Здавалка
Главная | Обратная связь

Среда принятия решения.



 

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Поня­тие "риск"

используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню

определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки

альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные

результаты в разных обстоятельствах или состо­яниях природы. По сути дела,

реше­ния принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти

обстоятель­ства традиционно классифицируются как усло­вия определенности,

риска или неоп­ределенности.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях определенности, ко­гда

руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов

выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной

налич­ности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за

исключе­нием возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств,

вследст­вие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои

обязательства, орга­низация получит ровно 10 % на вложенные средства.

Подобным образом руководи­тель может, по меньшей мере на ближайшую

перспективу, точно установить каки­ми будут завтра ты на производство

определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и

рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точно­стью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения прини­ма­ются в

условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более

крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследо­ватели

экономико-математических методов называют ситуации с наличием опреде­ленности

детерминистскими.

РИСК. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие,

резуль­таты которых не являются определенными, но вероятность каждого

результата из­вестна. Вероятность определяется как степень возможности

свершения данного со­бытия и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех

альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует

лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность.

Веро­ятность объективна, когда ее можно определить математическими

методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример

объективной веро­ятно­сти заключается в том, например, что монета ложится вверх

«решкой» в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности

населения компа­ниями, за­нимающимися страхованием жизни. Поскольку все

население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой

точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом

следующем и т.д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых

взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового

вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими

силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко использу­ется для

прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, ки­нофильмов и

политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятель­ности, а

также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных орга­низаций,

имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет ста­туса строго

научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа

фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма "Е.Т".

Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся не­верным, что

фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кас­совым за

все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно

ин­форма­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для

объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что

имен­но может скорее всего случится с высокой достоверностью. В такой ситуации

руково­дитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с

той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Ставки на скач­ках, которые делаются до начала забегов, — пример определения

предполагаемой веро­ятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают,

как высту­пала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для

установления объективной вероятности.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается в условиях неопределенно­сти, ког­да

невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь

место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них

невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероят­ность

определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью

досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые

при­ходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим

потенциа­лом неопределенности обладает социокультурная, политическая и

наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две

ос­нов­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную

релевант­ную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто

удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту

дополни­тельную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к

суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или

предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок,

описан интерес­ный новый подход к получению дополнительной информации в

частично неопреде­ленных ситуа­циях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опы­том,

суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это

необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или

затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют

важнейшее значение при принятии управленческих решений.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА Ход времени обычно обусловливает измене­ния

ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться на­столько, что

критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения

сле­дует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на

которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это

затруд­нительно, поскольку время между принятием решения и началом действия

велико. Например, фирме «Дюпон» для создания нейлона как промышленного

продукта по­требовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что

решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное

действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ

добывания денег на будущие ме­сяцы, если нет денег на ближайшую неделю.

Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на

суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они

предпочли бы рациональный анализ.

 







©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.