Здавалка
Главная | Обратная связь

Субъекты внешней среды организации: прямое воздействие, косвенное воздействие



Внешнее окружение организации, по Мескону и др.*, выглядит следующим образом (рис.4.4):

[49]Макконелл К. Р., Брю С. Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. В 2 т. Т. 2. — М.: Республика, 1992. С. 66.

*Соединенные штаты Америки /Отв. ред. В, Ф. Железова. — М.: Международные отношения, 1991.—С. 132.

Корпорация как гражданское лицо [т. е. как коллективный член общества]:

• заботится о соблюдении законов (даже если имеется возможность их обойти при большой прибыльности);

• содействует законотворчеству, добровольно представляя имеющуюся информацию о дополнительных мерах, необходимых в данной отрасли промышленности;

[51] соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая к обману, коррупции и т.д.;

[51]Рюттингер Рольф. Культура предпринимательства. — М.: ЭКОМ, 1992, с. 86-88.

С этой позиции неправомерно выглядит трактовка самого понятия «менеджмент», приводимая во

*См.: Мескон М. Х и др. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. С. 490-510.

В нашей стране наиболее распространена типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль может быть авторитарным, демократическим или либеральным (попустительским).

Теория Дугласа МакГрегора выделяет стиль Х и стиль У, в зависимости от восприятия лидером человеческой сущности:

• для стиля Х характерно восприятие подчиненных как массы людей, вообще не любящих трудиться, стремящихся избежать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности, самостоятельности, предпочитающих подчиняться, больше всего стремящихся к защищенности. Поэтому их нужно заставлять трудиться, используя принуждение, угрозу наказания, жесткий контроль;

[53] руководитель стиля У исходит из того, что труд есть естественный процесс, присущий человеку;

при соответствующих условиях люди не только не избегают ответственности, но и стремятся к ней; если люди приобщены к целям организации и разделяют их как собственные, то в своей деятельности они будут прибегать к самоуправлению и самоконтролю. В этом случае приобщение расценивается как акт доверия и несет функцию вознаграждения; способность к творчеству присуща очень многим людям, и задача руководителя — использовать эти способности.

Известна теория Ренсиса Лайкерта (Ликерта), выделяющего 4 стиля управления: эксплуататорско- авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, партисипативный (основанный на участии).

[53]Зайверт Л. Ваше время — в Ваших руках. — М.: Экономика, 1991. С. 99-108.

Этот подход базируется на исследованиях социолога В. Парето и известен как «Метод Эйзенхауэра». Выявлено, что задачи 1-го ранга занимают 15% времени руководителя, но дают 65% результатов для фирмы, а задачи уровня 3, отнимая 65% времени, дают всего 15% результатов.

В работе Л. Зайверта содержится целый ряд полезных рекомендаций по организации работы с посетителями, по рациональному ведению разговоров по телефону и т. д. Рекомендуется грамотное разделение труда между руководителем и его секретарем, делегирование полномочий, целью чего является экономия времени руководителя и выполнение им наиболее продуктивной части работы. Приведем на рис. 4.7 схему «Телефонного менеджмента», а на рис. 4.8 — схему «Посетительского менеджмента» .

[54]Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа «ИНТЕЛ — СИНТЕЗ». 1996. С. 178­179.

На обувной фабрике падают объемы производства, продукция фабрики неконкурентоспособна в сравнении с импортной продукцией, работники не получают зарплаты в течение трех месяцев, устаревшее оборудование требует замены. В этих условиях старый директор фабрики, руководивший ею последние 15 лет, намечает кандидатуру преемника из числа работников фабрики, поскольку через 2 года твердо решил уйти на пенсию и заняться подсобным хозяйством — выращиванием гладиолусов. Выбор «в резерв» предстоит осуществить из трех кандидатов, основные данные о которых помещены в таблице. За оставшиеся 2 года предполагается повысить уровень подготовки преемника к должности руководителя фабрики по индивидуальному плану.

[55]Управление — это наука и искусство: А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. — М.: Республика, 1992. С. 14.

Самостоятельность современных предприятий создает предпосылки к широкому маневрированию предметами, средствами труда и живым трудом, в том числе с последующим изменением организационной структуры, штатного расписания, системы оценки результатов труда и его стимулирования. Практика показывает, что если найден «ключевой специалист», он же лидер, «закрывающий» какое-либо направление деятельности фирмы, то он обычно получает право набрать

[56]Цандер Э. Практика управления. — Обнинск, «Титул», 1992. С. 82-83.

