ЛИДЕРСТВО: РАЗЛИЧНЫЕ ТЕОРИИ И ПОДХОДЫСтр 1 из 8Следующая ⇒
Л.В. КАРТАШОВА Т.В. НИКОНОВА Т.О. СОЛОМАНИДИНА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ УЧЕБНИК(1)
ЛИДЕРСТВО И ВЛАСТЬ
ЛИДЕРСТВО Лидерство — это способность вести за собой людей для достижения конкретных целей. Лидер может быть формальным (например, назначенным для осуществления руководства конкретным участком работы, подразделением). Наряду с формальным лидером в организации может быть неформальный (несанкционированный организационной структурой) лидер — человек, который в силу своих способностей и личностных качеств способен увлечь и повести за собой людей. Влияние неформального лидера на результаты работы организации нередко может быть даже более значимым, чем влияние формального лидера, не располагающего качествами, необходимыми для успешного управления людьми.
ЛИДЕРСТВО: РАЗЛИЧНЫЕ ТЕОРИИ И ПОДХОДЫ Проблеме лидерства посвящено значительное количество исследований в нашей стране и за рубежом. Различные подходы к этой проблеме могут быть условно разделены на следующие основные группы: теории личностных качеств лидера; поведенческие теории лидерства; теории лидерства, основанные на ситуационном подходе; теории харизматических качеств лидеров. Теории личностных качеств лидера. Наиболее известные ранние теории лидерства были сконцентрированы на том, какие личностные качества и характеристики отличают лидера от того, кто не является им. На основе анализа результатов 20 исследований, посвященных данной проблеме, было выявлено свыше 80 таких характеристик. При этом наиболее общими чертами, которые отличают эффективного лидера от тех, кого они ведут за собой, являются: честолюбие; энергичность; желание вести за собой других; честность и прямота; уверенность в себе; способности и знания. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров. Отмечено также, что люди, которые обладают достаточной гибкостью и умением вести себя в зависимости от условий конкретной ситуации, более часто становятся лидерами по сравнению с теми, кто такими качествами не обладает. Теории личностных качеств имели практическое применение в работе с персоналом. При этом главный практический вывод состоял в следующем: если для того, чтобы успешно вести за собой людей, лидер должен обладать определенными качествами, то следует посредством методов отбора найти такого человека, который успешно справился бы с выполнением этой роли. Тем самым был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов отбора (например, тестирование руководителей) и продвижения руководящих кадров. Поведенческие теории лидерства. Если теории личностных качеств лидера делали акцент на необходимости распознавания и подбора будущих лидеров на основе выявления соответствующих личностных качеств и характеристик, то поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Несмотря на многообразие теорий, относящихся к этой группе, все они могут быть сведены к тому, что определяют поведение лидера на основе двух основных характеристик: поведение, ориентированное, главным образом, на создание удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитие (интерес к потребностям работников, уважение к их идеям, делегирование полномочий нижестоящим работникам, забота об их продвижении); поведение, ориентированное исключительно на выполнение производственных задач любой ценой (при этом зачастую недооценивается необходимость развития подчиненных, игнорируются их интересы и потребности). Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему. Поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью, по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. Вместе с тем поведенческие теории лидерства, привлекавшие в 40—50-е гг. большой интерес, в начале 60-х гг. стали рассматриваться как ограниченные, так как они не учитывали целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной производственной ситуации. Теории лидерства, основанные на ситуационном подходе. В начале 60-х гг. все большее признание начинает получать тезис о том, что, выбирая стиль управления, предпочтение следует отдать тому стилю, который в наибольшей степени учитывает особенности данной ситуации. Так, при условиях А стиль X будет наиболее эффективным, в то время как при условиях У наиболее удачным будет стиль В, а в условиях Z предпочтение должно быть отдано стилю С. Здесь прежде всего следует упомянуть работы Ф. Фидлера. Он пошел дальше представителей теории личностных качеств лидера и поведенческих теорий лидерства, предположив, что эффективность работы группы будет зависеть от следующих факторов: во-первых, от того, насколько выбранный стиль управления учитывает особенности подчиненных и, во-вторых, от того, какими возможностями располагает руководитель, чтобы влиять на их