Здавалка
Главная | Обратная связь

Кейс (замість проведення маркетингового дослідження із розробкою анкет) – 10 балів



Доповідь: поясніть, чи можливо використовувати маркетинговий підхід в а) лікарні; б) університеті; в) армії (на вибір) – 10 балів

Кейс

Johnson & Johnson

(10 балів)

 

Чотири роки тому компанія Johnson & Johnson зробила революцію в лікуванні ішемічної хвороби серця, запропонувавши новий медичний пристрій, який називається стент.

Цей виріб озолотив свого виробника. Усі кардіохірурги поголовно почали вживляти пацієнтам дротовий каркас, який дозволяє підтримувати стінки блокованої судини. Тільки за 37 місяців обсяг продажу нового пристрою перевищив 1 млрд. дол., а частка компанії на досить прибутковому ринку США злетіла до позначки 90%.

Проте згодом компанія Guidant запропонувала власну модель стента на американський ринок. "За 45 днів ми завоювали 70% ринку", — заявив Рональд Долленс, президент і голова правління компанії Guidant. Аналітик компанії J.P. Morgan Майкл Вейнстейн прокоментував цю ситуацію як "найдраматичніший переділ ринку медичного устаткування між двома компаніями за всю його історію". Сьогодні, коли ємність американського ринку стентів перевалила за оцінку 1 млрд. дол., ринкова частка Guidant складає понад 80%, при тому, що на ринку є ще один учасник — компанія Arterial Vascular Engineering. Четвертий виробник стентів, компанія Boston Scientific, лише недавно одержала дозвіл регулювальних органів для виходу на даний ринок. Показники ж обсягу продажів Johnson & Johnson знаходяться в стані вільного падіння. Гленн Рейсин, аналітик Morgan Stanley, який пророкував 91% ринку для Johnson & Johnson на кінець 1996 року, тепер більш стриманий у своїх оцінках, скорегувавши свій прогноз до 8% на кінець поточного року.

"Їх усі вважали технологічним лідером галузі, їхній авторитет був незаперечний, — говорить Дейвід Фіш, директор центру хірургічної кардіології при Техаському інституті кардіології в Х'юстоні, — але в якийсь момент вони, очевидно, не врахували характеру даного ринку".

Те, що компанія Johnson & Johnson, відомий продавець дитячих присипок, пластирів і болезаспокійливих засобів, змогла зайняти і незабаром втратити найбільш ласий ринок медичного устаткування 1990-х років, говорить як про переваги новаторського підходу, так і про підводні рифи позиції монополіста. Інтерв'ю з десятками кардіологів та інших фахівців галузі підтверджують, що компанія, безпомилково діючи для одержання дозволу регулювальних органів, у підсумку все звела нанівець, виявившись нездатною захистити свою ринкову позицію.

"Їхній стент назавжди змінив кардіохірургію і спосіб лікування коронарної хвороби серця, — говорить Ерік Топол, завідувач відділенням кардіохірургії в клініці Клівленду, одного із найвідоміших кардіологічних центрів. — Але вони не захотіли підтримати свою технологію. Вони залишили двері відкритими для інших виробників, які зуміли запропонувати на ринок більш якісні розробки".

І справді, компанія настільки не квапилася з розробкою стентів наступного покоління, що багато лікарів почали вважати, що вона просто захищала свої ринкові позиції за допомогою отриманого патента. Придбання за 1,8 млрд. дол. компанії Cordis, виробника балонів для ангіопластики, яке видалося спочатку мудрим кроком Johnson & Johnson по розширенню свого асортименту кардіологічного устаткування, згодом привело до конфлікту корпоративних культур, які загальмували розробку нових виробів і спровокували відтік фахівців із Cordis.

На додачу до цих прорахунків, багатьох ключових споживачів дратувала вкрай негнучка позиція компанії щодо ціни стенту — 1595дол., незмінна навіть при річному обсязі його закупівель на суму понад 1 млн. дол.. Це привело до роздування бюджетів клінік, які здійснюють процедуру стентування, що, у свою чергу, спровокувало тиск на них з боку як власного керівництва, так і громадськості, стурбованої величиною державних витрат на охорону здоров'я.