[57] требования к организации психолого-педагогических аспектов труда;

• требования к руководителю — организатору, педагогу, специалисту, личности.

Общая схема составления предварительной профессиограммы такова: перечисляются параметры психических функций, группа экспертов определяет функциональную их сопряженность с требованиями профессиональной деятельности (не требуется—требуется со степенью низкой, средней, высокой), затем отбираются наиболее существенные, по мнению экспертов, качества. Объектом рассмотрения могут быть такие параметры психических функций:

[58] улучшения использования основных производственных фондов путем ликвидации излишних

рабочих мест с устаревшим оборудованием;

• модернизации действующего оборудования, внедрения передовой техники и технологии,

концентрации работ на более прогрессивном оборудовании, обеспечения сбалансированности числа рабочих мест и работающих, возрастания коэффициента сменности работы;

[59]Синк Д. С. Управление производительностью. — М.: Прогресс, 1989. С. 375

Рационализация рабочих мест представляет собой совокупность организационно-технических мероприятий, направленных на совершенствование действующих рабочих мест и улучшение их использования. Мероприятия могут быть направлены на повышение технического и организационного уровня рабочих мест, улучшение условий труда и техники безопасности. Все мероприятия обосновываются с экономической точки зрения, определяется их эффективность.

Планирование рабочих мест предусматривает проведение расчета оптимального количества структуры рабочих мест в целях обеспечения их сбалансированности с трудовыми ресурсами и роста производительности труда.

Положения об аттестации, рационализации, учете и планировании рабочих мест как типовые, так и отраслевые, содержат подробные методики организации и проведения этих работ, расчета показателей, формы карт учета и паспортов рабочих мест.

Как уже говорилось, для привлечения работников к процессу анализа содержания труда, аттестации и рационализации рабочих мест, выявления мнений трудящихся используется Анкета об исполняемых и желаемых полномочиях работников и исследования их отношения к труду. Попутно отметим, что информационную базу для организации стимулирования работников и совершенствования кадровой политики получают путем исследования мотивации труда, потребностей работников, их ценностных ориентации, социально-психологического климата в коллективах, оценок работниками качества трудовой жизни, включая стиль руководства, чувство гордости за свой труд и свою фирму, удовлетворенность трудом и системой стимулирования.

Если анализ содержания труда, профессиография, учет, аттестация и рационализация рабочих мест направлены на повышение эффективности труда на рабочем месте, на повышение удовлетворенности трудом работника, то интегративную оценку состояния кадровой политики в организации в целом позволяет получить анализ кадрового потенциала предприятия.

[60]Якокка Ли. Карьера менеджера. — Минск: «Парадокс», 1996. С. 200.

Если по каждому направлению деятельности организации есть ключевой специалист, а групповой потенциал его команды позволяет надеяться на благополучное решение проблем, это означает, что кадровый потенциал достаточен. Недостаток уровня существенных для успеха качеств персонала хотя бы на одном направлении ставит под сомнение возможность достижения успеха всей организацией. Потенциал каждого работника и группы уникален, поэтому анализ должен носить индивидуальный характер, с учетом специфики стоящих перед исполнителями задач и вытекающих из этого требований. В потенциал организации включаются в качестве компонентов потенциалы ключевых специалистов, руководителей, групп и коммуникативный потенциал межгруппового взаимодействия. Наличие возможно более объективных критериев для оценки адекватности персонала задачам организации — непременное условие анализа кадрового потенциала, в противном случае он теряет целесообразность, переходит на рельсы «учета ради учета».

По существу, анализ кадрового потенциала — перманентная задача службы Управления персоналом. Этот процесс неизбежен на стадии разработки бизнес-плана, в случае принятия решений, связанных с изменениями в бизнесе, структуре организации, при планировании перемещений, при приеме на работу, при проведении аттестации. На основе выработанных критериев пригодности работников к занятию того или иного рабочего места решаются задачи определения путей и источников удовлетворения организации в человеческих ресурсах. Но поскольку дело касается не материальных объектов, а живых людей, в рассуждение принимаются не только экономические факторы, но и психологические, социальные, социально-психологические, а любое решение имеет вероятностный характер.

