 |
|
Метод обучения «Кейс—стади»
Сейчас высокую популярность в качестве метода подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей приобрел метод «кейс—стади». Если судить по различным источникам информации, в разных странах под этим понятием подразумевается различное содержание. В США это метод ситуационного анализа, применяемый для получения навыков в поиске решений и основывающийся на реальных ситуациях. Так он описывается в разделе «Подготовка менеджеров» в книге по управлению персоналом[82]:
Метод ситуационного анализа (case study method — перевод в данном случае таков: метод обучения на основе рассмотрения случаев и ситуаций) состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. При обсуждении ситуации стажер, в частности, узнает о существовании несколько путей решения сложных организационных проблем и что его собственное решение часто обусловлено личными склонностями и ценностями, т. е. субъективно и не являются единственными.
французского Института по изучению предприятий Ф. Альбе*:
Метод кейсов представляет собой активный педагогический прием, используемый для обучения управлению предприятиями как в системах образования студентов, так и в системах непрерывного образования.
*Материал любезно предоставлен С. И. Файбушевичем.
Это использование реальных ситуаций на предприятиях в педагогических целях, изучаемых индивидуально и обсуждаемых в группе с помощью преподавателя-аниматора.
Реализация метода связана с решением проблем, имеющих реальную основу, отражающих специфику европейской экономики. При этом разработка кейса как комплекса учебно-практических материалов основывается на уникальных фактах в жизни реальной организации, требует больших трудозатрат, связана с решением проблемы получения реальной информации с конкретного предприятия для построения кейса. В Высшей школе коммерции в Лионе за 7 лет появился опыт на базе редактирования (создания) около 30 кейсов.
Форма кейса — связанные последовательные темы, составляющие часть педагогической программы. Этапы создания кейса Общая методология:
1. Выбор темы, т.е., природы проблем, охватываемых данным кейсом, делается прежде, чем избрать конкретное предприятие, которое проиллюстрирует данную проблему. Такой темой может, например, быть: применение метода сегментирования в маркетинге; создание маркетинг-плана на три года для какого-либо товара промышленного назначения; проблемы, порожденные внедрением новой системы вознаграждения на каком-либо предприятии и т.п.
2. Исследование «предприятия—кейса»
3. Выбор ситуации на предприятии.
4. Сбор информации
5. Редактирование кейса.
6. Проверка и окончательная редакция Кейс могут составлять такие элементы:
• формулировка проблем: беспорядочная, упорядоченная, четко идентифицированная;
• определение плана действия: эскизное решение, множественные эскизные решения, предложение
возможного решения с подробной программой действия, предложение возможных решений с соответствующими подробными программами действий;
• результаты плана действий: план действий использован и результаты известны.
До результата добираются кейсы с четко идентифицированной проблемой и всеми этапами определения плана действий.
Элементы анализа различных типов кейсов: основные развиваемые способности, преимущества и недостатки применения, пример кейса и его тип. Применение цепочек кейсов.
Цепочки кейсов имеют между собой общие связи и могут быть последовательно использованы в процессе обучения.
Цепь типа «хронологическая структура»: три кейса, последовательно раскрывающие развитие ситуации на разных стадиях.
Цепь типа «логическая структура»: то же самое предприятие изучается в зависимости от логической эволюции ситуации, например: кейс по маркетинговому исследованию, кейс по созданию маркетинг- плана из элементов первого кейса, кейс по структуре маркетинга, показывающий введение в дело новой организации, исходя из данных маркетинг-плана.
Цепь типа «структура под зонтиком»: предлагается кейс—шляпа (кейс— крыша), например, по общей политике фирмы, а под него подгоняются кейсы по маркетингу, финансам, производству, человеческим ресурсам на одном и том же предприятии. Это углубляет элементы вариантов общей политики.
Цепь типа «структура сравнения»: например, при помощи трех кейсов изучаются проблемы социальной политики трех децентрализованных предприятий, принадлежащих к одной группе; или лучше запуск одного аналогичного товара на пять европейских рынков в определенных, сильно
отличающихся условиях окружающей среды, рынка, дистрибьюции.
Цепь типа «структура—разрез арбуза»: при помощи серии кейсов затрагиваются различные аспекты одной и той же проблемы. Например, при реорганизации торговой сети могут выполняться кейсы, где преобладает:
• физическая дистрибьюция товара;
• маркетинг дистрибьюции;
• проблемы человека;
• юридические проблемы.