поведение. Изучив поведение лидера и его эффективность в различных ситуациях, Фидлер пришел к выводу о том, что эффективный лидер должен попеременно демонстрировать то тот, то другой стиль управления (в зависимости от того, что именно требуется в конкретной ситуации). В одних случаях приоритеты должны быть отданы непосредственно решению производственных задач (например, техническому обеспечению производства, разработке инструкций и предписаний), в то время как в других наибольшего внимания руководителя потребуют вопросы взаимоотношений в коллективе, мотивации его членов группового принятия решений*. Фидлер также определил три группы факторов, от которых зависит эффективность работы руководителя и подразделения в целом: взаимоотношения руководителя с подчиненными (степень доверительности их отношений, взаимного уважения); характер регламентации труда; возможность руководителя влиять на работу подчиненных посредством подбора, стимулирования и продвижения кадров. В соответствии с этим Фидлер предложил два основных направления повышения эффективности руководящей деятельности: а) приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, обучения и переобучения, а также стимулирования и как крайняя мера — замена одного лидера другим, в большей мере отвечающим требованиям данного участка производства) и б) изменить ситуацию. Это может быть достигнуто, например, посредством наделения руководителя дополнительными полномочиями по стимулированию работников и их продвижению. Широкое практическое применение получила также теория выбора лидером эффективного стиля управления в зависимости от его подчиненных: их способностей и желания успешно выполнять поставленные перед ними задачи. При этом может быть выделено четыре основных стиля управления: стиль, основанный, главным образом, на директивах и указаниях; стиль, сочетающий директивные методы управления с различными формами участия подчиненных в принятии решений, с их самостоятельностью и ответственностью; стиль, основанный преимущественно на демократических методах управления (обсуждение и групповое принятие решений, участие подчиненных в оценке работы всех членов коллектива, в том числе руководителя); делегирование полномочий (практически полное отсутствие указаний и директив, максимальное расширение самостоятельности и ответственности подчиненных). Какому из упомянутых стилей следует отдать предпочтение? Этот вопрос должен решаться в зависимости от степени зрелости тех, кем приходится руководить. При этом могут быть выделены четыре типа подчиненных: работники не в состоянии самостоятельно решить задачу и не хотят брать на себя ответственность за ее выполнение; работники не могут самостоятельно решить задачу, но хотят выполнить работу успешно; работники в состоянии самостоятельно решить задачу, но не хотят брать на себя ответственность; работники могут и хотят успешно решить задачу. Таким образом, при выборе стиля управления следует учитывать, какими возможностями располагают подчиненные и насколько они заинтересованы в успешном выполнении работы. Так, если работники могут успешно решить задачу, но не хотят прилагать усилия, проявлять инициативу, то, возможно, стиль управления, основанный на привлечении их к принятию решений, усилении их мотивации, введении дополнительных стимулов, будет наиболее подходящим. Концепция, предложенная Ж. Граеном, также строится на дифференцированном подходе руководителя к подчиненным, которых он условно разделил на две группы. В первую группу входят подчиненные, которые пользуются особыми привилегиями и вниманием руководителя, во вторую — те, которым руководитель уделяет гораздо меньше времени и внимания, ограничиваясь главным образом установленными формальными отношениями. На основе каких принципов руководитель делает свой выбор, окончательно не установлено. Однако практика показывает, что часто предметом особых симпатий руководителя становятся те подчиненные, которые имеют те же самые, что и он, личностные качества и характеристики (например, возраст, пол, агрессивность и напористость или, напротив, сдержанность в проявлении эмоций), а также те, которые обладают особыми знаниями и опытом, необходимыми для успешного выполнения работы. Обычно «привилегированные» подчиненные пользуются особой поддержкой руководителя, имеют особые права и получают большую часть вознаграждений, которые он контролирует. Неслучайно, что эти работники больше удовлетворены работой, чем те, кто не имеет особых привилегий. К тому же они обычно реже увольняются из организации по собственному желанию. Теории харизматических качеств лидеров. В последнее время появился целый ряд новых теорий лидерства, среди которых особое распространение получили теории харизматических качеств лидеров. Были сделаны попытки сформулировать те