Регулярно предприятия представляют в органы управления трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам: профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам, уровню образования, стажу работы и т. п. Составление таких отчетов тоже предполагает проведение анализа кадрового потенциала фирмы. При изменении деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с требованиями трудового законодательства. С. В. Шекшня* определяет понятие «Статистика человеческих ресурсов» как систему данных о различных сторонах управления персоналом — производительности, издержках на рабочую силу, профессиональном обучении, динамике рабочей силы. В его книге приводится пример такого набора данных о персонале предприятия:

• структура и динамика рабочей силы по категориям занятых (производственный, непроизводственный и административный персонал, соотношения между ними), по возрасту, по уровню образования, по стажу работы в организации, по полу, по текучести, по показателю абсентеизма, по коэффициенту мобильности;

• производительность: объем реализованной продукции на одного работника за год, произведенной за один час, объем прибыли на одного работника, объем потерянной из-за абсентеизма производительности;

• издержки на рабочую силу: общие, доля в объеме реализации, на одного сотрудника, на один

[61]См., напр., «Методические рекомендации по оценке сложности и качества работы специалистов. — М.: Экономика, 1989».

Поясним значение термина «ключевой специалист». На Западе этот термин обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки бизнес-плана, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутинговых фирмах, помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Найм на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е годы глава концерна «Дженерал Электрик» А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию могут быть произведена и структурная перестройка организации. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала.

Планирование потребности в персонале. Ключевой специалист и его роль в достижении

Успеха фирмы

Потребность в персонале, как и других видах ресурсов, зависит от многих условий. Поскольку персонал — это особый и самый важный вид ресурсов, а качества сотрудников не поддаются точному измерению, планировать и удовлетворять потребность в персонале намного сложнее, чем в материальных и финансовых ресурсах. Здесь, даже после укомплектования штатов, велика вероятность ошибки, допущенной на стадии планирования и подбора.

На потребность в персонале влияют обстоятельства, связанные с характеристикой достигнутого уровня развития фирмы и предполагаемого состояния после завершения следующего этапа развития. Этими обстоятельствами могут быть: динамика и прогноз состояния рынка, на котором оперирует

[62]См., например: Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА — М, 1997, раздел 5.4; Основы управления персоналом: Учеб. для вузов / Под ред. Б. М. Генкина. — М,: Высш. шк., 1996, гл. 4-6; Поляков И. А., Ремизов К. С. Справочник экономиста по труду. — М.: Экономика, 1988 и др.

Поскольку в содержании труда служащих, а особенно специалистов и руководителей, велик процент ненормируемых, творческих работ, определять потребность в специалистах и руководителях затруднительно. Для руководителей существуют усредненные нормы управляемости. В частности, для линейных руководителей в работе Ю. В. Кузнецова* приводятся нормы управляемости с учетом уровня

По сведениям этого ученого. Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает следующий перечень факторов, которые должны быть учтены при определении количества подчиненных:

• уровень компетентности руководителя и подчиненных;

• интенсивность взаимодействия между группами или отдельными подчиненными;

• объем работ неуправленческого характера у руководителя и потребность в контактах за пределами

подразделения;

• сходства или различия в содержании труда подчиненных (при одинаковой работе допустимое

количество подчиненных больше);

• широта новой проблематики в подразделении (доля инноваций);

• уровень стандартизации и унификации управленческих и производственных процедур в

организации;

• степень физических различий в деятельности.

В рассуждениях о норме управляемости следует принимать во внимание известное в психологии «магическое число Миллера»: для эффективного восприятия совершенно новой информации количество единиц этой информации должно находиться в пределах от 5 до 9. Это число связано с особенностями человеческого восприятия и запоминания. Конкретное количество запоминаемых единиц информации из этого интервала зависит от особенностей индивида, кстати, поддающихся развитию при тренировке. Исходя из этого, чтобы эффективно управлять на основе полного понимания происходящего, количество источников информации, т. е. подчиненных, должно не выходить за пределы интервала «магического числа».

