 |
|
Условия успешного взаимодействия и коммуникативный аспект поведения в процессе общения субъектов организации
Для анализа и прогнозирования предстоящего делового общения специалисты в области социальной психологии (Г. М. Андреева*, Ю. С. Крижанская, В. И. Третьяков**) рекомендуют выделять и рассматривать три взаимосвязанных аспекта процесса общения: перцептивный, коммуникативный и интерактивный.
* Андреева Г. М. Социальная психология. — М.: Изд-во МГУ, 1980. **Крижанская Ю. С., Третьяков В. П. Грамматика общения. — Л.: ЛГУ, 1990.
Перцептивный аспект — связан с восприятием партнера (перцепция — восприятие), впечатлением от него. В рамках данного аспекта общения анализируются условия, влияющие: на формирование первого впечатления, на впечатление при длительном общении, исследуется влияние на впечатление и восприятие партнером контекста, обстоятельств и ситуации общения и проявлений самоподачи.
Первое впечатление направлено на выявление таких принципиальных качеств партнера, как «свой— чужой», «полезный—бесполезный», «хороший— плохой» и других, определяющих возможность развития контактов. От восприятия этих качеств зависит наше поведение и ожидание поведения партнера. Эти качества и последующее отношение к партнеру определяется факторами превосходства (одежда, манеры и т. п.), привлекательности. При этом они могут исказить восприятие: ощутив воздействие одного из факторов и определив на этой зыбкой основе отношение к партнеру по общению, мы склонны воспринимать другие его качества уже через призму первоначальных поспешных выводов. Часто восприятие основано на стереотипах, предубеждениях, установках, которые отражают групповое или общественное мнение о представителях других групп. Естественно, что принадлежность человека к той или иной устойчивой труппе требует от него принятия групповых норм, правил, традиций, стереотипов, убеждений. Однако человек уникален, суть его личности не ограничивается групповыми параметрами. Чтобы избежать или снизить возможность ошибки социальной перцепции, следует прояснить восприятие, отказаться от стереотипов. Полезно, к примеру, мысленно представить партнера в другой ситуации, в ином окружении; включив воображение и проявив здоровый скепсис по отношению к первому впечатлению.
В процессе длительного общения мы получаем возможность воспринимать человека на основе более значительной и всесторонней информации о нем, по совокупности внешних проявлений, поведения и невербальных средств общения. Для более глубокого и точного восприятия эффективен механизм эмпатии — восприятия, основанного на умении и стремлении поставить себя на место другого человека, взглянуть на ситуацию его глазами, почувствовать его позицию и учесть это в своем поведении. Эмпатия проявляется в заинтересованности, открытости, доверии. Одним из простых приемов эмпатического восприятия является попытка настроиться на партнера: принять его позу, использовать темп его речи, осмыслить его состояние. Эмпатические свойства слабеют с возрастом.
Восприятие зависит также от мотивов, целей, намерений, приписываемых в качестве обоснования другим. Приписывание причин, каузальная атрибуция, могут быть ошибочными и приводить к неверному восприятию партнера. Как правило, мы оцениваем поступки других через призму собственной личности либо сравниваем с каким-либо авторитетом, которым чаще всего являемся сами. Такая эгоцентрическая позиция чрезвычайно распространена («Я бы на его месте...»). Избежать ошибок в приписывании причин, а значит, и в восприятии партнера помогает системный анализ причинно-следственных связей, длительное общение, совместная деятельность, осознание уникальности каждого человека и реальная самооценка.
На восприятие партнера существенно влияет фактор самоподачи, который не всегда осознается, но практически присутствует в любом общении и заключается в реализуемом желании направить восприятие партнера по определенному пути. Виды самоподачи таковы: превосходства, привлекательности, отношения, актуального состояния, причин поведения. По сути, самоподача -— это элемент манипуляции, который нужно уметь распознавать и отделять от истинных целей и намерений партнера, не позволяя ввести себя в заблуждение. Но есть и профессиональная самоподача: мы ждем от врача, юриста, руководителя, педагога уверенности в себе, убежденности в правильности решения и высказываемого мнения.
Коммуникативная сторона общения связана с обменом информацией, мнениями, переживаниями, желаниями, состоянием и т. п. Мы хотим передать «это» партнеру и получить ожидаемую ответную реакцию в форме понимания, одобрения, изменения его мнения, настроения, поведения. Успех такой передачи зависит от ряда условий, связанных с уникальностью наших личностных свойств, психических процессов. Знание психологии и умение применять его в деловом общении — очевидные
условия успеха в деловой сфере. Однако, следует отметить также некоторые результаты анализа процессов делового общения и рекомендации по методам повышения эффективности коммуникаций. Эти методы связаны с явлениями суггестии (внушения) и контрсуггестии (защиты от внушения), наличием барьеров на пути понимания партнерами друг друга и способов их преодоления. С этими же явлениями мы встретимся при рассмотрении проблем подготовки и проведения деловых бесед.
Итак, о барьерах непонимания. Они срабатывают как бы автоматически, независимо от нашей воли. Внешние барьеры — некие фильтры недоверия к говорящему, например, чувства опасности, тревоги, отсекающие или затрудняющие прием информации. Доверие к говорящему — определяющий фактор суггестии. Препятствием коммуникации может служить и внутренний барьер, к примеру нравственный, не позволяющий касаться предлагаемой темы, а также барьер недоверия. Доверяют, как правило, тому, кто является авторитетом, репрезентантом, а не доверяют соответственно тем, у кого авторитета нет. Основы авторитета — статус, принадлежность к авторитетной социальной группе, привлекательность, благожелательность (социально-перцептивный авторитет). К просто социальным авторитетам относятся Бог, монарх, харизматическая личность национального масштаба.
