Главная | Обратная связь

МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

 

Технология менеджмента имеет следующие составляющие:

• Общее руководство принятием решений.

• Правила принятия решений.

• Планы в принятии решений.

• Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе

индивидуального взаимодействия.

• Целевые группы и их роль в принятия решений (групповое взаимо­действие на

равных уровнях).

• Матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями

управления, последние три горизонтальную связь в координации прини­маемых

решений.

Фирма может использовать как простой, так и сложный механизм вза­имодей­ствия

в менеджменте, что зависят от сложности принимаемых решений и возможно­стей

их реализации.

Общее руководство принятием решений предполагает, что процесс при­нятия

решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который

под­чинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь со­здается иерархия в

принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои

проблемы со своим непосредственным руководите­лем, а не с вышестоящим

руково­дителями, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм

характе­рен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную

от­вет­ственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и

трудо­выми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых резуль­татов.

Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители фун­кциональных

под­разделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и

от­читываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью,

которые имеет линейный руководитель. Общий руково­дитель до принятия решения

обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных

подчи­ненных, но и отдельных работни­ков, которые обычно высказывают его при

заклю­чении коллективных дого­воров, в которых интересы работников

представляют профсоюзы.

Правила принятия решения, или нормативы, обычно разрабатываются и

из­даются самими фирмами. В них формулируются действия, необходимые для

реали­зации принятых решений в определенных условиях. Эти правила имеют целью

осу­ществление координации между различными подразделениями и делятся на

опера­тивные, стратегические, организационные.

Оперативные правила обычно формулируются в среднем уп­равленческом звене в

виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают такие виды решений,

как определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков,

ор­ганизации сбытовой сети способов установления цен; ус­ловий и гарантий при

про­даже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на

выс­шем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют

времен­ных ограничений.

Организационные правила основываются на местном или государственном

законодательстве. Они касаются таких вопросов, как опре­деление цели и

характера деятельности фирмы, ее отношений с государст­венными учреждениями,

правовой формы и устава фирмы: Эти правила ус­танавливают владельцев фирмы,

их права и ответственность, а также размер дивидендов, оплату высших

управляющих и преми­альные выплаты, схемы должностных окладов, лимиты

капиталовложений, в преде­лах которых ру­ководители могут распоряжаться

финансовыми средствами фирмы.

Планы являются средством координации деятельности различных подраз­де­лений

при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы,

"необходимые для достижения намеченных целей в рамках конкретного периода.

Планы охватывают деятельность производственных отделений, поэтому принятие

управленческих решений осуществляется в рамках своих планов, Преиму­щество

планов перед правилами состоит в том, что они являются более гибкими и их

легче приспособить к изменившимся ус­ловиям. В американских компаниях планы

являются важнейшим инструмен­том координации деятельности на крупных

пред­приятиях в целях увязки стратегического и оперативного управления.

Обычный годовой плановый цикл в крупных фирмах США начинается с оп­ределения

высшим руководством ориентиров плана для производственного отделе­ния или

стратегического центра хозяйствования, являющегося центром прибыли.

Производственное отделение или СЦХ — это низовой уровень ответствен­но­сти в

фирме за законченный цикл хозяйственной деятельности, т.е. за раз­работку,

производство, сбыт соответствующей продукции и услуг. Плановыми показателями

для них являются объем продажи, прибыль, капиталовложения. Каждое

производст­венное отделение или СЦХ после этого готовит детальный годовой

план, который содержит прогноз по таким показателям, как объем реализации

каждого вида изде­лия, доходы от новых изделий, издержки про­изводства,

прибыль, уровень занятости, капиталовложения.

Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с

вышестоящим руководителем (вице-президентом), после чего по окончатель­ному

варианту принимается решение, которое становится обязательным к исполнению.

Результаты выполнения плана периодически оцениваются руко­водителем

производ­ственного отделения. По итогам оценки принимаются ре­шения о

необходимости внесения корректив в плановые показатели или при­менения

конкретных мер. О лю­бых существенных отклонениях от плана руководство

производственного отделения обязано информировать, высшее ру­ководство фирмы,

которое может принять собст­венные решения, обязательные для выполнения.

Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на ос­нове

индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со сво­ими

об­щими руководителями. Здесь реализуется горизонтальный способ ко­ординации в

принятии решений в рамках утвержденных правил и планов.

Для целей координации довольно часто выделяются специальные липа в

на­ходящихся на одном уровне управленческой структуры производственных

от­деле­ниях. В некоторых фирмах функции координатора выполняет руководитель

проекта, отвечающий за осуществление конкретного комплекса работ и получающий

полно­мочия принятия соответствующих решений. Довольно часто в

производственных отделениях в качестве координаторов для принятия решений

назначаются руководи­тели, отвечающие за выпуск конкретного изделия. Чаще

всего это относится к раз­работке новых изделий или разработке и выпуску

изделий, части и компоненты ко­торых изготавливаются в разных

производст­венных отделениях. В таких случаях координатор выполняет функции

руко­водителя, отвечающего за выпуск конечного продукта, и имеет право

принимать решения по вопросам технологии, организации производства и сбыта.

Координатор-руководитель имеет право обсуждать проекты принимаемых решений с

руководителями других производственных отделений и функцио­нальных

подразделений, но он не имеет административной власти, какую получают

линейные руководители.

Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и

при­ни­мают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для

дос­тижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной

или на постоянной основе и иметь в своем составе представителей разных

функциональ­ных подразделений и специализированных производст­венных отделений.

Во главе группы, создаваемой иногда в форме комитета или комиссии, назначается

руководи­тель (председатель), который наделяется правом принимать решения без

согласова­ния с высшим руководством фирмы или общим руководителем. Вместе с тем

члены группы продолжают нахо­диться в подчинении у своего руководителя.

В матричных структурах в отличие от двух предыдущих горизонталь­ных

механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные

тем, которые даются руководителям функциональных подразде­лений. Возникает

се­тевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся

ус­ловиях, касающихся все более сложных проблем.