В межотраслевых методических материалах по совершенствованию организационных структур управления предприятий и производственных объединений, выпущенных в 1991 году, приводятся такие нормы управляемости (цитируется по указанной работе Ю. В. Кузнецова, с. 180-181):

• для руководителей организаций и их первых заместителей — не более 10-12 человек

(подразделений);

• для функциональных отделов — не менее 7-10 человек;

[63] для функциональных бюро — не менее 4-6 человек;

• для конструкторских и технологических отделов — 15-20 человек;

• для конструкторских и технологических бюро — 7-10 человек.

Должность заместителя руководителя подразделения вводится, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

На потребность в персонале оказывает влияние организационная структура фирмы: линейная, линейно-штабная, функциональная, программно-целевая, матричная, дивизионная —в свою очередь зависящая от принципиальных подходов к разделению и организации труда (тейлоровская система, система уплотненной технологии, как на «Тоёте», коллективные формы организации труда, наличие

[64]Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики .—М.: ИНФРА — М, 1996. С. 249.

В то же время на рынке труда, как и на других рынках, действуют законы рыночной экономики, т. е. соотношения спроса и предложения, разрабатываются и исследуются модели поведения, в том числе классическая (рис. 5.1).

[65]Марцинкевич В. И., Соболева И. В. Экономика человека. — М.: Аспект —Пресс, 1995, с.164.

Выделяют такие методы реализации государственной политики в области занятости: 1. Международное сотрудничество в области разделения труда: создание зон свободного перемещения рабочей силы, миграция по двусторонним соглашениям, миграция с целью обучения.

[66]Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. — М.: Дело ЛТД, 1993. С. 62-64.

«Посещаемость — реальная необходимость при выполнении Ваших функций. Частые прогулы нарушают ход Вашей работы и создают проблемы для непосредственных руководителей и для коллег. Руководитель может потребовать убедительного подтверждения, что Ваше отсутствие произошло по уважительной причине.

Дайте заранее знать о предстоящем отсутствии. О том, что Вы не сможете выйти на работу, оповестите непосредственного руководителя в тот же день. В тех случаях, когда Вы не можете связаться со своим непосредственным руководителем (позвонить до начала смены, например), зафиксируйте фамилию менеджера, принявшего от Вас сообщение.

Приходите вовремя, чтобы быть готовым начать трудиться с началом смены. Ваш непосредственный руководитель вместе с Вами отвечает за установление графика работы.

Четко выполняйте правила техники безопасности. На Вас лежит ответственность перед собой и другими за охрану труда, за предотвращение несчастного случая с Вами и Вашими коллегами. Все факты травматизма должны доводиться до сведения непосредственного руководителя и при необходимости — до медицинской сестры.

Правильно выполняйте Вашу работу. Гордитесь Вашим трудом. Будьте уверены в правильном выполнении инструкций. Ваш непосредственный руководитель отвечает за направление Вашей работы и будет рад ответить на любой вопрос или выслушать предложение. Будьте уверены, что все записи и отчеты, которые Вы ведете, являются правильными и точными.

С душой отдавайтесь Вашей работе, понимайте ее важность. Время на личные надобности разрешено использовать в заранее определенных пределах. Не покидайте отдел без разрешения непосредственного руководителя. Не собирайтесь в группы без необходимости и не прерывайте работу других.

Внимательно ведите Ваш табель и фиксируйте использование рабочего времени. Ваш табель — это запись отработанных часов и соответствующая им оплата труда. Вы и Ваш руководитель являетесь теми лицами, которым предоставлено право заполнять табель и записывать использование рабочего времени. Если в табеле есть ошибки, свяжитесь с непосредственным руководителем.

Строго выполняйте правила в отношении курения. В связи с наличием легковоспламеняющихся или взрывоопасных веществ курить запрещено, за исключением определенных мест и определенного времени. Обращайтесь к Вашему руководителю с вопросами относительно привилегий в отношении курения.

Следите за порядком. В эффективном хозяйстве нет места для беспорядка. Легкомысленное поведение противоречит правилам техники безопасности, приводит с серьезным травмам, нарушает

[67] информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств;

• кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научно-методического обеспечения и т. д.

Типичные процессы, предшествующие принятию решения о приеме на работу в компаниях США, согласно данным работы Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова, приведем в табл.6.1.

В США рекомендации и послужной список проверяются у 97% претендентов, свободное интервью берется у 81%, приемочным испытаниям подвергаются 75 % претендентов, медицинскому осмотру —

[68]Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона: Сборник. — М.: Прогресс, 1989. С. 21-23.