Несколько барьеров непонимания связаны с формой и методами подачи информации и поэтому актуальны также в курсе риторики. Речь идет о фонетическом барьере (непонимание языка, неприятие темпа речи, неадекватности речи и жестов, т. е. несовпадение вербальной и визуальной составляющих процесса коммуникации); о семантическом барьере (непонимание смысла, когда один из общающихся использует непонятный жаргон, придает словам иной смысл, подтекст); о стилистическом барьере (несоответствие содержания и стиля, формы изложения: высоким стилем — об обыденном и наоборот, низким стилем о возвышенном); о логическом барьере («это — не наша логика, а такие аргументы для нас неубедительны»). Существует барьер уклонения, когда партнер «уходит» от контакта (так реагирует заядлый курильщик на информацию о вреде курения).
Успех общения зависит от заинтересованности сторон и умения предвидеть и преодолевать барьеры непонимания. Преодолеть барьер уклонения можно, управляя вниманием, привлекая и поддерживая его. Если в аргументации нужно сослаться на чье-то мнение, оно должно быть .авторитетным для слушателя. Следует учитывать культурный уровень, словарный запас, профессию и возраст слушателя, прогнозировать логику его размышлений, пользоваться приемами риторики, готовя выступление. Главное — желание понять партнера, «слушать, чтобы услышать». Дополним, что различают направленное критическое и эмпатическое слушание. Первое связано с поисками зацепки для контрсуггестии, а второе способно обеспечить будущее сотрудничество. От понимания цели общения, настроя зависит и его результат.
Третий аспект контактов — интерактивный. Он связан со взаимодействием сторон в процессе общения. Данный процесс пронизывает общение от начала до конца, определяет его динамику, развитие. Выбираемые партнерами действия (вербальные проявления, поступки, реакция) отражают понимание ими ситуации и представления о «правильных» действиях в ней. Анализ интерактивного аспекта общения также, как и других, дает обширную информацию о партнере.
В рамках интерактивной стороны общения для оценки ситуации используется такой психологический термин, как «позиции сторон», обозначающий статусное взаиморасположение партнеров: выше — ниже, ведущий — ведомый, преследователь — жертва и т. д. Правильное определение статуса, позиции партнера по контактам позволяет установить преследуемые им цели, стратегию поведения, достаточно точно спрогнозировать их и своевременно принять меры со своей стороны; либо подстроиться к партнеру, либо попытаться изменить его позицию, либо завершить общение.
В установлении позиций партнеров помогает знание современного западного метода психологического анализа и коррекции поведения, получившего название «транзакционный анализ». Основатель метода гештальттерапии Ф. Перлз различал такие позиции общающихся, как «хозяин положения—подчиненная сторона». Американские психологи М. Джеймс и Д. Джонгвард — «преследователь — жертва помощница». Наиболее известный у нас американский психиатр Э. Берн — «родитель—взрослый ребенок». Рассмотрим подробнее подход Э. Берна.
Позиции в общении связаны с состояниями «я». Это — совокупность относительно независимых и обособленных во внутреннем мире человека эмоций, установок и схем поведения. Эти состояния дискретны и могут проявляться в поведении человека в форме как бы исполняемой роли, занимаемой позиции. В каждый момент времени человек находится в одном из состояний, исполняет какую-то роль и ведет себя в соответствии со своим представлением о «правильном» поведении в данном состоянии. Выбор роли и поведения в ней основывается на конкретных, значимых для человека воспоминаниях, не
всегда им осознаваемых. В таблице приведены основные характеристики позиций в общении по Э. Берну.
Основные характеристики позиций в обшении (по Берну)
|
В транзактном анализе взаимодействие в общении понимается как взаимодействие позиций, а транзакция — как намерения к действию и сами действия, отражающие понимание человеком ситуации общения.
Появляется возможность определить позицию в общении как свою, так и партнера, и на этой основе определить понимание ситуации общения и спрогнозировать дальнейшее поведение. Изменение ситуации общения возможно на основе понимания позиций друг друга. Схема взаимодействия может принимать один из видов, показанных на рис. 1-3.
Рис. 1. Дополнительные транзакции
|
Рис. 2. Пересекающиеся транзакции
|
® О
Рис. 3. Скрытые транзакции
Дополнительные транзакции отражают такое взаимодействие партнеров, когда они адекватно понимают ситуацию и позиции друг друга. Причем позиции могут быть как равные, так и неравные. Однако в любом случае взаимопонимание обеспечено.
Пересекающиеся транзакции возникают при неадекватности оценки ситуации и таком контакте, когда один партнер не понимает или не желает понять другого. Если не удастся перейти на позиции дополнительной транзакции, вполне вероятен конфликт.
Скрытые транзакции включают обычно два уровня: выражаемый словами (вербальный) и подразумеваемый, психологический, понимание которого возможно при достаточном знании партнерами друг друга.
Метод психотерапии, основанный на транзактном анализе, состоит в обучении людей разбираться в позициях друг друга, лучше понимать смысл и направление действий партнера по общению, изменять свою позицию (если удается, то и позицию партнера), влияя на дальнейшее развитие ситуации.
Решать сложные задачи деловых взаимоотношений позволяет использование возможно большего числа условий, определяющих успех общения.
Нельзя упрощать ситуации, быть в плену у стереотипов, надеяться на интуицию, ограничиваться одномерными представлениями о партнере. Чем лучше вы его узнаете, тем легче будет понять его интересы, ожидания и найти путь к сотрудничеству.
