 |
|
Семейная культура» (СК)
Тема 7. Организационная и семейная культура
Понятие организационной культуры, функции и уровни
Семейная культура»
Эйфелева башня»
Управляемая ракета»
Инкубатор»
Взаимодействие национальной деловой и корпоративной культур в странах с переходной экономикой»
1. Понятие организационной культуры, функции и уровни
Организационная культура (ОК) определяет уникальность, неповторимость и, в конечном счете, конкурентоспособность каждой организации.
ОК – это совокупность ценностей, норм и принципов, которая разделяется всеми сотрудниками организации, позволяет выделить организацию во внешней среде и добиться ее эффективной внутренней интеграции.
ОК делает сильной:
1. сильное лидерство
2. степень, в которой работники разделяют ценности культуры
3. степень приверженности этим ценностям
Функции ОК
1. ОК позволяет работникам идентифицировать себя как некое целостное образование, отличное от других аналогичных образований. Она делает возможным достижение общих целей и задач на основе единых и общепризнанных принципов деятельности.
2. ОК образует между работниками своеобразные мостики, цепочки взаимопонимания: единые взгляды и интересы.
3. ОК определяет для всех работников ценности и правила поведения в организации. Эти правила предписывают, что соответствует принятым в той или иной организации нормам. Они объясняют, что допустимо, а что нет (Кодекс Корпоративного поведения).
4. ОК определяет, как сотрудники организации к окружающей их действительности, насколько организация готова и способна к изменениям, подстраиваясь под изменения внешней среды и противодействуя ей.
Сильная корпоративная культура всегда характеризуется стремлением к новшествам, поощряет новации. Обычно подобная культура стремится сохранить гибкость в организационной структуре фирмы, свободный обмен информацией и неформальный, творческий характер отношений между работниками.
5. Деловая культура организации показывает пути и средства, используя которые ее работники могут реализовать свой потенциал, добиться признания, продвинуться по карьерной лестнице. Она определяет, какой род деятельности в данной структуре считается важнейшим, какие поступки заслуживают поощрения, а какие порицания.
6. каждая сложившаяся ОК имеет своих героев, «борцов за идею», «мученников». Именно они показывают пример отношения к базовым ценностям культуры данной организации. Базовые ценности обычно устанавливаются основателями компании в первые годы ее существования.
7. ОК не только устанавливает формальные, но и вырабатывает неформальные обряды и ритуалы, регулирующие повседневную жизнь, придающие дополнительный смысл и стимул работе, а порой и скрашивающие однообразие и монотонность текущих дел.
В России и странах СНГ обряд «прописки» нового сотрудника в коллективе (с первой зарплаты угощать коллег). В США наоборот менеджеры и сослуживцы нового сотрудника приглашают его на ланч, ужин или барбекю.
8. важным фактором, определяющим характер ОК и способствующим сохранению ценностей культуры бизнеса, является налаживание эффективного обмена информацией.
Американский социальный психолог Эдгар Х. Шейн выделяет в ОК следующие три уровня:
1. уровень артефактов – самый поверхностный, внешне видимый или «символический» уровень ОК, включающий все внешние проявления культуры, которые способен воспринимать человек (технологии, архитектура, логотип, организационный фольклор, форменная одежда и т.п.). артефакты требует дешифровки, поскольку несмотря на то, что они легко обнаруживаются, они могут быть по-разному интерпретированы.
2. уровень верований и ценностей – более глубокий, явно не проявляемый уровень ОК, который обнаруживается либо через взаимодействие с физическим окружением, либо через социальный консенсус. Таким образом, через «символические» атрибуты духовного и материального окружения, относящегося к первому уровню, - осуществляется передача ценностных ориентаций в организации. Ценностные ориентации направляют организацию, задают траекторию ее развития и являются двигателями бизнеса.
3. уровень базовых предположений – самый скрытый, глубинный и с трудом осознаваемый уровень ОК. Э. Шейн выделяет 5 базовых предположений, которые направляют жизнедеятельность организации:
1. предположения о характере взаимоотношений с окружением;
2. предположения об отношениях с природой, а также об абсолютности истины;
3. предположения о природе человеческой натуры, которые отражают мысленные модели и убеждения менеджеров по отношению к подчиненным;
4. предположения, связанные с отношением к работе, которые определяют, что в организации важнее: статус человека или его действия, т.е. преобладает статусный подход, или оценка по результатам;
5. предположения о характере взаимоотношений внутри организации, на какой основе они строятся: на отношениях сотрудничества или конкурентной основе.
Семейная культура» (СК)
СК – по характеру отношенческая и иерархичная одновременно. «Отец семейства» обладает не только опытом, но также и значительной властью, что позволяет ему, как предполагается в этой культуре, ориентированной на власть, знать лучше подчиненных, что для них хорошо или плохо и что им надлежит делать.
Власть в таких организациях существует не столько «над» работниками, сколько реализуется «через» них и опирается на их поддержку. Главную угрозу для них представляют для них не столько правовые или финансовые санкции, сколько «потеря лица» и своего места в семье. Как правило, семейные культуры в большей степени характерны для стран, не так давно прошедших индустриализацию и сохранивших традиционные феодальные рудименты.
Корпоративные культуры «семейного типа», как правило, высоконтекстуальны: изобилуют семейными историями, традициями, шутками, ассоциациями, которые малопонятны аутсайдерам, но позволяют осуществлять коммуникацию с помощью специальных кодов членам группы.
Еще одной отличительной чертой этой культуры является распространение отношений подобного типа (отец или старший брат) на абсолютно все аспекты жизни членов семьи, даже если это выходит за рамки работы. Главной заботой «отца» является общее счастье и благополучие всех работников широком смысле слова. Это означает, что он оказывается ответственным за размер «семьи», уровень зарплаты, жилье, социальное обеспечение. К руководителю предъявляются непомерные требования: знание ответов на абсолютно все вопросы, выходящие далеко за рамки чисто служебной компетенции.
Таким образом, выделяются следующие характеристики СК:
1. ориентация на процветание «семьи», приравненное к процветанию ее членов;
2. «отец» - не столько менеджер, сколько лидер (по знаниям, опыту, возрасту и связям);
3. иерархичность, ориентированная на личность, неформальность;
4. иерархия власти не над членами семьи, а через них;
5. задачи подбираются под людей, а не наоборот;
6. функциональные обязанности не работают;
7. высокий контекст при кажущейся простоте отношений;
8. отделение от семьи затруднено, возможно лишь при поддержке «отца» для особо выдающихся «старших братьев»;
9. стимулирование как материальное, так и через одобрение руководителя;
10. цель (задача) плюс материальное стимулирование без участия «отца» и контроля – абсурд.
Модель СК продолжает успешно работать при управлении гигантскими активами – кланы миллиардеров –предпринимателей - Ротшильды, Дюпон, Меллоны, Рокфеллеры, итальянская «Коза ностра».
Модель «Семья» доминирует в наши дни в странах Арабского Востока, Юго-Восточной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.