Пример. Подбор персонала по Паркинсону.

«Предположим, нам потребовался премьер-министр... Первым делом мы устанавливаем, какими свойствами должен обладать премьер-министр. В разных случаях свойства эти разные, но все же их надо записать и на их счет договориться. Предположим, вам кажется, что свойства эти: 1) энергия, 2) смелость, 3) патриотизм, 4) опыт, 5) популярность и 6) красноречие. Однако любой соискатель найдет их у себя . Конечно, можно осложнить дело, уточнив требования: 4) опыт в укрощении львов и 6) умение красноречиво говорить по-китайски, но это не наш путь. Мы хотим, чтобы лучшие качества проявлялись не в особой форме, а в высшей степени, другими словами, чтобы лучший соискатель был самым энергичным, смелым, патриотичным, опытным, популярным и красноречивым в стране. Такой человек — один, и он-то нам и нужен. Значит, надо составить объявление так, чтобы всех других исключить. Выйдет примерно следующее: .

Требуется премьер-министр Руритании. Рабочие часы —с 4 утра до 11.59 вечера. Соискатель должен выдержать три раунда с чемпионом в тяжелом весе (в перчатках). По достижении пенсионного возраста (65 лет) — мучительная смерть во имя родной страны. Если соискатель знает

[69]Иванющенкова М., Фуколова Ю. За одного токового менеджера дают 30 секретарш //Деньги, № 38, 15 октября 1997. С. 36

[70]Трейдер осуществляет проведение операций купли—продажи на реальном и срочном рынках ГКО, муниципальных облигаций, корпоративных ценных бумаг и векселей.

**«Сейлз» в инвестиционных компаниях — специалисты, заключающие сделки купли—продажи ценных бумаг с собственными клиентами инвестиционных компаний.

Рейтинг популярности профессий рассчитывается по методике газеты «Коммерсантъ — Рейтинг» на основе данных на 1.10.97 г., предоставленных крупными московскими кадровыми фирмами — «Агентством Контакт», «Агентством Экополис», «Анкор» и «Триза». В качестве исходных были использованы следующие формальные показатели: минимальная и максимальная зарплата специалистов, средняя зарплата, динамика зарплат за последний год и спрос на специалистов со стороны работодателей (доля заявок в общем объеме заказов, поступающих в кадровые агентства).

Оценка популярности профессий производилась следующим образом. Каждый из показателей рейтинга (средняя зарплата, динамика зарплаты и спрос на профессию) для обеспечения сопоставимости данных был нормирован. Значения, соответствующие каждой профессии, были поделены на максимальные по выборке. Затем каждому из показателей рейтинга был присвоен соответствующий вес, отражающий степень его значимости для итогового рейтинга (весовые коэффициенты определялись на основании результатов опроса экспертов по рынку труда). Так, показатель «средняя зарплата» получил вес 35, «динамика зарплаты» — 30, «спрос на профессию» — 35. В результате, итоговый рейтинг профессии рассчитывался по следующей формуле:

Итоговый рейтинг: средняя зарплата х 35 + динамика зарплаты х 30 + спрос на профессию х 35.

Похоже, не грозит безработица менеджерам по персоналу, или кадровикам, ибо спрос на них растет, хотя и не очень быстрыми темпами. Но и предложение увеличивается. Нередко — за счет бывших работников рекрутинговых фирм. Кроме того, менеджеров по персоналу начали поставлять на рынок различные учебные заведения — Государственная академия управления им. Орджоникидзе, Академия практической психологии, Академия народного хозяйства и др. Два года назад производственно- сбытовой концерн заказал одному рекрутирующему агентству директора по персоналу с зарплатой $ 2 000 (большие по тем временам деньги). Трехмесячные поиски успехом не увенчались, заказ был аннулирован. В мае нынешнего (1997) года Агентство получило аналогичный заказ — претенденту

[71]Психологические аспекты подбора и проверки персонала /Сост. Н. А. Лчтвинцева. —М., 1996/1997. С. 27.

Таблица 6.5. Результаты проведенного в США обследования сравнительной эффективности

различных методов поиска работы

[72]Дикарева А. А., МирскаяМ. И. Социология труда. — М.: Высш. шк.,1989. С. 51.