Оглавление
Часть 1............................................................................................................................................................................................................................. 4
ВВЕДЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ........................................................................... 4
Глава 1............................................................................................................................................................................................................................ 4
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ КАК НАУКА.................................................................................................................................................... 4
1.1. Сущность научной формы познания и системного подхода.................................................................................................................. 4
1.2. Управление персоналом — это наука управления ведущим фактором производства. Кадровая политика предприятия. Принципы управления персоналом.............................................................................................................................................................. 10
1.3. История развития отношения к персоналу на предприятии........................................................................................................ 15
1.4. Обоснование и сущность концепции.................................................................................................................................................. 20
«Персонал — главное достояние организации»..................................................................................................................................... 20
1.5. Правомерность переноса зарубежных научных достижений и опыта на российскую почву.......................................... 25
1.6. Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом и их социальный потенциал....... 28
1.7. От «человека экономического» к «человеку психологическому и социологическому»....................................................... 31
1.8. Понятие поведения субъектов организации и его регуляторы.................................................................................................... 33
1.9. Введение в науку «Организационное повеление»........................................................................................................................... 35
Часть 2........................................................................................................................................................................................................................... 39
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ.................................................................................................................................................................... 39
Глава 2......................................................................................................................................................................................................................... 39
ЛИЧНОСТЬ РАБОТНИКА КАК СУБЪЕКТ—ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ................................................................................................... 39
2.1. Понятие личности и ее основные свойства....................................................................................................................................... 39
Потенциал человека. Профессионализм и квалификация. Контекстуальные навыки японских работников. Коммуникативная компетентность................................................................................................................................................................................................... 39
2.2. Мотивация трудового повеления и деятельности........................................................................................................................... 43
2.3. Этическая составляюшая поведения. Отношение к труду. Типология трудового поведения. Предпринимательское и манипуляиионное поведение. Принципы трудового поведения в Японии........................................................................................ 52
2.4. Деструктивное, девиантное, делинквентное поведение людей в организации. Мошенничество..................................... 60
2.5. Инструментарий выявления профессиональных и личностных качеств работников.......................................................... 65
2.6. Основы профессионализма работников службы управления персоналом............................................................................. 68
Глава 3......................................................................................................................................................................................................................... 72
ГРУППА В ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ........................................................................................................................ 72
3.1. Теория групп (элементы социальной психологии). Понятие «команды»................................................................................. 72
3.2. Понятия организации труда. Бригада в условиях горизонтальной (в Японии) и вертикальной (в США) системы коммуникаций..................................................................................................................................................................................................... 77
3.3. Методология принятия коллективных решений и создания атмосферы творчества........................................................... 84
Глава 4......................................................................................................................................................................................................................... 92
ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ОБЪЕКТ—СУБЪЕКТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И РУКОВОДСТВО ЕЮ................ 92
4.1. Понятие организации. Подходы к анализу факторов повеления организации...................................................................... 92
4.2. Организация как самостоятельная автономная система. Внутренняя среда организации. Подходы к типологии организаций......................................................................................................................................................................................................... 93
4.3. Организация во внешней среде.......................................................................................................................................................... 104
4.4. Липа, персонифицирующие организацию, и их влияние на кадровую политику............................................................... 114
4.5. Системное представление о стиле руководства........................................................................................................................... 117
Часть 3......................................................................................................................................................................................................................... 122
Методы и техника организации взаимодействия субъектов организации................................................................................................... 122
(организационно-методические основы управления персоналом)................................................................................................................. 122
Глава 5. СОДЕРЖАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ........................................................................................................................................................................................................ 122
5.1. Общие методологические принципы научного полхода к управлению персоналом........................................................ 122
5.2. Анализ содержания труда.................................................................................................................................................................... 124
5.3. Основы профессиографии..................................................................................................................................................................... 132
5.4. Система описания профессий и требований рабочего места в США...................................................................................... 137
5.5. Учет, аттестация, рационализация и планирование рабочих мест.......................................................................................... 140
5.6. Анализ кадрового потенциала организации................................................................................................................................... 142
5.7. Планирование потребности в персонале. Ключевой специалист и его роль в достижении успеха фирмы................. 143
5.8. Внутренний и внешний рынок труда — источники удовлетворения потребности организации в персонале............. 149
5.9. Правовое и документационное обеспечение управления персоналом.................................................................................... 152
5.10. Антикризисные мероприятия............................................................................................................................................................. 155
Глава 6. ПОДБОР И АДАПТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА.................................................................................................................................. 157
6.1. Позиция и поведение работодателя при подборе персонала..................................................................................................... 157
6.2. Рейтинг профессии. Позиция и поведение наемного работника при трудоустройстве...................................................... 161
6.3. Управление адаптацией работников................................................................................................................................................. 167
Глава 7. СТИМУЛИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ.............................................................................. 170
7.1. Трудовые перемещения......................................................................................................................................................................... 170
7.2. Планирование карьеры.......................................................................................................................................................................... 172
7.3. Оценка достижений и методология аттестации руководителей и специалистов................................................................. 175
7.4. Повышение квалификации, профессиональное и социально-психологическое обучение персонала........................... 179
7.5. Материальное и моральное стимулирование труда работников............................................................................................. 188
ГЛАВА 8. УСЛОВИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ И МЕРЫ ПО УРЕГУЛИРОВАНИЮ КОНФЛИКТОВ............................................................................................................................................................................................................................... 195
8.1. Типология видов, условий и этапов развития конфликтов.......................................................................................................... 195
8. 2. Ситуации наказания и увольнения.................................................................................................................................................... 203
8.3. Обеспечение социальной зашиты персонала.................................................................................................................................. 214
8. 4. Обеспечение оптимальных условий труда, режима труда и отдыха, охраны труда......................................................... 221
Глава 9. ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ОЦЕНКА ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ............................................................................................................................................................................................................................... 225
9.1. Функции и структура службы управления персоналом............................................................................................................... 225
9. 2. Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом................................................. 228
9. 3. Учет персонала....................................................................................................................................................................................... 234
ПРИЛОЖЕНИЯ.......................................................................................................................................................................................................... 236
СПРАВОЧНЫЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ И РУКОВОДИТЕЛЯ.............. 236
*Как стать предприимчивым и богатым: Из американских рецептов. — М.: Молодая гвардия, 1991; Минго Дж. Секреты успеха великих компаний (52 истории из мира бизнеса и торговли). — СПб.: Питер-Пресс, 1995.
