Главная | Обратная связь

Взаимозависимость решений.

 

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Еди­ничное важное

решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значи­тельных.

Если, к примеру, организация решает перевести штаб-квартиру в другой штат, она

должна также принять решения о том, как компенсировать перемещение работникам,

кто определит — покупать или не покупать новую мебель, кого нани­мать на новые

должности и вакансии в результате перебазирования, заставят ли за­коны о

налогообложении в другом штате менять процедуры бухгалтерского учета и т.п.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для

сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если

производственная фирма решает приобрести новое и более производительное

оборудование для завода, она должна также найти способ увели­чений сбыта

продукции. Таким образом, закупка нового оборудования должна отра­зиться не

только на производст­венном отделе, но также решающим образом — на отделах

сбыта и маркетинга.

Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе

управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи

власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие

способность разглядеть взаимозависимость решений, т.е. видеть «всю картину»,

за­частую и становятся кандидатами на повышение.

 

РЕЗЮМЕ

 

1. Решение — это выбор альтернативы. Принятие решений — связующий процесс,

необходимый для выполнения любой управленческой функции.

2. Запрограммированные решения, типичные чаще всего для повторяющихся

ситу­аций, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Но­вые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом

слу­чае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

3. Решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом

раци­онального разрешения проблем. Последний способствует повышению

вероятно­сти принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

4. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка

ог­раниче­ний и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка,

оконча­тельный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему

об­ратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы,

бла­годаря сделанному выбору.

5. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные дейст­вия и

решения.

6. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска.

Ус­ловия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат,

ко­торый будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата

каж­дого ' решения можно определить с известной достоверностью. Если

информации недо­статочно для прогнозирования уровня вероятности результатов в

зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В

условиях не­определенности руководитель на основе собственного суждения

должен устано­вить вероятность возможных последствий.

7. Во имя пользы решения следует принимать быстро, но, не опережая время.

8. Получение дополнительной информации требует времени и денег, а по­скольку

способность человека усваивать и использовать се ограничена, такая

ин­форма­ция не всегда способствует принятию решений. Руководитель должен

решить — оправдает ли выгода от более качественного решения затраты на

получение до­полнительной информации.

9. Поведенческие факторы — например, негативное отношение к чему или кому-

либо, личностные пристрастия и барьеры восприятия информации, — явля­ются

распространенными ограничениями на пути принятия эффективных для

орга­ни­зации решений.

10. Каждое важное решение сопряжено с компромиссами, негативными

по­следствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен

со­отнести с ожидаемой выгодой.