Главная | Обратная связь

Формирование кадрового состава

Процесс формирования кадрового состава в такой большой компании как МТС имеет несколько направленностей, в зависимости от позиций, на которые нанимают персонал. Если рассматривать общие принципы, то для компании это: приоритет внутренних кандидатов, поощрение ротации внутри компании и расчет на длительную перспективу, постоянство персонала.

Рассмотрим основные принципы формирования кадрового состава компании. Прежде всего, начнем с принципов комплектования кадров.

В качестве источников пополнения МТС использует как внутренние, так и внешние источники. Сначала используется внутрифирменный наем – таким способом формируется 80% персонала. В компании действует внутренний портал, и сотрудники в оперативном режиме узнают об имеющихся вакансиях из анонсов и могут заявить о своем желании участвовать в конкурсе. При открытии позиций ведется целенаправленная работа с кадровым резервом: процедура найма устроена таким образом, что на появляющиеся вакансии в первую очередь рассматриваются внутренние кандидаты.

Кроме того, в компании действует система карьерных лестниц, которая определяет возможные направления ротации для ключевых специалистов. Позиции в компании объединяются по функциональному или иерархическому признаку в группы. Для каждой группы разработана карьерная карта - типовая схема, отражающая последовательность вертикальных и горизонтальных перемещений сотрудника. На основании этой карты, работник может переходить на руководящие должности в своей группе или переходить в другую со сходными функциями.

Компания также использует и внешние источники пополнения кадров. Она предлагает различные стажировки, проводит деловые игры в ведущих вузах России, тренинги личностного роста, дебаты, мастер-классы руководителей, совместные проекты с бизнес-школами, организует студенческие площадки (Клуб МТС), плюс ко всему, существует программа развития молодых специалистов. Поиск персонала также осуществляется через личные контакты по рекомендациям и через привлечение работников из других организаций сферы торговли, телекоммуникации.

Компания набирает постоянный персонал, гибкие формы занятости используются только при найме линейного персонала колл-центров и офисов продаж. Они выполняют функциональную, структурированную работу, которая не требует специфических навыков. Чаще всего, на эти позиции набирают студентов. Им предлагается скользящий график работы: в вечернее время, ночное, выходные и праздничные дни, чтобы они могли совмещать работу с учебой. Вследствие чего используются упрощенные процедуры отбора к кандидатам: принимаются люди без опыта работы, со средним образованием, рассматриваются кандидаты из других стран. Использование гибких форм занятости становится причиной найма персонала, не заинтересованного в корпоративных ценностях компании. В результате, отсутствует сплоченность коллектива, повышается текучесть кадров, не удовлетворенных условиями работы, в особенности низким уровнем заработной платы. При этом именно линейный персонал находится в непосредственном взаимодействии с клиентами компании. Они представляют компанию и могут сильно влиять на ее репутацию. Другими словами, основное взаимодействие с клиентами компании происходит через линейный персонал, который практически не вовлечен в корпоративную культуру и компании и слабо разделяет ее ценности в виду гибкой формы занятости.

В качестве подхода к подбору персонала чаще используется ориентация на вакансию. Кандидата выбирают в соответствии с определенными должностными обязанностями, условиями работы. Этот подход используется и при наборе на низовые должности, и при выборе специалистов на более высокие позиции. Данный подход противоречит стратегии защитника. Он подразумевает преемственность персонала, наем на низовые должности и построение внутренней карьеры, ротация сотрудников и обучение. Если компания производит наем на низовые должности с ориентацией на вакансию, то могут возникнуть трудности с построением дальнейшей карьеры сотрудника. Возможно, что выполняя основные функции, сотрудник не сможет выполнять более широкий круг обязанностей или просто не захочет, объясняя это тем, что прекрасно справляется с данной ему изначально позицией. Возникает несоответствие между поиском кандидата на определенную вакансию и стремлением компании формировать и «растить» кадровый потенциал внутри.

Для привлечения кандидатов используется сразу несколько методов:

· Поиск внутри организации,

· Объявления в специализированных СМИ,

· Размещение вакансий в Интернете (Head Hunter, Coleman),

· Частные агентства по подбору персонала.

Выбор метода отбора во многом определяет позиция, на которую подбирается сотрудник. Основные методы отбора компании МТС:

· Интервью с представителем отдела по работе с персоналом. Устное интервью по компетенциям, которые строятся на ценностях МТС. В ходе интервью выясняется, обладает ли кандидат знаниями и навыками, необходимыми для конкретной позиции

· Тестирование способностей. Тестирование позволяет оценить базовые способности к анализу числовой и вербальной информации, и на этом основании спрогнозировать потенциал человека к дальнейшему развитию.

· Панельное интервью. В панельном интервью принимает участие не только руководитель подразделения, в котором существует вакансия, но и коллеги из смежных подразделений. Цель интервью – обсудить несколько точек зрения по кандидату и вынести коллегиальное, максимально объективное решение.

· Решение бизнес-кейса. Индивидуальное профессиональное задание - решение бизнес-кейса, подготовка презентации или прохождение тестирования.

· Центр оценки. Этот этап предусмотрен для кандидатов на руководящие должности от уровня начальника отдела.

Задача первичного отбора заключается в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми проводятся индивидуальные собеседования. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата требованиям квалификационной карты, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

Процесс адаптации нового сотрудника организован таким образом, чтобы его начало совпадало с этапом первого собеседования. Все сотрудники, принимаемые на работу, проходят испытательный срок – 1-3 месяца. На весь период испытательного срока сотруднику устанавливаются задачи и критерии эффективности выполнения этих задач. По истечении первого месяца адаптации проводится предварительный анализ работы сотрудника. По окончании испытательного срока производится оценка выполнения поставленных задач.

Процедура увольнения в компании довольно сложная: работнику необходимо пройти несколько отделов с обходным листом, таких как, директор по продажам, департамент по оптимизации рисков, контрольно-ревизионный департамент. Только после получения всех печатей и подписей работник отправляется в отдел кадров. Основные причины увольнений – это неудовлетворительные условия труда, низкая заработная плата, несоответствующий уровень компетенций.

Проблемы:

Основное взаимодействие с клиентами компании происходит через линейный персонал, который практически не вовлечен в корпоративную культуру компании и слабо разделяет ее ценности в виду гибкой формы занятости.

Несоответствие между стратегией компании (стратегия защитника) и подходом к поиску кандидата (ориентация на вакансию).