Главная | Обратная связь

Список використаної літератури

Оцінка і прийняття проектних рішень за умов ризику та невизначеності.

 

Вступ

..

…

….

Висновок

Список літератури

 

ТИПО ВСТУП

Поняття ризику пов'язується з усвідомленням небезпеки, за­грози, ненадійності, невизначеності, непевності, випадковості, збитку. На думку дослідників, термін «ризик» походить від ла­тинського слова «resecum» — скеля або небезпека зіткнення з нею. Протягом тривалого часу поняття ризику не лише асоціюва­лося з багатозначними негативними проявами життєвих ситуацій, а й часто вживалося як їх синонім.

В економічній літературі відомі численні спроби сформулю­вати теоретичні визначення поняття ризику. Найбільш послідов­ним серед них є твердження, згідно з яким ризик у своїй першо­основі є невизначеністю.

Стан невизначеності можливий у кожній суспільно-еконо­мічній ситуації, якщо наперед не можна виявити причинно-наслідкового зв'язку між основними елементами процесу гос­подарської діяльності чи суспільного буття. Невизначеність породжується непередбачуваністю кінцевого результату, який може або збігатися з очікуваним, або бути ліпшим чи гіршим за нього. В умовах невизначеності кінцевий результат можна передбачити лише наближено, узявши одне з потенційно мож­ливих значень. Така невизначеність зумовлюється, як правило, суб'єктивним сприйняттям реальних явищ. Поняття ризику, на противагу поняттю невизначеності, має практичне застосу­вання, а тому його зміст потребує об'єктивного визначення. Отже, потрібний перехід від суб'єктивно сприйманої непевно­сті, випадковості до об'єктивного поняття ризику, що на ній базується. Єдиний спосіб такого переходу — оцінити непев­ність (випадковість) кількісними методами, надавши їй реаль­них числових значень. Звідси випливає: ризиком буде визна­но лише таку невизначеність, яку можна оцінити кіль­кісно.

 

показник ризику????

Дати найточнішу кількісну оцінку невизначених величин мо­жна, обчисливши ймовірність їх появи. Ця ймовірність має ту ха­рактерну особливість, що вона одночасно як два необхідні ком­поненти загальної оцінки враховує такі взаємодоповняльні випадковості:

1) частоту настання події щодо місця та часу;

2) розмір збитку, тобто абсолютну величину від'ємного відхи­лення фактичного результату від очікуваного.

Отже, показник ризику за своїм змістом — це не лише ймовір­ність появи непевної (випадкової) події, а й імовірність настання негативного результату.

Ідея кількісного підходу до оцінки ризику ґрунтується на тому, що невизначеність може бути поділена на два види.

Якщо невизначені параметри спостерігаються досить часто за допомогою статистики або імітаційних експериментів, то можна визначити частоти появи даних подій. Такий тип невизначеності має назву статистичної невизначеності. При достатній кількості спостережень частоти розглядаються як наближене значення ймовірностей подій.

Якщо окремі події, які нас цікавлять, повторюються досить рідко або взагалі ніколи не спостерігалися і їх реалізація можлива лише в майбутньому, то має місце нестатистична невизначеність. У цьому випадку використовується суб'єктивна ймовірність, тобто експертні оцінки її величини. Концепція суб'єктивної ймовірності грунтується не на статистичній частоті появи події, а на ступені впевненості експерта в тому, що задана подія відбудеться.

Методологічною базою аналізу і ризику інвестиційних проектів є розгляд вихідних даних як очікуваних значень певних випадкових величин з відомими законами ймовірнісного розподілу. Математичний апарат, використовуваний при цьому підході, розглядається докладно в курсах теорії ймовірності та математичної статистики.

Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Завдяки процесу прийняття рішень здійснюється координація діяльності компанії - головна функція менеджера.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить більш формалізований характер, ніж це має місце бути в приватному житті.

Справа в тому, що тут рішення торкається не тільки однієї особистості, частіше за все воно відноситься до частини або до цілої організації, і тому підвищується відповідальність за прийняття організаційних рішень.

У зв'язку з цим виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і організаційний. Якщо у першому разі управлінця більше цікавить сам процес, його внутрішня логіка, то у другому - інтерес зсувається в сторону створення відповідного середовища навколо цього процесу.

Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енер­гетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За резуль­татами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки за­планованих показників і досягнутих результатів.

Ухвалення та виконання управлінських рішень - найголовніший оціночний критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежать про­дуктивність праці, економне та раціональне використання спожитих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління.

ПОНЯТТЯ РИЗИК????

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в значенні небезпеки. Ризик скоріше відноситься до рівня визначеності, з якої можна прогно­зувати результат. В ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або ста­нах природи. Взагалі, рішення приймаються за різних обставин по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умо­ви визначеності, ризику або невизначеності.

Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли не­можливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки не­обхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему;

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припу­щення про імовірність подій.

В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати:

• очікуване значення;

• середнє квадратичне відхилення;

• коефіцієнт варіації.

Про що ж говорить середнє значення?

Очікуване значення показника - середня зважена, де в якості ва­ги використовуються імовірності відбуття подій, а в якості величин, що усереднюються - значення показника при кожному з можливих варіантів. Це можна зобразити формулою:

(1)

де
- очікуване значення,

Аі - значення при і-тому варіанті;

Pi - імовірність настання і-того варіанту

Що являє собою середнє квадратичне відхилення? Воно розраховується як квадратний корінь із середньозважено­го квадрату відхилень від очікуваного значення, тобто:

(2)

Середнє квадратичне відхилення - це абсолютна міра ризику. Чим вище середнє квадратичне відхилення, тим вищий ризик.