качества лидеров, которые придают им в глазах тех, кого они ведут за собой, ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяющий увлекать за собой людей. Назовем некоторые из этих качеств: практически полная уверенность в своих суждениях и способностях; умение видеть перспективу лучше, чем остальные; способность увлечь своей идеей остальных, умело разъясняя и убеждая (таким образом, что многие начинают относиться к этой новой идее как к своей собственной); преданность идее, готовность рисковать и, взять на себя ответственность; нетрадиционное поведение, иногда идущее вразрез с общепринятыми нормами (если такое поведение позволяет добиваться результата, то оно может вызывать восхищение остальных); умение хорошо чувствовать ситуацию и находить ресурсы, необходимые для достижения цели. Установлено, что те, кто идет за лидерами, обладающими харизматическими качествами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать исключительно высоких результатов. Такого рода лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кризисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений. В последнее время широко обсуждается вопрос о том, можно ли научить людей быть харизматическими лидерами или это врожденное качество? В то время как ряд специалистов считает, что это врожденное качество, большинство из них продолжает склоняться к тому, что людей можно научить демонстрировать харизматические формы поведения (например, умение стратегически мыслить, убеждать других, владеть искусством публичных выступлений, «языком» жестов и др.).
НЕКОТОРЫЕ ДИСКУССИОННЫЕ ПРОБЛЕМЫ, ОТНОСЯЩИЕСЯ К ЛИДЕРСТВУ Обсуждение проблемы лидерства было бы не полным без обсуждения следующих дискуссионных вопросов: национальные аспекты; социально-демографические особенности; этические аспекты работы руководителя. Национальные аспекты. В главе Г отмечалось, что национальная культура той или иной страны определяет многие аспекты поведения людей в организации, и в частности поведение руководителей и их подчиненных. При этом наибольшее влияние оказывает такой важный аспект национальной культуры каждой страны и менталитета ее граждан, как «дистанция власти». В тех странах, в которых она велика, автократические формы управления используются гораздо чаще, причем от подчиненных можно ожидать достаточно терпимого к ним отношения. Демократические формы управления наиболее широкое распространение получили в тех странах, в которых «дистанция власти» невелика: в Норвегии, Финляндии, Дании, Швеции. Невелика она и в США, поэтому неслучайно, что именно там зародились многие теории управления, основанные на участии работников в управлении, групповом принятии решений и делегировании полномочий. Социально-демографические особенности (пол, возраст, образование и опыт работы) также оказывают определенное влияние на специфику и эффективность работы руководителя. Например, установлено, что стиль управления у мужчин и у женщин может заметно отличаться. Женщины, как правило, предпочитают более демократические формы управления. Они чаще, чем руководители-мужчины, привлекают подчиненных к принятию решений, делятся с ними властью и информацией. Мужчины же чаще склонны к командно-директивному стилю управления. В будущем все большее значение в работе организации будет придаваться коллективной работе, гибкости и способности быстро перестраиваться в ситуациях постоянно меняющихся условий производства, делегированию полномочий, умению мотивировать подчиненных, заботиться об их поддержке и развитии. В силу своих природных особенностей женщины могут решать эти задачи не хуже, а в ряде случаев даже лучше, чем мужчины. К тому же считается, что сегодня успех руководителя во многом зависит от его умения договариваться с вышестоящим руководством, поставщиками продукции, партнерами, представителями общественности, т.е. от умения вести переговоры. Женщины же обладают в этой области хорошими способностями. Они в меньшей степени, чем мужчины, склонны конкурировать, не боятся в чем-то уступить и даже потерять, если речь идет о налаживании длительных отношений, обещающих долговременный стабильный результат. Этические аспекты работы руководителя. Известно, что этика отношений в организации во многом определяется этикой поведения ее руководителей: важно то, что они говорят, но еще важнее то, что они делают. Так, например, если руководители используют, например, средства организации в своих личных целях, то это может стать неписаной нормой поведения и для других членов организации. То же самое касается и продвижения сотрудников. Если при поощрении сотрудников и их продвижении предпочтение отдается тем, кто достигает желаемых результатов весьма сомнительными способами, то этими способами охотно будут пользоваться и остальные сотрудники.
