 |
|
Стратегічна інтеграція підприємств
Зміст
ВСТУП………………………………………………………………………………………….. 3
1. Стратегічна інтеграція підприємств………………………………………………………. 4
2. Кластерна модель стратегічної інтеграції підприємств……………………………….. 12
2.1. Кластери – різновид кооперації…………………………………………………………..12
2.2. Кластери як інструмент підвищення конкурентоспроможності підприємств і регіонів…………………………………………………………………………………………..18
ВИСНОВОК…………………………………………………………………………………….21
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ……………………………………………… 22
Вступ
Кластер, на перший погляд абсолютно нове і незрозуміле поняття для українця, виявляється не таким вже й загадковим. Найбільш відомі і успішні сьогодні системи кластерного типу кооперації компаній у світі, мабуть, знають всі.
Кластер – група компаній та організацій, які географічно наближені й інтеграційно взаємодіють між собою, а також функціонують в певній галузевій (багатогалузевій) сфері і взаємодоповнюють один одного.
Для досягнення поставлених цілей керівництву підприємства важливо знати потенційні можливості, а також слабкі сторони діяльності підприємства. Внутрішні сильні сторони дозволяють підприємству використовувати можливості зовнішнього середовища, а слабкі сторони вказують на можливості небезпеки з боку зовнішнього оточення, які можуть виникнути, якщо керівництво не розробить запобіжні заходи. Ефективним заходом може стати участь і визначеному кластері на теріторії, де діє підприємство.
Кластери розглядаються як одна з ефективних форм організації взаємодії підприємств різних галузей, об'єднань, наукових установ з метою підвищення конкурентоспроможності продукції, підприємств і регіонів.
Стратегічна інтеграція підприємств
Поступове насичення багатьох товарних ринків в Україні при уповільненні темпів зростання ВВП країни призводить до збільшення інтенсивності конкуренції. Експансія іноземних (і перш за все російських) компаній стає ще одним впливовим чинником. Все це вимагає нових підходів та більшої уваги до стратегічних маркетингових рішень, пошука нових шляхів підвищення конкурентоспроможності вітчизняних підприємств.
Питання стратегічного маркетингу досить широко висвітлено у працях відомих зарубіжних авторів, таких як Ігор Ансофф, Філіп Котлер, Малколм Мак-Дональд, Жан Жак Ламбен тощо, а також вітчизняними спеціалістами Куденко Н.В., Старостиною А.О., Решетніковою І.Л. та іншими.
За визначенням Ф. Котлера, маркетингова стратегія - це логічна схема маркетингових заходів, за допомогою якої компанія сподівається виконати свої маркетингові завдання. Вона складається з окремих стратегій для цільових ринків, позиціонування, маркетингового комплексу і рівня витрат на маркетингові заходи. Маркетингова стратегія має уточнити сегменти ринку, на яких компанія планує зосередити свої зусилля.
Маркетингова стратегія передбачає проведення порівняльного аналізу ресурсів підприємства (фінансових, технічних та управлінських) з аналогічними ресурсами головних конкурентів; аналіз усіх підконтрольних аспектів виходу підприємства на ринок (продукція/послуги підприємства, елементи маркетинг-міксу, створення цінності для покупця); визначення цільових ринків, при зверненні до яких вигода для покупця повинна отримати форму; формування у рамках певного горизонту планування.
Жан-Жак Ламбен зазначає, що стратегічний маркетинг передбачає систематичний та безперервний аналіз потреб та запитів основних груп споживачів, а також розробку та виробництво товару (надання послуги), що дозволить підприємству обслуговувати обрані групи або сегменти більш ефективно, ніж конкуренти. При досягненні цих цілей компанія забезпечує собі стійку конкурентну перевагу.
Водночас, кількість досліджень вітчизняних науковців з цієї теми є достатньо обмеженою. Слід зазначити, що українські та російські ринкові умови відрізняються певною специфікою, тож розробки західних фахівців по цьому напрямку далеко не завжди можуть дати відповідь на питання, що турбують вітчизняних спеціалістів з маркетингу.
Отже, визначимо стратегічне управління як процес управління діяльністю підприємств, направленої на реалізацію стратегічних цілей. Маркетингова стратегія – це політика ринкової діяльності на довгострокову перспективу.