Під час відсутності конкуруючих марок стентів багато лікарів відчували себе обдуреними, тому як тільки на американському ринку з'явилися нові моделі стентів, хірурги-кардіологи дружно прийнялися критикувати Johnson & Johnson.

"Ми постійно вислуховували скарги наших пацієнтів на дорожнечу операцій, — говорить Луїс МакКівер, директор лабораторії катетеризації в клініці Університету Лойоли в Чикаго. — Ми намагалися зробити для них усе можливе, і я сподівався, що Johnson & Johnson підтримає наші старання".

Сама компанія визнає, що запізнилася з удосконаленнями своїх стентів і ігнорувала побажання споживачів, оскільки даний ринок був для неї в новинку. Johnson & Johnson вважає, що проблеми з компанією Cordis типові для первісної стадії процесу злиття, однак вона завзято відстоює свою стратегію ціноутворення. Головна проблема, на думку її керівників, полягає в тому, що страхові компанії споконвічно відмовлялися відшкодовувати клінікам будь-які витрати, які перевищують стандартну суму на процедуру ангіопластики. Компанія провела агресивну і у підсумку успішну кампанію по підвищенню суми страхових виплат.

Як би там не було, тепер вона заявляє, що здатна запропонувати масу нових товарів на ринок кардіохірургічного устаткування, який став уже досить численним. "Так, ми отримали удар нижче пояса, — говорить Роберт Крос, керівник товарної групи Cordis у складі Johnson & Johnson, — але ми робимо все можливе, щоб повернутися на ринг".

Вся ця суєта стосується малюсінької трубочки, не товстішої грифеля олівця, звитої з металевого дроту. Вона насаджується на мініатюрний балон і за допомогою катетера вводиться в закупорену або звужену артерію. У місці закупорювання в балон подається повітря. Розширюючись, воно розпрямляє стент у ширину, надаючи йому форми пружини кулькової авторучки. Після цього балон видаляють, залишаючи стент як твердий каркас ушкодженої ділянки артерії.

До того як у серпні 1994 року Johnson & Johnson представила свій пристрій, відомий як стент Палмаза-Шаца, кардіологи довгий час були стурбовані основним недоліком їхньої ведучої процедури відновлення закупорених судин — ангіопластики: артерії повторно закупорювалися після їхнього розширення за допомогою балона, що роздувається. У понад 5% випадків проведення цієї процедури артерія повторно закривалася протягом декількох хвилин або днів, що загрожувало життю хворого і, як правило, вимагало ризикованої невідкладної операції по шунтуванню коронарної артерії. Крім того, із 400 тис. процедур ангіопластики, щорічно проведених у США, близько 30% виявлялися невдалими внаслідок повторного звуження артерії протягом наступних шести місяців — явища, відомого як рестеноз, яке потребує подальшого лікування.

Стент Johnson & Johnson практично цілком усунув проблему негайного повторного закупорювання артерій і наполовину зменшив випадки повторного звуження артерії протягом тривалого часу після проведення процедури. Почавши використовувати стент, лікарі по достоїнству оцінили семирічні зусилля компанії по просуванню його на ринок. Через невдалі моделі стентів інших компаній, використання яких часто приводило до летального результату, регулювальні органи довго не давали необхідного дозволу, сумніваючись у безпеці пристрою, запропонованого Johnson & Johnson. "Оригінальна конструкція стенту Johnson & Johnson одержала найвищі оцінки, і вона їх дійсно заслужила", — говорить доктор Фіш з Техаського інституту кардіології. " Johnson & Johnson сама створила цей ринок, — додає Рональд Долленс із компанії Guidant, — піддавши себе ризику, пов'язаному із самою можливістю існування подібного виду лікування".

