Главная | Обратная связь

ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ.

 

 

Окончательный выбор

 

 

Выявление альтернатив

 

 

Диагностика проблемы

 

 

Рис.1. Этапы рационального решения проблем

 

Первый шаг на пути решения про­блемы — определение или диагноз, полный и

правильный. Существуют два способа рас­смотрения проблемы. Согласно одному,

проблемой считается ситуация, когда по­ставленные цели не достигаемы. Другими

словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было

случиться. Посту­пая так, вы сглаживаете от­клонения от нормы

. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка

ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако

слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только

ситуации, в которых что-то должно произойти, но не про­изошло. Как проблему

можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный

поиск способов повышения эф­фективности какого-то подраз­деления, даже если

дела идут хорошо, будет упрежда­ющим управлением. В этом случае вы осознаете

проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела,

либо для извлечения выгоды из представляющейся возможно­сти. Поступая таким

образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринима­теля. Специалист по

управлению Питер Друкер подчерки­вает это, указывая, что раз­решение проблемы

только восстанавливает норму, результаты же «должны быть следствием

использования возможностей».

Для выявления причин возникновения проблемы необ­ходимо собрать и

про­анализировать требующуюся внут­реннюю и внешнюю (относительно

организации) инфор­мацию. Такую информацию можно собирать на основе

формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а

внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование,

приглашение консультантов по управлению или опросы работ­ников. Информацию

можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая

личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему

производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Увеличение количества

информации не обязательно повышает качество реше­ния. Как указывает Рассел

Акофф, руководители страдают от избытка не отно­сящей­ся к делу информации.

Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной

информацией и уметь отделять одну от другой. РЕЛЕ­ВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (reievant

— относящийся к делу) — это данные, касаю­щиеся только конкретной проблемы,

человека, цели и периода времени (рис.2.).

Рис.2. Отбор данных. Исходные данные необходимо «фильтровать», отбрасывая не

относящиеся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут

использованы в процессе принятия решения.