Коли підприємство стикається з певними проблемами (не досягнуто стратегічну мету; знижується обсяг продажів або прибуток тощо) виникає необхідність певних стратегічних змін. Найчастіше підприємства шукають екстенсивні шляхи. Так, очікується, що збільшення вдвічі кількості продавців або рекламного бюджету дасть відповідне збільшення продажів. На практиці ж такі дії найчастіше спричиняють зменшення прибутку і не призводять до бажаного результату, адже отриманий раніше досвід впливає на шаблонність дій, передбачуваність для конкурентів, негнучкість. Тому для кардинального покращення результатів діяльності слід іноді виходити за рамки бізнесу, шукати принципово нові напрями його зростання [3]
Стратегії зростання – це стратегії, спрямовані на збільшення масштабів діяльності, а саме збільшення обсягів збуту, розширення географічної представленості, товарного набору.
В ситуації, коли певні проблеми не можуть бути вирішені на нижчих рівнях управління (тобто в рамках сфери відповідальності малого і/або середнього циклу управління маркетинговою діяльністю) керівництво підприємства має здійснити вірний вибір. Перша альтернатива полягає у виборі між кардинальним рішенням (згортанням діяльності) і посиленням (оздоровленням) позицій підприємства. Друга альтернатива призводить до необхідності вибору інструменту посилення позицій. Саме на цьому етапі може бути застосована матриця стратегічних альтернатив, перевагою якої є вихід за рамки традиційного сприйняття сфери діяльності (базового ринку) підприємства.
Відома матриця стратегічних альтернатив Ансоффа (її первинна двовимірна версія, оскільки в пізніших редакціях матриця набула тривимірного вигляду шляхом введення осі «потреби») може бути розширена за рахунок введення додаткового виміру, який показує ще один напрям стратегічного зростання – інтеграцію. Матриця набуває вигляд кубу з 8 варіантами стратегій зростання.
Вирішення проблем підприємства традиційним шляхом не завжди є ефективним. Так, «інтенсифікація зусиль» часто зводиться до збільшення штату з необґрунтованим очікуванням підвищення продажів за рахунок збільшення кількості продавців; до зростання числа філіалів (і відповідного заморожування оборотних коштів); до підвищення рекламного бюджету, адже, за принципом зменшуваної віддачі, як відомо, вартість залучення нового клієнту з деякого моменту починає зростати після тенденції до зниження.
Матриця стратегічних альтернатив дозволяє поглянути на ширший спектр можливостей зростання для підприємства. Зростання - це чинник, що впливає на активність підприємства, стимулює ініціативу, підсилює мотивацію персоналу і керівництва. Незалежно від цього елементу динамізму, зростання необхідне для відбивання атак конкурентів за рахунок економії на масштабі й інших ефектів досвіду.
Стратегії зростання можуть бути сформульовані на трьох різних рівнях:
- зростання по відношенню до базового ринку – інтенсивне зростання;
- зростання по відношенню до виробничого (або торгівельного) ланцюжка: інтеграція «вперед» або «назад» щодо основної діяльності – інтеграційне зростання;
- зростання, засноване на можливостях поза зоною звичайної діяльності – зростання за допомогою диверсифікації.
Запропонована нами класифікація стратегій зростання полягає у визначенні пріоритетів зростання підприємства по наступних чотирьох напрямах:
- напрям зростання по відношенню до ринку (позначений літерою A);
- напрям інтеграційного зростання (B);
- напрям товарного та диверсифікаційного зростання (С);
- цілі зростання (D).
За цими напрямами будується 4-вимірна матриця стратегій зростання:
A. Зростання по відношенню до ринку:
1) вихід на нові сегменти;
2) залучення нових каналів збуту;
3) територіальна експансія.
B. Інтеграційне зростання:
1) вертикальна інтеграція;
2) горизонтальна інтеграція;
3) франчайзинг.
C. Товарне та диверсифікаційне зростання:
1) розвиток через товари;
2) концентрична диверсифікація;
3) чиста диверсифікація.
D. Стратегічна мета зростання:
1) інтенсифікація попиту (розвиток первинного попиту);
2) збільшення власної частки ринку підприємства;
3) захист положення на ринку;
4) ефект масштабу (зниження витрат/збільшення прибутку);
5)підвищення вартості бізнесу;
6) структуризація ринку.
Забезпечення зростання є найпоширенішим мотивом злиття і поглинання підприємств, це найлегший шлях зростання. Щоб бути виправданим, таке придбання повинне бути прибутковим і забезпечити ефект синергії.
Якщо підприємство потребує якісного управління, але не може забезпечити його, воно може придбати інше, добре кероване підприємство для того, щоб скористатися перевагою його менеджменту. Придбання дозволяє отримати доступ до досліджень і патентів, що є у іншого підприємства. Це має позитивний результат і у випадку, колу підприємство володіє товарами і патентами, але обмежене у фінансових і торгових ресурсах.
