвинуть принципиально новую идею. В случае поддержки нововведения формируется группа по созданию и реализации партии новой продукции. Когда продукт выходит на рынок, инженер-новатор получает статус "инженер по продукту". Когда же объем реализации достигает 1 млн долл. в год, новшество попадает в разряд освоенной продукции, и статус подразделения и его руководства снова меняется. При достижении объема реализации 5 млн долл. Вновь происходит преобразование, а руководитель становится "управляющим по продукту". Если уровень продаж превысит 20 млн долл., образуется независимый отдел для производства и сбыта под соответствующую продуктовую линию. Если же достигается уровень в 75 млн долл., формируется самостоятельное хозяйственное отделение с соответствующим статусом его руководителей»[77].
* Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... М.: Дело, 1993. С. 200. **ГрачевМ. В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993. С. 17-18.
Задача: проанализировать ситуацию, связанную с управлением карьерой*.
Смирнова начинают планомерно обучать всем тонкостям банковского дела, перемещая с одного участка на другой сначала в своем отделе, а затем и в других.
Удостоверившись в успешном выполнении Смирновым всех работ, которые ему поручали, руководство банка направило его на стажировку в США для изучения опыта работы, недоступного в России.
За сравнительно короткое время работы в банке (14 месяцев) Смирнов овладел навыками и «оброс» связями, выходившими за рамки требований его рабочего места. После возвращения со стажировки он почувствовал свой возросший потенциал, но нынешнее рабочее место стало казаться ему тормозом на пути развития карьеры.
На должность начальника отдела он претендовать не может, так как она занята человеком, зарекомендовавшим себя способным и компетентным руководителем, отлично справляющимся со своими обязанностями. Перевод Олега на должность начальника отдела в каком-либо филиале банка, по мнению руководства, преждевременен, поскольку Олег слишком молод и честолюбив, не всегда умеет найти контакт с людьми, не имеет опыта руководящей работы.
Олег же не видит возможности почерпнуть что-то новое на старом рабочем месте, хочет быстрее «расти». Его самооценка высока, он чувствует в себе силы и стремится их реализовать, не хочет терять время на приобретение опыта и закрепление навыков, которые ему понадобятся в дальнейшем. Ко всему, его приглашают на работу с повышением в другой банк.
Руководство банка, вложив в развитие Смирнова значительные средства, не хочет терять талантливого, но не готового к самостоятельной автономной работе специалиста.
Вопросы для обдумывания ситуации:
1. Каковы должны быть действия руководства банка в этой ситуации? Какие ошибки были допущены руководством банка в прошлом?
2. Стоило ли знакомить Смирнова с полным спектром работ до приобретения им навыков и опыта, необходимых для руководителя?
3. Стоит ли Смирнову упускать возможность своего профессионального роста при переходе в другой банк?
4. Необходимо ли удерживать специалиста, который так легко расстается с организацией, воспитавшей его, ради сиюминутной выгоды?
5. Есть ли потребность в заключении контракта со специалистами, отправляющимися на стажировку за рубеж, в котором оговаривались бы его обязательства по отработке после возвращения определенного времени в организации, отправившей его на стажировку, и по передаче некоторой части знаний своим коллегам?
6. Достаточно ли хорошо поставлена в данном банке работа с кадровым резервом на продвижение, если сотрудники не знают своих перспектив?
7. Стоит ли Смирнову рисковать своей карьерой, проявляя верность взрастившему его банку?