Западный бизнес все более склонен считать, что неполное использование потенциала персонала — это упущенная выгода, а неправильное, неграмотное использование, эксплуатация, унижение, пренебрежение к работникам — путь к прямому ущербу. В истории бизнеса и борьбы рабочих за свои права известно движение луддитов (конец XVIII— начало XIX в., Англия), которые боролись против эксплуатации путем порчи машин и оборудования. Всегда ли есть полная ясность, что дорогое оборудование вышло из строя «само собой» или не без помощи обиженного на фирму или начальника работника?
Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается «менеджерский подход». Дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь «смешивать» материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди — основной объект деятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни. Поэтому-то учебники по менеджменту дают обычно упрощенное представление о причинах и факторах поведения работников: этого обычно достаточно для линейного или функционального менеджера. Но при этом совершается методологическая ошибка: у менеджеров создается впечатление, будто управление людьми не сложнее управления техникой, и достаточно только выучить какие-то правила. Тем самым менеджмент уводится от осознания системной сущности объектов управления, от единственно правильного индивидуального подхода. Глубокое представление о факторах, закономерностях, причинах того или иного поведения людей дают фундаментальные гуманитарные науки: психология, социология, социальная психология и др.
Знания простых и якобы универсальных рекомендаций для эффективного управления персоналом, использования всего его потенциала явно недостаточно: например, разработчик сложной техники
*Парадигма:
1) исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, методов исследования, господствующих в
По мнению современного отечественного экономиста, «...человек отражается в зеркале экономической теории двояко. Прежде всего мы имеем дело с человеком как объектом изучения экономической науки: работником, потребителем, предпринимателем»*. Но этот аспект базируется на
модели «человека экономического», типизирующей и упрощающей человека до уровней независимости, эгоистичности, информированности и рациональности**. Как говорится, «и это все о нем» в экономической науке. Второй аспект проблемы человека в экономической науке — это «его эпистемологическая модель — научная абстракция, являющаяся инструментом исследования, элементом метода экономической теории»***.
*Труд и заработная плата в СССР: Словарь — справочник. М.: Экономика, 1989.
Управление персоналом правомерно рассматривать как комплексную науку, системно применяющую достижения наук о труде и фундаментальных наук в сфере трудовой деятельности.
Этика делового общения как научная дисциплина базируется на психологии культуры, психологии поведения субъектов экономики (личностей, групп, организаций), ситуативной психологии. Этика делового общения исследует проблемы формирования и воспроизводства такого регулятора поведения субъектов организации, как мораль и культура. . Из всего вышесказанного можно сделать следующие выводы:
• в современной науке строгое разграничение научных дисциплин не считается обязательным;
• в силу признаваемой всеми сложности и системной сущности объектов исследования интенсивно
развиваются пограничные дисциплины, использующие методы и достижения разных наук;
• многообразие задач, решаемых линейным менеджментом, требует некоторой адаптации
специальных дисциплин: в области управления персоналом эти знания составляют лишь треть профессионализма (остальные две части — это управление материальными и финансовыми факторами производства) и поэтому не могут быть столь глубоким, как у «узких» специалистов в управлении персоналом, для которых такие знания составляют 100% профессионализма;
• появляется необходимость в определении ряда научных дисциплин, ориентированных на специфику деятельности линейного менеджмента и возможность кооперации в сфере управления персоналом деятельности линейных менеджеров и менеджеров по персоналу;
*Экономические науки. — 1991, № 6. С. 45.
Организационное поведение — это комплексная прикладная наука о психологических, социально- психологических, социальных и организационно-экономических аспектах и факторах, влияющих и в значительной степени определяющих поведение и взаимодействие субъектов организации. — людей, групп, коллектива в целом друг с другом и с внешней средой. Среди этих аспектов и факторов находятся такие как статус, роль, индивидуальные особенности, цели, интересы, ценностные ориентации, мотивы, стимулы, системные свойства, особенности онтогенеза и др. Предметом исследования в организационном поведении являются закономерности — социальные, социально- психологические и психологические — поведения субъектов хозяйственной организации в среде, связанной с производством, распределением, обменом, потреблением, управлением и владением. Организационное поведение базируется на исследованиях экономической психологии и экономической социологии, однако, в отличие от этих наук, охватывающих все экономические процессы, исследует процессы, происходящие только в хозяйственных организациях и ориентируется на контингент линейных менеджеров.
Организационное поведение правомерно рассматривать как базисную дисциплину, овладение которой позволяет линейному и функциональному менеджеру и руководителю глубже понять причины и факторы поведения людей в хозяйственной организации и на этой основе повысить эффективность управления ведущим фактором производства — персоналом — и обеспечения конкурентоспособности и выживаемости организации.