Т.И. Захарова (2) Организационно поведение Учебно-методический комплекс Москва 2008 Различают несколько подходов к изучению лидерства. 1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием опреде- ленного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено. 2. Поведенческий подход (1940–50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведе- ния руководителя по отношению к подчиненным. 3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффек- тивности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность лично- стных и поведенческих характеристик. 4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства – руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуа- цией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления. Подход с позиции личных качеств объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. На основе анализа результатов двадцати исследований было выявлено свыше восьмидесяти таких характеристик (физических, ин- теллектуальных, личностных, психологических). При этом наиболее общими чертами, кото- рые отличают эффективного лидера от тех, кого он ведет за собой, являются честолюбие, энергичность, честность и прямота, уверенность в себе, адаптивность, способности и зна- ния. Особенно очевидно эти качества проявляются у известных выдающихся лидеров (теория великих людей). Однако личные качества не гарантируют успех, а их относительная важность в значи- тельной мере зависит от других факторов, включая ситуацию, в которой оперирует менед- жер. Вместе с тем в рамках данного подхода был сделан первый шаг и подведена научная база под осуществление процессов найма, отбора и продвижения персонала по личным ка-чествам. Концепции личных характеристик находят отражение в различных программах оценки деловых качеств и развития работников. Поведенческий подход указывает на то, что эффективное руководство зависит не столько от личных характеристик менеджера, сколько от адекватности ситуации его пове- дения, уровня квалификации и предпринимаемых действий. Поведенческий подход ак- центирует внимание на стиле лидерства, под которым понимается совокупность характер- ных приемов и методов, используемых руководителем в процессе управления. Стиль отра- жает степень делегирования руководителем полномочий своим подчиненным, используемый тип власти, методы работы с внешней средой, способы влияния на персо- нал, привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным. К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др. Содержание поведенческих теорий разнообразно, но большинство из них представ- ляет поведение лидерства на основе двух основных характеристик: 1. поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребно- стям работников, забота о развитии персонала); 2. поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимо- сти развития персонала). Одной из наиболее распространенных является теория лидерства К. Левина (1938 г.). Она выделяет три стиля лидерства: авторитарный – характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов; демократический – опирается на коллегиальность, доверие, информирование под- чиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, по- ощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения; либеральный – отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутст- вием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий. Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который мо- жет привести к высокой производительности труда и удовлетворенности исполнителей. Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними пози- циями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Согласно данной теории, различают четыре стиля руководства: 1. Эксплуататорско-авторитарный: руководитель имеет четкие характеристики авто- крата, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организа- ция находятся в противоборстве. 2. Патерналистски-авторитарный: руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а на- казание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформаль- ная организация отчасти противостоит формальной структуре. 3. Консультативный: руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение ра- ботников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная орга- низация не совпадает с формальной структурой лишь частично. 4. Демократический характеризуется полным доверием, основан на широком при- влечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредо- точен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная органи- зации взаимодействуют конструктивно. Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структуриро- ванной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, деле- гирование полномочий и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным. В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представля- лась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора пер- сонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми. Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, на- правил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факто- ров, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации. Ситуационный подход: решающую роль в эффективном менеджменте играют си- туационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих харак- теристик. Основными ситуационными теориями лидерства являются модель руководства Ф. Фидлера, подход «путь-цель» Т. Митчела и Р. Хауса, теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара, модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона и др. В основе большинства ситуационных моделей лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения ее ключевых факторов. Одной из первых теорий ситуационного подхода стала модель руководства Ф. Фид- лера. Она сосредоточила внимание на ситуации и выделила три фактора, влияющие на по- ведение руководителя: отношения между руководителем и подчиненными (степень доверия и уважения); структура задачи (регламентация труда); власть руководителя (объем должностных полномочий). Фидлер классифицировал лидеров групп по их отношению к «наименее предпочи- таемому сотруднику» (НПС) в зависимости отличных качеств и отношений. Основой харак- теристики лидера служит оценка им НПС, которая позволяет установить две ориентации, определяющие эффективность стиля руководства: ориентация на человеческие отношения (лидер, характеризующий НПС в позитивных категориях) и ориентация на задачу (лидер, дающий НПС негативную оценку). Данная теория установила два важных факта, связанных с обеспечением эффективного руководства. Руководители, ориентированные на выполнение задачи, обеспечивают более вы- сокую производительность группы в благоприятных и неблагоприятных ситуациях. Руко- водители, ориентированные на отношения, обеспечивают более высокую производи- тельность группы в промежуточных состояниях; Эффективность работы руководителя зависит как от степени благоприятности ситуации, так и от стиля лидерства. Решающим фактором является соответствие стиля руководства и ситуации, в которой работает коллектив. Добиться этого можно двумя способами: приспособить лидера к ситуации (посредством его подбора, стимулирования, обуче- ния, переобучения, в крайнем случае – замены); изменить ситуацию (путем наделения руководителя дополнительными полномочиями). Условием оптимальности стилей управления является ориентация на решение произ- водственных задач и на установление благоприятных взаимоотношений в коллективе. Данная теория утверждает, что эффективный руководитель должен демонстрировать оба стиля и применять их в зависимости от характера текущей управленческой ситуации. Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно. Большое значение имеет теория жизненного цикла П. Герси и К. Бланшара. В ее основе лежит положение о том, что эффективный стиль лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется квалификацией, способностями и опытом работни- ков, готовностью нести ответственность, желанием достичь поставленной цели, т.е. явля- ется характеристикой конкретной ситуации. Анализируя различные сочетания ориентации на рабочие задачи и человеческие взаимоотношения, П. Герси и К. Бланшар выделили следующие стили руководства: при- казной, тренировочный, участия в управлении (поддерживающий) и делегирования, соот- ветствующие уровням развития работников. Теори устанавливает четыре стиля лидерства, соответствующих уровню зрелости персонала: высокая ориентация на задачу и низкая на людей (давать указания); одинаково высокая ориентация на задачу и людей (продавать); низкая ориентация на задачу и высокая на людей (участвовать); одинаково низкая ориентация на задачу и людей (делегировать). Данная теория утверждает, что эффективный стиль руководства должен быть всегда разным в зависимости от зрелости исполнителей и характера управленческой ситуации. Модель принятия решений В. Врума и П. Йеттона концентрирует внимание на про- цессе принятия решений. Она выделяет пять стилей лидерства, представляющих контину- ум, от автократического стиля принятия решений (AI и АИ), консультативного (CI и СИ) и до группового (стиля полного участия) (GII): А1 – менеджер сам решает задачу и принимает решение, используя имеющуюся у него информацию; А2 – менеджер сам решает задачу, но сбор и первичный анализ информации осущест- вляется подчиненными; С1 – менеджер принимает решение путем индивидуальных консультаций с отдель- ными подчиненными; С2 – аналогично стилю С1, но консультации проводятся в групповой форме; G2 – решение принимает группа, в которой менеджер играет роль «председателя». Применение каждого из этих стилей зависит от ситуации (проблемы), для оценки ко- торой разработаны семь последовательно