Грамотная, основанная на чётком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации. Немецкие специалисты* установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих. Это показано на рис. 6.1. А несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.

[73]Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. С, 223.

[74]Межотраслевые методические рекомендации по созданию системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих. — М.: Экономика, 1989.

Для каждого рабочего предлагалось разработать прогноз профессиональной пригодности, например, как это показано в табл.7.1.

Как видим, проблема личностных качеств не поднимается и не учитывается. На основании прогноза рабочему могли предложить набор профессий, к которым он более или менее пригоден, и разработать типовое решение профессионально-квалификационного продвижения. Это решение фиксировалось в форме таблицы, где были увязаны маршрут профессионально-квалификационного продвижения рабочего, формы его обучения и материальное стимулирование к продвижению. В расчет принимались такие формы обучения рабочих:

• профтехучилище (ПТУ) с отрывом и без отрыва от производства;

• учебно-курсовой комбинат (УКК) при предприятии;

[75] производственно-технические курсы (ПТК);

• наставничество;

• школа передовых приемов и методов труда (ШПМТ);

• курсы целевого назначения (КЦН);

• курсы по обучению смежным профессиям (КСП) и т. п.

Приведем форму Типового решения профессионально-квалификационного продвижения (ПКПР) рабочего-фрезеровщика (примерный фрагмент) в табл. 7.2.

7.2. Планирование карьеры Таблица 7.2. Типовое решение ПКПР фрезеровщика

[76]Практикум по курсу «Управление персоналом».СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1995. С. 33-35.

Олег Смирнов (23 года) после окончания института устроился на работу в коммерческий банк. Через некоторое время, чувствуя интерес к этой деятельности и высоко оценивая свои возможности, он дал понять начальнику своего отдела, что интересуется смежными участками работы и готов освоить их, а также другие сферы деятельности в своем и иных отделах банка. Руководство банка заметило способного и перспективного новичка и решило «вырастить» из него грамотного руководителя.

[78]Синк Д. С. Управление производительностью . —М.: Прогресс, 1989. С. 274-275.

Система оценки результатов деятельности работников должна учитывать специфику труда на каждом рабочем месте по наиболее существенным параметрам, включать стандарты, и критерии оценки результативности, порядок установления оценки и расчета оценочных баллов, организацию процесса аттестации и меры, принимаемые по ее результатам. Система аттестации должна быть гласной, а ее результаты закрытыми для широкого круга работников.

Отечественная система оценки сложности и качества работы специалистов* , разработанная НИИ труда как типовая, ориентированная на организацию аттестации специалистов и руководителей,

[79]Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. — М.: Бизнес-школа »Интел — синтез», 1996. С. 196.

При проведении аттестации могут использоваться различного вида регистрирующие документы, использоваться компьютеры, индивидуальные наборы показателей и т. п. Сейчас рамки самостоятельности фирм в проведении аттестации ограничены только трудовым законодательством. Поэтому наблюдается волюнтаризм, аттестация используется в качестве прикрытия для освобождения от неугодных сотрудников. Гласность документов по организации аттестации, их глубокая проработка и соответствие законам о труде позволяет сделать аттестацию действенным средством развития коллектива и каждого работника, а не травмирующим нервы мероприятием.

Полезным методическим материалом по организации аттестации сотрудников являются «Методические рекомендации по совершенствованию организации заработной платы работников учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, на основе применения Единой тарифной сетки оплаты труда» (приложение к постановлению Минтруда России от 11 ноября 1992 года № 32) и «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании», утвержденные Постановлением Минтруда и Минюста России от 23 октября 1992 года № 27. Последний документ содержит приложение «Основные подходы к оценке деловых качеств и квалификации работника при установлении разряда оплаты, предусмотренного ETC».

На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры. В крупных японских фирмах, где царит дух сотрудничества, причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия,, система пожизненного найма, особенно ценится высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом и контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству, качественность труда. В США с их духом индивидуализма, соперничества, стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад работника в достижение конечного результата — прибыли фирмы.

*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993, гл. 6.

Методы организации и проведения бесед с работниками в процессе их аттестации подбираются с учетом индивидуальности работника, уровня предварительной оценки его качеств и достижений, рейтинга работника.







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.