Подготовка будущих предпринимателей и руководителей, а также специалистов в области экономики в части управления персоналом должна включать изучение «Организационного поведения» как прикладной дисциплины, позволяющей на достаточном для этих социально- профессиональных групп уровне понимать причины и условия поведения персонала и организации, формировать чувство социальной причастности и ответственности. Преподавание этого предмета должны осуществлять профессионалы в сфере базисных по отношению к организационному поведению наук, проводящие социально-психологические исследования в организациях. Собственно курс «Управление персоналом» в этом случае дается на основе курса «Организационное поведение» как система методов и приемов воздействия на персонал, доказавших свою эффективность и имеющих широкое применение на практике.
Отметим пограничное положение организационного поведения — на стыке психологии, социологии и менеджмента — и его прикладной характер. Есть существенная близость оргповедения, экономической психологии и экономической социологии, но есть и разница в глубине проникновения в суть предмета.
Имеет право на существование и такая точка зрения: американский вариант организационного поведения — это экономическая психология и экономическая социология в совокупности, имеющие более прагматическую направленность, ориентированные на потребности и восприятие линейного менеджмента. Основанием для такого взгляда служит явно выраженное пристрастие в США к бихевиористскому направлению в психологии: там даже для обозначения комплекса гуманитарных дисциплин используется термин «бихевиористские науки». При преобладании бихевиористской школы есть основания считать, что у ученых, не специализирующихся в области психологии, а использующих ее достижения и методы в сфере экономики, менеджмента, понятие «бихевиоризм» ассоциируется с понятием «психология». Изучение оргповедения, в основном, осуществляется в вузах США (в меньшей степени в других странах). Повторим, что такое «менеджерски-ориентированное» организационное поведение основывается на экономической психологии и экономической социологии, предлагая менеджменту готовые прикладные знания.
Поскольку поведением организации по отношению к потребителям продукции, товаров, услуг
*Годфруа Ж. Что такое психология: в 2-х т. Т. 1. — М.: Мир, 1992. С. 245.
По мнению Маслоу, путь к осуществлению потенциальных возможностей индивида, т. е. к самореализации, лежит через последовательное удовлетворение потребностей более низкого уровня. Потребность, определяет мотивы поведения. Например, поведение человека, мотивируемого на втором уровне, т. е. на уровне обеспечения безопасности, при выборе места работы будет определяться степенью гарантированности длительной занятости, возможностями личного страхования и формирования индивидуального пенсионного фонда. Субъект, мотивы поведения которого определяются потребностями третьего уровня, будет стремиться завоевать авторитет и уважение окружающих за достижения, которые одобряются в данной группе, коллективе. Хотя типология потребностей в этой модели используется давно и до сих пор применима, модель нельзя считать абсолютной, она не отражает национальные и индивидуальные особенности человека, неповторимость его жизненного пути и динамичный характер диспозиции мотивов (истинный творец игнорирует потребности нижнего уровня, стремясь только и сразу к самореализации). Самореализация (еще можно встретить аналогичные по смыслу понятия «самоактуализация», «самовыражение») выступает в форме художественного творчества, общения, труда, любви и т. п. Человек, достигший уровня самореализации, не отягощен мелкими пороками, имеет высокую самооценку без зазнайства, легко и открыто принимает других людей и природу, неконвенциален (не зависит от условностей), прост, с чувством юмора, склонен к переживанию вдохновения. Некоторые психологи считают, что на содержание и расположение потребностей человека влияет понимание им смысла своей жизни. Если удалось выяснить актуальные потребности работника, можно разработать систему эффективного стимулирования его поведения, предложив в качестве стимула удовлетворение потребности, например, участие в пенсионном фонде, публичное признание заслуг, право участия в престижном клубе и т. п.
В теории. МакКлелланда интересна справедливая для американского общества идея о наиболее желательном (среди трех определяющих поведение стремлений — быть причастным к деятельности организации или группы, стремление к власти, стремление к успеху) мотиве поведения — стремлении к успеху. Задача при этом заключается в обеспечении увязки общей направленности работника на успех с достижением успеха в процессе достижения целей данной корпорации.
Двухфакторная модель поведения Ф. Герцберга, по-видимому, годится для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных витальных потребностей. Таким обществом могут считаться, в частности, сегодняшние США. Напомним: «Исследования американских психологов свидетельствуют, что у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90%, потребность в безопасности — на 70%, в уважении — на 40%, в самоактуализации — на 15%»*. В этих условиях, по мнению Ф. Герцберга и его последователей, факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы
*СинкД. С. Управление производительностью. — М.: Прогресс, 1989. С. 378.
*Социология труда: Учебник /Под ред. Н. И. Дряхлова, А. И. Кравченко, В. В. Щербины. — М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 159167.
Реальное трудовое поведение включает в себя несколько форм, однако для целей исследования и классификации полезно детальное рассмотрение каждой из них. Правильная классификация формы поведения конкретного работника позволяет определить адекватные способы корректировки поведения и повысить обоснованность его прогнозирования. Социологи связывают форму поведения с определенными потребностями и мотивами, а также с ситуацией. Поэтому правильная классификация формы поведения позволяет увидеть также его причины, основы.
Итак, целевые формы поведения обусловлены стремлением работника к той или иной цели. Первая группа целей связана с трудовыми обязанностями, функциями, исполняемыми на рабочем месте. Форма поведения в этом случае называется «функциональным трудовым поведением» и определяется содержанием и организацией труда. Целевое экономическое поведение определяется стремлением к достижению определенного уровня благосостояния и качества жизни. Считается, что такая форма поведения вытекает из постоянного сравнивания затрат собственного труда с компенсацией за них. Можно, выделить несколько формул такого поведения: одна из них — «максимум доходов ценой максимума усилий», другая — «минимум дохода при минимуме усилий», третья — «максимум дохода при минимуме труда». Достаточно несложно распознать в поведении работника ту или иную формулу и с течением времени принять меры против тех, кто ведет себя по второй, а тем более третьей формуле. В рыночной экономике приемлем, за редким исключением, стиль поведения, основанный лишь на первой формуле.
Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с реакцией сотрудников на применение различных методов стимулирования, на регламентацию деятельности, нормативные акты, административные указания, обеспечивающие достижение целей организации. По сути, это «отрегулированная» организацией часть поведения, которая позволяет ей получать нужные результаты.
Работник, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение, т. е.
*Верховин В. И., Логинов С. Б. Феномен предпринимательского поведения. — СОЦИС,№8,1995.
Предпринимательский успех может быть достигнут вследствие действия одного или нескольких факторов, обстоятельств, причин, и быть результатом достаточно разных форм поведения. На достижение предпринимательского успеха могут повлиять:
• простое везение — оказался случайно в нужное время в нужном месте (но при этом сумел не
упустить шанс);
• активный поиск «того самого выигрышного варианта» с использованием метода проб и ошибок,
перебора вариантов;
• компетентный расчет различных комбинаций и выбор оптимального варианта, можно сказать, на
основе теоретических изысканий;
• овладение и использование в благоприятное время конфиденциальной информации или ресурса
другого вида;
*Грушин Б. А. Мнения о мире и мир мнений. Проблемы методологии исследования общественного мнения. — М.: Политиздат, 1967, с. 184-185.
Структура группы, в зависимости от целей исследования и условий, выделяемых в качестве существенных, может быть обозначена с позиций реализации отношений «власть — подчинение», предпочтений, межличностных отношений, разделения труда, коммуникаций, материальных и документальных потоков в группе в процессе совместного труда и т. п. По сути, функциональная структура отражает формальную сторону группового взаимодействия, а неформальная структура, основанная на симпатии — антипатии, предпочтении — отторжении, отражает неформальную сторону.
Групповые процессы — это процессы коммуникации, интеракции (статус, роль, положение членов группы и их изменения), перцепции (восприятие членами группы других членов и других групп), аттракции (привлекательность, влечение), а также организационные процессы — образование группы, формирование, нарастание сплоченности, давление в группе, лидерство, организация совместной деятельности, принятия решений.
Групповые нормы — это элементы групповой культуры, правила должного с точки зрения группы поведения для каждого статусного уровня, а зачастую и для каждого члена группы. Группа ожидает надлежащего выполнения установленных ею норм и правил поведения и при ненадлежащем поведении применяет санкции, направленные на корректировку (поощрение и наказание).
Состав группы, происходящие в ней процессы и групповые нормы определяют потенциал группы. Выявление потенциала группы и степени его использования, а также определение и создание условий, в которых позитивная направленность потенциала используется эффективнее, а негативная перестает проявляться, составляет серьезную проблему для руководителя организации, лидера группы и ее членов.
Группа устанавливает положение индивида, его статус. Статус определяет позицию члена группы по отношению к другим, а роль — перечень функций, которые заданы личности группой и которые определяются спецификой совместной групповой деятельности. Группа как сложная социальная система постоянно функционирует. Поэтому для обеспечения эффективности групповой деятельности, достижения групповых целей и требуется разделение и кооперация функций. Типологий групповых ролей достаточно много, в основе их лежат отношения власти—подчинения или предпочтения— отторжения. Наиболее яркое представление о ролевом разделении в группе дает анализ таких групп, где существует жесткая иерархия, недостаток ресурсов и проблемы с их распределением. Пользуясь греческим алфавитом, статусно-ролевое распределение в такой группе обычно определяется следующим набором ролей:
• альфа — лидер группы, наиболее энергичен, авторитетен, пользуется правом первоочередного присвоения благ;
• бета — второе лицо в группе с соответствующим правом на блага, менее энергичен, но часто более интеллектуален, чем альфа; обычно является хранителем групповых норм и правил;
• гамма-1 — приближенные, опора, соратники, команда альфы;
*Основы управления персоналом./Под ред. Б. М. Генкина. М.: Высш. шк., 1996, глава 6.
*Управление — это наука и искусство. — М.: Республика, 1992, с. 12.
Типология хозяйственных («экономически ориентированных») организаций, по М. Веберу,такова:
• собственно «экономические организации», регулируемые материальным интересом;
• неэкономические организации, выполняющие экономические функции («экономически
активные»), например, государство и церковь;
• экономические организации, регулируемые неэкономическими способами («экономически регулятивные»), наподобие земельных общин, профессиональных цехов и гильдий;
*«Невское время», 27.01.1993.
*Погорадзе А. А. Культура производства: сущность и факторы развития. — Новосибирск, Наука. Сиб. отделение, 1990. С.
47.
Приведем определения основных элементов культуры производства, как они предлагаются А. А.
Погорадзе:
• культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. В этом элементе культуры производства рассматриваются характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;
• культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, оценки его результатов, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;
• культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;
*Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. С. 39. Подходы к управлению:
• подход с позиций выделения различных школ в управлении включает школу научного управления
(Ф. Тейлор), школы административного управления (А. Файоль), человеческих отношений (Э. Мэйо и М. П. Фоллетт) и наук о поведении (Арджирис, Лайкерт, МакГрегор, Герцберг), количественный подход (экономико-математические методы);
• процессный подход — рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных
управленческих функций;
• системный подход — руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технология, ориентированных на достижение различных целей в условиях .меняющейся внешней среды;
• ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления
определяется ситуацией.