Інтеграційна стратегія виправдана, коли підприємство може підвищити свою рентабельність, контролюючи різні стратегічно важливі для нього ланки в ланцюзі виробництва і продажу товару. Може йтися, наприклад, про забезпечення регулярності постачань або контроль збутової мережі; про отримання доступу до інформації щодо роботи передуючих або подальших ланок.
Злиття передбачає об’єднання активів двох підприємств шляхом контролю з боку керівництва нового підприємства, що знаходиться в сумісному володінні акціонерів підприємств, що приймають участь у даному процесі [7, с. 432].
Злиття – це будь-яке об'єднання господарюючих суб'єктів, в результаті якого утворюється єдина економічна одиниця з двох (або більше) раніше існуючих структур.
Поглинання або придбання має місце там, де одне підприємство одержує контроль над іншим шляхом придбання контрольного пакету акцій з правом вирішального голосу.
Поглинання підприємства можна визначити як взяття одного підприємства іншим під свій контроль, управління їм з придбанням абсолютного або часткового права власності на нього. Поглинання підприємства часто здійснюється шляхом скуповування всіх акцій підприємства на біржі, що означає придбання цього підприємства.
Таблиця 1. Форми інтеграції
| Форми інтеграції | Можливості |
| Злиття і поглинання шляхом покупки підприємства або великого пакету акцій | Передбачає інтеграцію і довгостроковий плановий горизонт. |
| Утворення спільного підприємства | Обмежує ризик інвестора одним, окремо взятим проектом. |
| Альянс або укладення контрактів | Можна розірвати відносини при зміні обставин (кон'юнктури ринку, фінансового положення підприємства тощо). |
Зупинимося на видах інтеграції підприємств, що зустрічаються найчастіше. Залежно від характеру інтеграції підприємств доцільно виділяти наступні види:
- вертикальна інтеграція («назад» та «вперед»);
- родова інтеграція;
- горизонтальна інтеграція;
- конгломеративна інтеграція.
Вертикальна інтеграція – об'єднання підприємств різних галузей, зв'язаних технологічним процесом виробництва готового продукту, тобто розширення підприємством-покупцем своєї діяльності або на попередні виробничі стадії, аж до постачальників сировини, або на подальші – до кінцевого споживача. Наприклад, злиття гірничодобувних, металургійних і машинобудівних підприємств.
Стратегії вертикальної інтеграції «назад» (або «вгору») використовуються для того, щоб стабілізувати або захистити стратегічно важливе джерело постачання. Іноді така інтеграція необхідна, оскільки постачальники не володіють ресурсами або ноу-хау, щоб випускати деталі або матеріали, що необхідні підприємству. Ще однією метою може бути доступ до нової технології, критичної для успіху базової діяльності. Багато виробників комп'ютерів інтегрувалися з виробниками напівпровідникових компонентів, щоб оволодіти цією, базовою для них технологією.
Стратегії інтеграції «вперед» (або «вниз»). Мотивацією в цьому випадку є забезпечення контролю над вихідними каналами. Для підприємства, що випускає споживчі товари, може йтися про контроль над збутом через франшизну мережу, ексклюзивні контракти або про створення власних магазинів типу мережі Yves Rocher або Bata. На промислових ринках головна мета полягає в контролі за розвитком подальших ланок промислового ланцюжка, які забезпечуються підприємством. Саме тому деякі базові галузі беруть активну участь у розвитку підприємств, що здійснюють подальше перетворення їх продукції.
В якості прикладу можна привести купівлю найбільшою в Україні керуючою компанією "System Capital Management" (Донецьк) акцій ЗАТ "Криворізький завод гірського устаткування" і ВАТ "Криворізький центральний рудоремонтний завод", розташованих в Дніпропетровській області. Дане придбання було здійснено відповідно до стратегії групи SCM по формуванню вертикально-інтегрованої структури в гірничо-металургійному комплексі (ГМК). Входження вказаних підприємств до складу гірничо-металургійного дивізіону групи SCM дозволило їй включити ще одну ланку в ланцюжок створення вартості цього напряму бізнесу. SCM розглядає придбання заводів як стратегічну інвестицію. Наступним етапом інтеграції підприємств в ланцюжок ГМК групи SCM стане формування стратегії розвитку цих заводів [http://www.ukrnafta.ua/news/].
Інколи інтеграція «вперед» здійснюється для того, щоб краще знати користувачів продукції підприємства. У цьому випадку підприємство створює філіал, завдання якого полягає в розумінні проблем клієнтів з метою повнішого задоволення їх потреб.
