Здавалка
Главная | Обратная связь

Подходы к принятию решения.



 

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый

заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все,

что при этом делает человек, сво­дится к выбору направления действий. Трудно

принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие

ре­шения — это психологический процесс. Вес мы по опыту знаем, что человеческое

поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда — чувства.

По­этому неудивительно, что способы, используемые руко­водителем для принятия

ре­шений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к

при­нятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель

находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные

установки, на­копленный опыт и личностные ценности. Далее в главе мы рассмотрим

влияние не­которых поведенческих факторов на процесс принятия управ­ленческих

решений.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории,

можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный

на суждениях или рациональный характер.

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сде­ланный только на

основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее ре­шение, не

занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по ка­ждой

альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек де­лает

выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитив­ные

решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как

увели­чение количества информации о проблеме может оказывать замет­ную помощь в

принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона

власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суж­дения. Более того,

ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют

освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау». Значительную

за­висимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих

исследо­ваниях и профессор Минцберг.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными,

поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на сужде­нии, —

это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Че­ловек использует

знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать

результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на

здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая при­несла успех в прошлом.

Когда, к примеру, вы делаете выбор что изучать — про­грамму обучения управлению

или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, прини­маете

решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Если вы получили балл "А" по нескольким про­граммам менеджмента и только «С» —

по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете

совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие

ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению.

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова,

по­сколь­ку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать

логиче­ский выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для

организации, на­пример, изменение ассортимента производимых изделий,

разработку новой техноло­гии или опробование системы вознаграждений,

отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться

плохим, поскольку факторов, которые необхо­димо учесть, слишком много для

«невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и

сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители

американских автомобильных заводов посетили фирму «Фольксваген» в Германии.

Эрнест Брич, тогдашний президент «Форда», пришел к выводу, что этот

«автомобиль гроша ломаного не стоит» и никогда не должен продаваться в США.

Однако через десять лет «Форд» развернул производ­ство похожей на

«Фольк­сваген» модели «Эдсел», что, правда, оказалось одной из самых громких

неудач в истории автомобилестроения.

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на

по­след­ний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их

прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую

альтернати­ву, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые

варианты вы­бора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный

суждению по накоп­ленному опыту, может сознательно или бессознательно

избегать использования воз­можностей вторжения в новые области. Если довести

эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться

катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многое из нас —

рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: «Мы всегда делали

это именно так».

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом.

Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во

многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность

пра­вильного выбора, подходя к решению рационально.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рацио­наль­ным и

основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого

опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного

аналитиче­ского процесса типа описанного ниже.

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.