Альтернативные варианты организационных структур:
• бюрократическая организационная структура;
• департаментализация: функциональная (элементы организации имеют четко определенную задачу
и обязанности), дивизиональная оргструктура (продуктовая, ориентированная на потребителя, региональная, международная);
*БББ: Бюро Безупречного Бизнеса. — «Невское время». — 06.05.97.
Исследования международной Конференции общества потребителей показали определенную заинтересованность и готовность части российского бизнеса к созданию аналогичной системы в России. Конкуренция ведет к тому, что и наши фирмы все чаще ищут нетрадиционные способы привлечения покупателей, в том числе за счет выработки и демонстрации своих нравственных принципов. Назрела необходимость создания кодекса этичного поведения отечественного бизнеса, обеспечения контроля за его исполнением, сбора и предоставления информации о репутации фирм и их откликах на жалобы потребителей. Наступает время, когда отечественные производители товаров и услуг будут бороться за клиента исключительно цивилизованными методами и всячески стремиться к упрочению своего доброго имени.
Первое Бизнес-Бюро в России было создано при поддержке американцев в городе Волгодонске Ростовской области в 1994 году, а затем в 1995 году в Москве появилась ассоциация добросовестных предпринимателей «Бюро Бизнеса Будущего». Создатели Бюро отмечают, что со стороны фирм интерес к БББ уже есть. Это неудивительно: у предпринимателей, действующих в рамках закона, сегодня практически нет рычагов воздействия на непорядочных коллег. Мягко говоря, первым становится просто обидно. БББ и должно стать таким рычагом.
В приложении к газете «Невское время», называемом «Наблюдатель», 6 июня 1997 года была опубликована статья «Кодекс чести компаний — участников Бюро Безупречного Бизнеса». Этот Кодекс для предпринимателей и руководителей коммерческих фирм и производств разработан сотрудниками
*Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель... М.: Дело, 1993. С. 1.
Различных подходов определения качеств руководителя много. Приведем точку зрения ученых Института мировой экономики и международных отношений АН, нашедшую отражение в коллективной работе «Капиталистическое управление — уроки 80-х». На основе анализа результатов деятельности признанных выдающимися деятелей экономики стран с развитым рынком и многочисленных опросов, проведенных в этих странах, делается вывод, что «современные лидеры —
В одном из учебников по социологии труда* рекомендовалось разделять функции на энергетические, технологические, контрольно-регулирующие, управленческие. В самостоятельную социологическую категорию выделялась «содержательность труда» как степень необходимости умственных затрат. Позже** появилась типология содержания труда, пригодная для сквозной оценки по всем рабочим местам, включающая следующие группы параметров:
*Дикарева А. А., МирскаяМ. И. Социология труда, — М.: Высш. шк.,1989. С. 110.
**Социология труда: Учебник / Под ред. Н. И. Дряхловя и др.— М.: МГУ, 1993. С.134-135
По каждому из этих параметров эксперты дают оценку в пределах от 1 до 9 баллов, на основании
*Чернышев В. Н., Двинин А. П. Человек в энергетике. — СПб.: Энергоатомиздат, Ленинградское отделение, 1993. С. 18-27.
Психограмма — важнейшая часть профессиограммы — характеристика требований, предъявляемых профессией (специальностью) к психологическим качествам человека. Ее содержание и объем определяются целями профотбора, профобучения, профориентации, перемещения и других элементов кадровой политики.
Для составления психограммы используются следующие источники информации: документы (инструкции, положения, хронометражные таблицы, описания), устные и письменные опросы работников, в том числе анкеты, личные наблюдения, лабораторные и естественные эксперименты, данные «пилотажных» (пробных, целевых) исследований, эргономические исследования на рабочих местах (киноциклография, электроокулография, телеметрия физиологических параметров, электроэнцефалография, телехронорефлексометрия) и др.
Структура психологической характеристики профессии (специальности, группы рабочих мест, рабочего места) такова:
• требования к оборудованию, организации и условиям труда;
• социально-психологические параметры трудового коллектива;
• комплекс требований к психике человека (нейропсихическим, психофизиологическим,
личностным, интеллектуальным свойствам; к состояниям — эмоционально-волевым установкам, работоспособности, измененным состояниям; к процессам адаптации, обучения, восприятия, ритмам);
*Управление персоналом в социальной рыночной экономике /Под научной ред. Р. Марра, Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. С, 169-173.
Таблица П5.1. Операиионализированные параметры требований к руководству
*Положение об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест в машиностроении. —М.: Экономика, 1988.
Основные цели — повышение эффективности производства, качества продукции и рациональное использование производственных и трудовых ресурсов (ресурсный подход к персоналу) в организации за счет:
• ускорения роста производительности труда в результате приведения рабочих мест в соответствие с
требованиями научно-технического прогресса, механизации и автоматизации производства, сокращения применения ручного и тяжелого физического труда;
*Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «Интел — Синтез», 1996. С. 85-86. Исходные данные
(результаты текущего года, определяющие численность персонала): число лифтов на обслуживании—10252,
*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. С. 88.
Системный подход к процессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентов обеспечения этого процесса. Целесообразно представить состав и содержание видов обеспечения процесса подбора и найма персонала с позиции системного взаимодействия работодателя и наемного работника. Со стороны работодателя элементы обеспечения подбора персонала выглядят следующим образом:
• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий методов осуществления процесса подбора персонала, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио- и психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;
• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;
• материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов;
• организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата по рекрутинговым фирмам, другим институтам и рынкам труда по интересующим фирму профессиям.
Правовое обеспечение включает основательную правовую базу под все действия, связанные с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности;
*Цандер Э. Практика управления. — Обнинск, «Титул», 1992. С. 128-129.