используемых в процессе принятия решения критериев: значение качества решения; наличие достаточной информации и опыта у ру- ководителя для принятия эффективного решения; степень структурированности пробле- мы; значение причастности подчиненных для принятия эффективного решения; веро- ятность поддержки автократического решения руководителя; степень мотивации подчи- ненных при решении проблемы; вероятность конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Первые три критерия относятся к качеству решения, последние четыре – к факто- рам, ограничивающим согласие подчиненных с решением. Разработана графическая интерпретация теории в виде «дерева решений», где каждый критерий сформулирован в виде вопроса (рис. 18). Выбор стиля лидерства осуществляется путем оценки критериев проблемы, соответ- ствующих сложившейся ситуации. Подобно другим ситуационным теориям, модель Врума–Йеттона получила поддерж- ку многих теоретиков менеджмента, но в то же время подверглась серьезной критике. Мно- гие отмечают, что модель объясняет, как принимать и исполнять решение, а не как достиг- нуть эффективности и удовлетворенности подчиненных. Ситуационные теории лидерства имеют важное практическое значение, поскольку ут- верждают множественность оптимальных стилей лидерства в зависимости от ситуации. Они указывают на отсутствие единого универсального стиля управления и устанавливают эффек- тивность руководства в зависимости от ситуационных факторов. Менеджер должен уметь проявить гибкость и найти оптимальное решение, не полагаясь только на интуицию или привычную манеру поведения, а приспосабливаясь к требованиям конкретной ситуации. В настоящее время прочно утвердилось мнение, что эффективность лидерства имеет ситуационный характер и зависит от предпочтений, личностных качеств подчи- ненных, степени их веры в свои силы и возможности воздействовать на ситуацию. Лидерст- во обусловливают также черты личности самого руководителя, его интеллектуальные, лич- ностные, деловые и профессиональные качества. Они гораздо труднее поддаются коррек- ции, чем, например, методика принятия решений. В каждом конкретном случае действия руководителя должны определяться конкрет- ной ситуацией. Эффективным окажется лидер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо хорошо знать способности подчиненных, их возмож- ности для выполнения поставленной задачи, пределы своего влияния на исполнителей. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует изме- нить способы воздействия на подчиненных, т.е. стиль руководства. Как и управление в це- лом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому успешным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т.е. ориентироваться на реаль- ные условия производства и окружающей среды. Современные подходы к эффективному лидерству включают концепцию субститу- тов и усилителей влияния, само- и сверхруководство, тренерский стиль, трансформацион- ное руководство и харизматический подход. В частности, трансформационное руководство и харизматический подход появились в последние годы на основе попыток сформулировать качества лидеров, которые придают им ореол особой значимости, исключительности и магнетизма, позволяя увлекать за собой людей. Установлено, что те, кто идет за харизматическими лидерами, отличаются высокой мотивацией, способны работать с энтузиазмом и достигать значимых результатов. Т ро- да лидеры особенно необходимы на переломных этапах развития, в период выхода из кри- зисного состояния, осуществления радикальных реформ и изменений. Современные специалисты в области менеджмента считают, что лидерство – это все- гда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменных: характеристики лидера; позиции, потребности и прочие характеристики его последователей; характеристики организации (ее цель, структура, природа задач, подлежащих вы- полнению); социальную, экономическую и политическую среду. Таки образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в бо- лее широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента. Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Предлагается несколько идей управления и лидерства: • поддержка только высокоприбыльных проектов – активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности; • введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контак- те с потребителями, разрешение им организовывать работу по своему усмотрению, изменять технологии для удовлетворения запросов клиентов; • управление помимо существующей иерархии; • использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.
Рис. 18. Модель принятия решений руководителем по Вруму-Йеттону
«Организационное поведение: Учебник для вузов / Под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. »: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2004(5) ©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.
|