Компанія пожинала плоди успіху. Через рік після виходу стента на ринок США було продано, як і планувалося, 100 тис. його екземплярів, а ажіотаж, який виник довкола нього, обіцяв небувалий обсяг продажів у майбутньому. Аналітики підрахували, що при коефіцієнті валового прибутку, який приблизно перевищує 80%, новий товар забезпечував понад 4% річного доходу компанії, знаходячись на піку своїх продажів, при тому, що підсумковий показник виявився рівним 8%. Більш того, для одержання дозволу регулювальних органів потенційним конкурентам компанії було потрібно провести всі необхідні випробування, щоб довести, що їхня продукція ні в чому не поступається стенту Палмаза-Шаца.

Але, як і більшість медичних пристосувань першого покоління, стент Палмаза-Шаца мав свої недоліки. Діаметр і мала гнучкість стента не дозволяли використовувати його у вузьких або скривлених коронарних артеріях. Він важко розпізнавався на рентгенівських знімках, які використовувалися лікарями для локалізації місця закупорювання. Крім того, стент мав стандартну довжину — близько 16 міліметрів, що вимагало використання декількох стентів при протяжних закупорюваннях.

Спочатку ці огріхи не викликали особливого невдоволення. Але незабаром терпіння 6 тис. інтервенційних кардіологів США почало вичерпуватися. Ця нечисленна привілейована каста лікарів уважно відслідковує сучасні тенденції у сфері медичних технологій, забезпечуючи собі безбідне існування за рахунок застосування новітніх медичних розробок і найчастіше співробітничаючи з компаніями-виробниками з метою поліпшення або тестування нового медичного обладнання.

Оскільки компанія була новачком у даній сфері, деякі лікарі були схильні розцінювати її стент як неймовірний успіх. Інші думали, що Johnson & Johnson поводиться як фармацевтична компанія, для якої короткий життєвий цикл товару не настільки важливий. "Як лікар, я очікую, що устаткування буде модифікуватися щорічно, — говорить Мартін Леон, глава фонду кардіологічних досліджень у медичному центрі ім. Дж. Вашингтона і, по сумісництву, консультант компанії щодо її стента. — Однак розуміти це вони відмовлялися".

Крім того, на початку 1996 року досконаліші стенти компаній Guidant, AVE і деяких інших з'явилися на ринку Європи, де вимоги регулювальних органів трохи м'якші, ніж у США, що відразу ж викликало чорну заздрість американських кардіологів.

За словами Роберт Кроса з Johnson & Johnson, той невеликий підрозділ компанії, який розробив стент, зосередив усі свої зусилля на просуванні пристрою на ринок і задоволенні виниклого надмірного попиту на нього, присвятивши недостатньо часу і ресурсів розробці наступного покоління цього виробу. Приступивши до створення стенту, розроблювачі занадто багато часу витратили на вдосконалення первісної моделі, не приділивши при цьому належної уваги таким його властивостям, як зручність використання, що так необхідно кардіологам.

Іншим істотним недоліком стента, на думку кардіологів і адміністраторів клінік, була його ціна. Популярність процедури стентування викликала різке зростання непередбачених витрат лабораторій катетеризації, — як правило, найприбутковіших відділень клінік. Так, лікарня Св. Джозефа в Атланті, за словами одного її співробітника, у 1995 році витратила на стенти 2 млн. дол., зумівши ледь відшкодувати ці засоби в наступному році. Технологія стентування значно збільшила витрати у порівнянні із традиційною процедурою ангіопластики, тоді як страхові компанії продовжували відшкодовувати витрати клінік на стентування за розцінками процедури ангіопластики.

Адміністратори клінік і кардіологи зверталися до компанії з проханнями про зниження цін. Завідувачка відділенням серцево-судинних захворювань лікарні Лурдської Божої Матері м. Лафайет (Індіана) Стефані Майо спочатку попросила компанію надати знижку, з огляду на обсяг закупівель її лікарні. Одержавши відмову, вона направила повторне прохання, об'єднавши обсяг закупівель трьох лікарень. Безрезультатно. Зрештою, вона спробувала використовувати купівельну спроможність 300 лікарень. "Але й цього разу компанія не пішла на поступки". Подібні наміри у Вашингтоні, Міннеаполісі, Чикаго, Нью-Йорку і деінде виявилися настільки ж марними.