В этом подходе интересен также широкий набор уровней квалификации в рамках одной специальности, открывающий человеку более глубокие перспективы профессионального роста и продвижения: у секретаря 5 ступеней карьеры, у исполнителя — 6. Каждое рабочее место отличается от другого некоторыми функциями, правами, ответственностью и размером вознаграждения. Как правило, одна вакансия, открывающаяся на предприятии, позволяет осуществить целый ряд перемещений, создавая тем самым стимул к повышению эффективности каждого члена коллектива, повышая уровень доверия к собственной организации, к ее руководству, способствующему развитию, продвижению, реализации потенциала персонала.
Таблица 7.3. Продвижение по службе технических исполнителей и специалистов
*Практикум по курсу «Управление персоналом». — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995, С. 20-22.
На средней по размерам машиностроительной фирме имеется диспетчерская служба в заводоуправлении и цехах в составе 14 человек. Основная задача этой службы—составление краткосрочных планов производства продукции в ассортименте в соответствии с заказами на декаду, сутки, смену, час, учитывая поточный метод организации производства и возможность появления брака.
Состав службы и краткие характеристики персонала:
• начальник службы —АлексеевН. Д., 57 лет, образование высшее, инженер-механик, руководит службой 15 лет. С работой справляется, пользуется уважением в коллективе. Имеет твердое решение уйти на пенсию по достижении возраста 60 лет;
• заместитель начальника диспетчерской службы — Никитин Л. С., 36 лет, образование высшее, инженер-экономист, в службе работает 6 лет, в том числе в должности зам. руководителя 3 года. Свой участок работы знает хорошо, однако вспыльчив, не всегда находит общий язык с подчиненными;
• начальник планово-распределительного бюро (ПРБ) 1-го цеха Смирнов Н. И., 45 лет, техник- технолог, стаж работы по специальности 10 лет, в том числе на данном рабочем месте — 5 лет. Умеет составлять краткосрочные планы работы цеха исходя из заданий текущего и квартального плана производства завода. Опыта работы в условиях необходимости выполнения срочных заказов с учетом рыночной конъюнктуры и отсутствия стабильного текущего планирования не имеет;
*Социология труда /Под ред. Н. И Дряхлова и др. — М.: Изд-во МГУ, 1993. С. 185.
Конфликт как процесс развивается по стадиям, рассматриваемым представителями различных наук и научных школ по-разному, но эти стадии можно свети к следующей схеме:
• сначала у субъекта (личности, группы, общности) возникает чувство неудовлетворенности (как противоречие между потребностями, желаниями, интересами и возможностями);
• чувство неудовлетворенности перерастает в состояние фрустрации, отражающееся на поведении;
• собственное состояние оосзнается и начинается поиск причин, условий и виновников;
• формируется внутренняя установка, мотивация к устранению фрустрации;
*Берн Э. Трансакционный анализ и психотерапия. — СПб.: Изд-во «Братство»,1992.
Психологические игры — это элементы стиля деятельности, поведения, последовательность действий и высказываний, направленных на достижение скрытой цели, не совпадающей с декларируемой открыто. Обычно реальная цель — минимизация собственных усилий и/или максимизация вознаграждения:
• на стадии получения задания — стремление получить задачу без указания сроков исполнения; взять
на себя заведомо больше, чем в состоянии выполнить, а затем ссылаться на перегрузку; пытаться доказать, что задание не входит в круг обязанностей; обвинить руководителя в выдаче «глупых» заданий и т. п.;
• на этапе выполнения задания — затягивание работы с целью перевода ее в категорию срочных,
выполнение которых подразумевает дополнительное вознаграждение; намеки на то, что работа выполняется только лично для начальника; споры с целью передачи задания другому; нарочито «наивные» рассуждения (изображение «святой простоты»); стремление оказаться в положении обиженного, жертвы (прием «казанская сирота») и т. п.;
*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г.
Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 191-210.
Варианты высвобождения персонала:
1. Прекращение найма.
2. Перемещения.
3. Сокращение регулярной продолжительности рабочего дня, в том числе за счет: а) отмены (уменьшения) сверхурочных, б) введения сокращенного рабочего дня и активизации использования договоров о занятости неполный рабочий день.
4. Прекращение выдачи на сторону заказов, которые предприятие может выполнить собственными силами.
5. Введение укороченной рабочей недели.
6. Другие отдельные мероприятия: а)денежные компенсации при добровольном уходе с фирмы, б) досрочный выход на пенсию, в) метод «аутплэйсмент» (организация активно старается эмоционально облегчить сотруднику процесс разрыва с ней и помочь в поиске нового места работы путем выдачи рекомендаций, разрешения пользоваться фирменными компьютерами, факсами и телефонами для поиска работы и т. п.), увольнение отдельных сотрудников по признаку большей нерадивости, меньшей отдачи для фирмы.
7. Массовые увольнения.
*Социальное партнерство в трудовых отношениях: Сб. материалов/Сост. П. М. Кудюкин. — СПб.: СЗКЦ.1992. С. 3.
Основными направлениями социального партнерства являются:
• заключение коллективных договоров и соглашений;
• участие в управлении, определяемое как законами и иными государственными актами, так и соглашениями (производственная демократия);
• финансовое участие, т. е. участие в собственности и доходах ( экономическая демократия);
• осуществление примирительных процедур при разрешении коллективных трудовых конфликтов, формирование арбитражных органов на трехсторонней (работодатели, работники и представители государства или независимые посредники) основе;
* Елисеев О. П. Конструктивная типология и психодиагностика личности. - Псков: Изд-во Псковского иститута усовершенствования учителей, 1994. С. 117-120.