Що розуміють під коефіцієнтом варіацій

Коефіцієнт варіації (cv) є мірою відносної дисперсії, (відносний ступінь ризику).

 

Механізм реалізації рішень визначає:

· оформлення організаційної документації по реалізації рішення і доведення його до виконувачів;

· роз'яснення виконувачам змісту рішення, його важливості і необхідності;

· конкретизація задач по кожному виконавцю (управлінський персонал, цех, відділ т. д.) з внесенням уточнень коректив в їх змісті;

· призначення відповідних виконавців або утворення системи відповідальності за реалізацію певних задач рішення; організація всеохоплюючого, постійно діючого його стимулювання і контролю за ходом його виконання.

Для менеджера важливо вміти використовувати різні методи прийняття рішень, зокрема використовувати метод причин і результатів, який використовується для аналізу і вирішення самих різних виробничих завдань. Схема метода представляє собою графічно-впорядковане представлення факторів, що впливають на об'єкт аналізу. Перевагою даного методу є то, що він дає певне представлення про фактори, що впливають на об'єкт аналізу, про причинно-наслідкові зв'язки цих факторів.

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення нале­жить до простих, але наочних методів вибору кращого варіанта рішення. Суть цього методу полягає у тому, що в матрицю заносять усі можливі майбутні наслідки (як позитивні, так і негативні) реалізації рішення (події). Ефективність розраховується множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх можливих по­дій, що відбудуться внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можуть бути-допущені помилки в оцінці важливості події чи ймовір­ності її настання. Однак корисність складання матриці безсумнівна, оскільки в ході цього процесу доводиться продумувати багато альтернативних наслідків рішення. При цьому ці наслідки фіксуються письмово і системати­зуються.

Методи теорії ігор. Теорія ігор — математична тео­рія конфліктних ситуацій, тобто таких, у яких зіткнулись інтереси двох чи більше сторін, які добиваються різних цілей. Теорія ігор розглядає задачі, типові для військової справи, конкурентної боротьби та ін. Суть ігрового прий­няття рішення полягає в тому, щоб врахувати можливі дії сторін, які беруть участь у ситуації (конфлікті). При цьому конфліктом вважають не обов'язково напружені відносини між різними сторонами. В теорії ігор під кон­фліктом розуміють будь-яке незбігання інтересів сторін. На вибір рішення (стратегії поведінки) впливають: мож­ливий варіант дій суперника; кількісний результат (виграш, програш), до якого приведе певна сукупність ходів. Стратегію, яка приведе до найвищого виграшу в грі з врахуванням можливих дій суперника, приймають як рішення.

Вибір оптимальної стратегії досягається побудовою досить складних матриць. Тому в практичній роботі ме­неджера теорія ігор не може надати практичної допомо­ги у вирішенні проблем. Однак це не означає, що менед­жер не зможе прийняти такого рішення, де йому необхід­но врахувати рішення свого суперника. Наприклад, плануючи маркетингові заходи, менеджер обов'язково повинен продумати можливі дії своїх конкурентів.

Дерево рішень. Побудова «дерева рішень» ґрунтується на знанні елементів теорії графів та теорії ймовір­ності і тому є досить ефективним методом, який дає змо­гу з'ясувати розгалуження проблем та рішень і краще оцінити наявність альтернатив та кількість їх.

Аналіз рішень. Аналітично-систематизаційний метод передбачає відхід від послідовності кроків, описаних ви­ще. При застосуванні цього методу заключним етапом прийняття рішення є його системний аналіз, який здійс­нюється у такій послідовності.

1. Визначають привід для рішення—мету (намір).

2. Розробляють цільову установку, тобто чітко визна­чають предмет рішення; що конкретно прагнуть досягти; які заходи є для цього.

3. Класифікують та оцінюють цільові установки ­-­­ встановлюють цілі, яких прагнуть досягти, їх обов'язко­вість, реальність, оцінюють бажані цілі.

4. Розробляють та зважують альтернативи - їх оці­нюють з погляду обов'язкових та бажаних цілей, відки­дають альтернативи, якщо, бажана (необхідна) ціль не може бути досягнута. Приймають попередній варіант рішення за показником ступеня досягнення цілі.

5. Виявляють негативні наслідки, ризик, оцінюють їх ймовірність та важливість.

6. Приймають остаточне рішення.

Список використаної літератури

1. Важицький Ф. Управління в умовах стратегічних невизначеностей: основні методи і засоби // Регіональна економіка. 2001. - №2. - с. 147 - 150.

2. Жигалов В. Т., Цикановська Л. М. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. - К.: Вища школа., 1995. - 223. - іл.

3. Мескон М. Х. Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджменту: Пер. С. Англ. - М.: Дело, 1995. - 704 с.

4. Ніпіаліді О. Прийняття управлінських рішень, аналітичний і інформаційний аспект // Наукові записки. 2001. - №7. - с. 176 - 178.

5. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя / Авт - сост. Н. Е. Сальков. - Д. - «Станкер», 1998. - 448 с.

6. Тарнавська Н. П., Пушкар Р. М. Менеджмент: теорія та практика: Підручник для вузів. - Тернопіль: Карт-бланш, 1997. - 456 с.

7. Хміль Ф. І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 1995. - 351 с.

8. Шегда А. В. Основи менеджмента: Учебное пособие. - К. - Издательство «Знания», КОО, 1998. - 512 с.