Компанія також зіпсувала взаємини з престижною клінікою Клівленда. "У їхньому спілкуванні з лабораторіями катетеризації сильно відчувалася зарозумілість",— говорить доктор клініки Ерік Топол. Коли він і його колеги звернулися з проханням про зниження цін, компанія запропонувала своє сприяння в розробці ефективних способів обслуговування пацієнтів. "Тим самим вони натякали, що ми не можемо оптимізувати чисельність наших пацієнтів", — згадує Мері Хейслер, менеджер лабораторії катетеризації.

Сама ж компанія заявляє, що ціна стента в США була більш ніж прийнятною у порівнянні з його початковою ціною в 2400 дол. у Європі, і 3500 дол. у Японії. Крім того, стент коштував усього на 200 дол. дорожче, ніж присутній на той час на американському ринку стент вузькоспеціалізованого застосування. "Ми ніколи не займалися спекуляцією",— говорить Марвін Вудол, у минулому глава підрозділу, який виводив стент на ринок, а нині віце-президент Johnson & Johnson з міжнародної діяльності. Сьогодні ціна стента в Європі складає біля тисячі доларів, з огляду на наявність конкуренції, і порядку 3 тис. дол. у Японії.

У своє виправдання компанія нарікає на конкурентів — Guidant, AVE і Boston Scientific, схожі стенти яких мають приблизно ту ж ціну. Крім того, за словами Роберта Кроса, згодом компанія надала знижку дюжині великих медичних центрів, у число яких входила і клініка Клівленда. "У лікарів занадто коротка пам'ять", — нарікає він.

Коли наприкінці 1995 року компанія оголосила про покупку Cordis, багато кардіологів повірили, що цей крок, нарешті, дозволить Johnson & Johnson врахувати їхні технологічні й економічні побажання. На той час компанія Cordis щорічно заробляла 500 млн. дол., виробляючи устаткування для ангіопластики, у тому числі балони високого тиску, які полюбилися багатьом кардіологам, які використовують стент. Плодом злиття компаній, думали лікарі, стануть нові розробки і, можливо, більш гнучкий підхід до ціноутворення.

Але очікуваної синергії досягти так і не вдалося. Колишні співробітники Cordis згадують, що корпоративна культура Johnson & Johnson, яка характеризується строгою субординацією, ввійшла в конфлікт із менш офіціозною атмосферою Cordis, яка існувала при її тодішньому виконавчому директорі Роберті Строссі. Незважаючи на значний досвід Cordis у сфері технологій катетеризації і співробітництва з кардіологами, її менеджери відчували превалювання поглядів Johnson & Johnson практично в усіх нових ідеях.

У "довгий ящик" був відкладений практично готовий стент Cordis, який призначався для європейського ринку. Зазнали невдачі і спроби скомпонувати стент Johnson & Johnson з балоном високого тиску Cordis. Ключова група експертів Cordis, яка координувала процеси дослідження і розробок, маркетингу і виробництва окремих товарних категорій, чия робота дозволяла оперативно реалізовувати нові ідеї, була замінена більш традиційною ієрархічною структурою, при якій кожен функціональний відділ мав свого керуючого.

Поглинена Cordis не змогла запропонувати ринку нічого істотно нового аж доки не минуло майже два роки з моменту її придбання. Новий стент "корона" нарешті ожилої Cordis значно поступався за фінансовими показниками своїм конкурентам від Guidant і AVE.

"Люди часто недооцінюють труднощі злиття двох компаній, — говорить Крос, відстоюючи при цьому доцільність придбання Cordis, — але більшість неприємностей у нас уже позаду". Він охоче погоджується, що дилетантство Johnson & Johnson у сфері кардіології і проблеми при інтеграції із Cordis багато в чому зумовили затримку розробки нових товарів даного напрямку.