Эти кейсы могут изучаться одновременно несколькими группами «коллег» из одного предприятия или последовательно одними и теми же группами.
Задача 1: выбор варианта обучения[83].
*Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел —Синтез», 1996. С. 144-145.
Директор по персоналу совместного предприятия получил в распоряжение персональный компьютер с уже установленным текстовым редактором и системой анализа базы данных «Директор по персоналу». У пяти его подчиненных установлены аналогичные компьютеры, однако, никто из них не умеет ими пользоваться. Начальник отдела по информатике не знаком с базой данных «Директор по персоналу», хотя может помочь в освоении широкого круга программных средств общего назначения. Университет предлагает пятидневные компьютерные курсы для начинающих за 1 млн руб. Есть предложение частного лица об уроках по цене 50 тыс. руб. в час. Вопросы:
1. Определите потребности в обучении в службе управления персоналом.
2. Разработайте цели и программу обучения сотрудников службы УП.
3. Определите оптимальную форму обучения при разных критериях оптимальности: минимум затрат, максимум быстроты обучения, максимум качества, и сделайте окончательный выбор.
Задача 2: выбор варианта повышения квалификации в коллективе специалистов*.
Остальные работники диспетчерской службы имеют высшее и среднее специальное образование по техническим, экономическим и педагогическим специальностям. Опыта работы в условиях рыночной экономики и с помощью персональных ЭВМ не имеют. Опыта руководящей работы и желания заниматься ею не имеют. Повышения квалификации никто из работников службы за последние 5 лет не проходил.
Для диспетчерской службы закуплено 6 персональных компьютеров, оснащенных программами, ускоряющими процесс оперативного планирования. В связи с этим планируется сокращение численности персонала диспетчерской службы на 3 человека. Срок внедрения персональных ЭВМ — 1 год. Для повышения квалификации работников диспетчерской службы выделено 8 млн. рублей. На период внедрения поставлены следующие задачи:
• упорядочить знания в области технологии производства, диспетчерских методов в условиях рыночной неопределенности, основ рыночной экономики, маркетинга;
• обучить персонал работе на персональных компьютерах и пользованию программами по разработке оперативных планов и диспетчерского дела на производстве;
• подготовиться к перемещению персонала в связи с предстоящим через 3 года уходом на пенсию
руководителя службы.
Имеются следующие возможности повышения квалификации работников службы:
1) на факультете повышения квалификации (ФПК)при региональной администрации по направлению «руководитель планово-диспетчерской службы». Срок обучения — 6 месяцев с отрывом от производства, стоимость — 1,7 млн рублей за человека;
2) ФПК при региональном экономическом вузе по специальности «планирование и диспетчерское дело» с персональными ЭВМ. Срок обучения — 3 месяца с отрывом от производства, стоимость — 1,3 млн рублей за человека;
3) частные курсы по обучению работе на персональных ЭВМ с применением типового пакета прикладных программ по диспетчерскому делу на производстве. Срок обучения — 2 месяца без отрыва от производства, стоимость — 1 млн рублей за человека. Возможен вариант кооперирования с другими предприятиями и создания группы численностью 25 человек; в этом случае стоимость обучения снижается до 0,9 млн рублей за человека;
4) создание учебной группы на самом заводе с привлечением в качестве преподавателей своих компетентных работников и работников системы повышения квалификации. Срок обучения —;1 год, ( по программе, рассчитанной на 220 учебных часов). Оплата труда преподавателей из расчета 8 тыс. рублей в час, накладные расходы — в размере 0,7 от расходов на оплату труда;
5) прохождение стажировки на передовом предприятии отрасли в течение 3 месяцев при затратах 0,5 млн рублей на человека.
Задание:
1) Выбрать вариант повышения квалификации сотрудников службы, позволяющий решить поставленные задачи, уложившись в выделенную сумму, или определить и обосновать дополнительное финансирование. Оформить результат выбора в форме плана повышения квалификации.
2) Выбрать вариант цепочки перемещения работников после ухода на пенсию руководителя. Следует ли искать претендентов на должность руководителя со стороны и почему?
3) С учетом каких факторов следует производить сокращение численности персонала после завершения программы повышения квалификации? Следует ли включать лиц, которых предстоит уволить, в число повышающих квалификацию?
4) Целесообразно ли расширить программу повышения квалификации и за счет добавления каких курсов?
5) Как оценить эффективность различных способов повышения квалификации?
При выполнении заданий принимать во внимание, наряду с экономическими, и психологические факторы, а также необходимость гуманного подхода к персоналу.