Горизонтальна інтеграція Y-типу – об'єднання підприємств однієї галузі, що виробляють однакову продукцію або здійснюють одні і ті ж стадії виробництва. Ці стратегії мають на меті підсилення позиції підприємства шляхом поглинання або контролю певних конкурентів. Обґрунтування застосування таких стратегій можуть бути досить різноманітними: нейтралізувати конкурента, що заважає, досягти критичної маси для отримання ефекту масштабу, одержати виграш на взаємодоповнюваності асортименту товарів, дістати доступ до збутової мережі або до сегментів покупців.
Особливий вид горизонтальної інтеграції - родове злиття X- або K-типу – об'єднання підприємств, що випускають взаємозв'язані товари. Наприклад, підприємство, що виробляє фотоапарати, об'єднується з підприємством-виробником фотоплівки або хімреактивів для фотографування. При цьому X-інтеграція – це об’єднання взаємодоповнюючих, схожих за масштабами збуту підприємств або напрямів діяльності, а К-інтеграція – це приєднання підприємства або додаткового напряму без зміни основного напряму діяльності.
ідмітимо, що прикладів успішної горизонтальної інтеграції багато. Скажімо, відома компанія Fischer, що свого часу спеціалізувалася на бігових лижах, почала проводити бігові черевики і лижні палиці.
Приклади альянсів зустрічаються нітрохи не рідше. Німецька компанія Volkl, виробник гірських лиж, не намагається випускати те, в чому не є фахівцем. Вона уклала стратегічний альянс з компаніями Tecnica і Marker. Сьогодні в рамках альянсу ці гравці пропонують якусь інтегровану платформу, згідно якої Marker під лижі Volkl випускає спеціальні кріплення, а до них підходять черевики Tecnica. Подібна співпраця підвищує ефективність роботи кожного з підприємств.
Придбання австрійською холдинговою компанією Raiffeisen International Bank-Holding AG 93,5% акцій банку «Аваль» в Україні також є типовим прикладом горизонтальної інтеграції. Цей крок став важливим для подальшого зміцнення лідируючих позицій Raiffeisen International як в Україні, так і в Центральній і Східній Європі. Завдяки цьому придбанню, Raiffeisen намагався стати номером 1 в країні, адже «Аваль» має здорову економічну базу і велику філіальну мережу по всій Україні, яка відповідає планам розвитку Raiffeisen [http://www.rupor.info/].
Цікаво, що холдингова компанія Raiffeisen International Bank-Holding AG вже підписала контракт на продаж 100 відсотків акцій АКБ Raiffeisen Bank Україна угорському ОТП Банк Лтд. Цей продаж дозволить уникнути витрат на його злиття з банком «Аваль», який був куплений в 2005 році. Більш того, з'явиться можливість прискорити трансформаційний процес, тобто повну інтеграцію банку «Аваль» в групу Raiffeisen International (адаптацію систем, впровадження стандартів всієї групи по обслуговуванню, управлінню і продуктам). Бренд «Аваль» буде трансформований в «Райффайзен Банк Аваль»[http://www.ukrbiz.net/].
Конгломератне злиття (H-типу) – об'єднання підприємств різних галузей без наявності виробничої спільності, тобто злиття такого типу – це злиття підприємства однієї галузі з підприємством іншої галузі, що не є ні постачальником, ні споживачем, ні конкурентом. В рамках конгломерату підприємства, що об’єднуються, не мають ні технологічної, ні цільової єдності з основною сферою діяльності підприємства-интегратора. Профілююче виробництво у таких об'єднаннях приймає розпливчаті контури або зникає зовсім.
У свою чергу можна виділити три різновиди конгломератного злиття:
• Злиття з розширенням продуктової лінії (product line extension mergers) - поєднання неконкуруючих продуктів, що мають схожі канали реалізації та/або процес виробництва
• Злиття з розширенням ринку (market extension mergers) - придбання додаткових каналів реалізації продукції, наприклад, супермаркетів, в географічних районах, які раніше не обслуговувалися.
• Чисте конгломератне злиття, що не припускає ніякої спільності.
Існує можливість інтеграції комбінованого типу – особливо при об’єднанні великих транснаціональних корпорацій. Яскравим прикладом є придбання за 57 млрд. доларів корпорацією Procter & Gamble, провідним виробником миючих засобів і товарів особистої гігієни, компанії Gilette – виробника однойменних бритв, батарейок Duracell, зубної пасти Oral-B і побутових електроприлади під торговою маркою Braun. В результаті злиття утворилася найбільша компанія споживчого сектора в світі з річним прибутком у розмірі більше 60 млрд. доларів, що дозволило їй обійти англо-голландську компанію Unilever і зайняти перше місце в світовій індустрії споживчих товарів [http://karelia.kp.ru/news/].