До початку 1997 року терпіння багатьох кардіохірургів, які використовували стент Палмаза— Шаца, вичерпалося. Так, доктор Топол із клініки Клівленда згадує, що останньою краплею для нього стали ускладнення після однієї процедури ангіопластики, які вимагали негайної операції по шунтуванню. "Якби конструкція стента була іншою, все пройшло б безболісно", — вважає він. На щастя, пацієнтка згодом одужала.

Провідні кардіологи і Ерік Топол у їхньому числі переконали чиновників Управління з контролю за продовольчими товарами і лікарськими препаратами (Food and Drug Administration – FDA) прискорити процес одержання дозволів для інших марок стенту. FDA видало дозвіл на використання багатоланкового стента компанії Guidant усього лише через 112 днів після подачі заяви, а через місяць був схвалений і стент компанії AVE. "Конструкція цих моделей стентів набагато краща, — говорить Топол, — ми так їх потребували".

Johnson & Johnson виявилася неспроможною запобігти кризі, яка наближалася. Знижки на стенти, які вважалися морально застарілими, допомогти не могли, а лікарі не хотіли і слухати про прекрасні результати клінічних іспитів стенту Палмаза-Шаца.

Тим часом боротьба Johnson & Johnson за збільшення суми компенсації, яка виплачувалася страховими компаніями за ангіопластику, стала приносити перші плоди. Марвін Вудол, який очолював цю кампанію, згадує: "Страхові компанії, у кінцевому рахунку, залишалися у виграші, оскільки їхні клієнти не мали потреби в другій або третій процедурі ангіопластики". Аналіз статистичних даних про 200 тис. своїх клієнтів переконав компанію Medicare збільшити компенсацію за процедуру стентування до 2300 дол., або на 26%.

Положення про новий розмір компенсації набирало сили саме вчасно, щоб додати прибутку конкурентам Johnson & Johnson. Наступного дня стент компанії Guidant активно розпродавався за ціною нітрохи не меншою, ніж стент Johnson & Johnson.

На даний час клінічні іспити проходять кілька товарів Johnson & Johnson, серед яких стент "міні-корона" для вузьких артерій і один виріб, покликаний покращити статистику процедури стентування, сприяючи зниженню кількості рестенозів. До середини року компанія планує випустити стент Cross FlexLC, "чудовий", як говорять про нього лікарі, які проводили його клінічні випробування. Тепер це звучить як глузування — новий стент виготовлений за зразком стента конструкції Cordis, відхиленого у свій час Johnson & Johnson.

За словами Роберта Кроса, ці товари покликані переконати скептиків у прихильності компанії до ринку кардіологічного устаткування. Він вважає, що виникле раніше невдоволення основних споживачів можна перебороти, лише пропонуючи товари більш високої якості. "Ви не можете обманювати своїх споживачів, — говорить він. — Але я вважаю, що наші нинішні розробки найвищої якості, і коли наші колишні споживачі в цьому переконаються, вони повернуться до нас".

Але Guidant, AVE і Boston Scientific також вдосконалюють свої товари, які вже здобули популярність. Джеймс Фергюсон, директор дослідницького підрозділу Техаського кардіологічного інституту, впевнений, що повернення Johnson & Johnson на ринок, нею створений, виявиться не з легких: "Компанія пішла з ринку, спаливши за собою всі мости. У них є декілька непоганих товарів, але той негативний образ, який вона собі створила, не можна змінити відразу".

 

Запитання для обговорення:

1. На вашу думку, якої концепції маркетингу, згідно Ф. Котлера, дотримується компанія Johnson & Johnson?

2. Яких стратегічних помилок припустилася компанія Johnson & Johnson?Чи можна було б їх уникнути?

3. Як можна було б продовжити життєвий цикл товару-новинки Johnson & Johnson?

4. Охарактеризуйте систему маркетингу Johnson & Johnson.

Кейс (замість проведення маркетингового дослідження із розробкою анкет) – 10 балів







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.