Здавалка
Главная | Обратная связь

Типы организационных культур. Субкультуры и контркультуры.

Культура организации — явление сложное. Во-первых, она состоит из культур отдельных подразделений или направлений и форм деятельности (субкультур). Они могут подчиняться общей культуре, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Во-вторых, культуры различаются по своей силе. Сила культуры определяется глубиной ее проникновения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых ценностей и норм. С этой точки зрения выделяют:

1) бесспорную культуру, обладающую небольшим количеством основных ценностей и норм, которых необходимо неукоснительно придерживаться. Она не допускает неконтролируемого внешнего влияния на эти ценности (но позволяет ими манипулировать изнутри) и характеризуется закрытостью. Бесспорная культура подавляет членов организации, препятствует их инициативе, творчеству;

2) слабую культуру, практически не содержащую общеорганизационных ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменению. Такая культура разъединяет людей, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ослаблению организации;

3) сильную культуру, которая открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает гласность, свободу диалога между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она содержит разумное количество ценностей и норм, активно впитывает все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.

Рассмотрим структуру организационной культуры подробнее. Доминирующая культура- разделяется большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании.

Субкультура — совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом можно выделить:

· «передовую субкультуру» — как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

· «неконфликтующую субкультуру», где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

· «контркультуру» — носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре.

По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры, выделяются:

· субкультуры территориальных подразделений организации, например, субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией;

· субкультуры различных функциональных подразделений организации.

По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации можно выделить:

· субкультуру топ-менеджмента компании;

· субкультуру руководителей среднего звена;

· субкультуру рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: они либо изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Например, часто бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, из единого организма компании получается несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:

· органическую;

· предпринимательскую;

· бюрократическую;

· партиципативную.

 

В настоящее время существует множество подходов к определению организационной культуры. Рассмотрим наиболее известные.

I. Пожалуй, самую краткую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основных вида:

1) рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры является собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

 

II. Исходя из таких обстоятельств, как ориентация культуры на людей или материальные условия, с одной стороны, открытость и закрытость — с другой, выделяют следующие ее типы:

А) Бюрократическая культура — регулирование всех сторон деятельности организации на основе документов, четких правил, процедур; оценка персонала по формальным принципам и критериям. Источником власти, сконцентрированной в руках руководства, здесь является должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.

Б) Опекунская культура основывается на благоприятном морально-психологическом климате, сплоченности людей, групповых нормах и ценностях, неформальном статусе сотрудников, их личной активности, взаимопонимании, гармонии отношений. Культура гарантирует персоналу стабильность, развитие, участие в делах организации.

В) Праксиологическая (от греч. praktikos — деятельный) культура нацелена на обеспечение наивысшей эффективности работы. Она покоится на порядке, рациональности, планах, тщательном контроле за их выполнением, оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является руководитель, власть которого основывается на должностных полномочиях и глубоких знаниях. Он допускает в определенных границах привлечение работников к управлению.

Г) Предпринимательская культура ориентирована на перспективу, поддерживает новаторство и активность персонала. Оценка последнего происходит в соответствии с затраченными усилиями. Привлекательность культуры заключается в том, что она гарантирует удовлетворение потребностей работников в развитии и совершенствовании. Управление в данном случае основывается на вере в руководителя, в его знания и опыт, на привлечении персонала к творчеству.

III. Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога:

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный момент — личная власть, источником которой является обладание ресурсами.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем.

4. Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей.

Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура, стадию стабильного развития — культура задачи или культура личности, в кризисе предпочтительна культура власти.

IV. Типология Г. Хофштеда.

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в сорока, а затем более чем в шестидесяти странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом:

· индивидуализм – коллективизм;

Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность, и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках.

Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.

· дистанция власти;

Второй параметр дистанции власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу таким образом потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.

· стремление к избеганию неопределенности;

Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций.

Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины.

Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью. Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).

В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.

· мужественность – женственность.

Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность (настойчивость, напористость), добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.

Согласно исследованиям Г. Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе. Измерение «мужественности – женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.

V. Типология К. Камерона и Р. Куинна. Эта типология носит название «рамочной конструкции конкурирующих ценностей».

Куинн и Камерон рассмотрели несколько десятков индикаторов эффективности организаций, подвергли их статистическому анализу и выделили два главных измерения (стержневые ценности), по ко­торым рассматриваемые индикаторы оказались в одной из четырех групп.

1-е измерение: гибкость, дискретность и динамизм на одном полюсе; стабильность, порядок, контроль — на другом.

2-е измерение: внутренняя ориентация, интеграция, единство на одном полюсе; внешняя ориентация, дифференциация, соперничество — на другом. В результате, на пересечении этих двух осей измерений выделяются четыре основных типа культур: бюрократия (иерархия), клан, адхократия, рынок. Типы культур, расположенные по диагонали друг от друга, являются по своему духу противоположными, конкурирующими Достоинством данной типологии является и тот факт, что К. Камерон и Р. Куинн разработали специальные опросники-анкеты, обработка результатов которых может достаточно точно поставить «диагноз» культуре конкретной организации — показать, какой тип отношений является в ней преобладающим.

В самом общем виде эти типы культур можно охарактеризовать следующим образом:

Иерархическая культура (бюрократия). Речь идет об организации, которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте своего существования в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Такая организация является формализованным и структурированным местом работы. Деятельностью сотрудников управляют процедуры, организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Лидеры — хорошие координаторы и организаторы. Для организации важно поддержание плавного хода работы. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности, предсказуемости. Успех определяется в терминах надежности, выполнения планов и графиков, низких затрат. Такой тип культуры доминирует в больших организациях (стандартизированные процедуры, много уровней менеджмента и т. п.). В качестве примеров организаций с данным типом культуры можно привести McDonalds, Ford Motors, правительственные органы.

Рыночная культура. Организация, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Главные установки — прибыльность, итоговые результаты. Люди соперничают между собой. Стремление к конкуренто­способности и продуктивности. (В качестве яркого примера можно вспомнить установку, характерную для культуры компании General Electric: если какие-то направления GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, — они пойдут с молотка. «Все или ничего», «пленных не брать».) Лидеры — твердые и требовательные руководители, суровые конкуренты. Успех в подобных организациях оценивается в рыночных терминах, для них характерна очевидная цель и агрессивная стратегия, когда внешнее окружение рассматривается как враждебный вызов.

Адхократическая культура(от лат. ad hoc — применительно к случаю). Культура организации, которая фокусирует внимание на внешнем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальном подходе к людям. Такая компания наиболее адекватно реагирует на внешние изменения; это специализированная, динамичная организация, которая зачастую распускается, как только выполнена задача. Цель — ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость, творчество в неоднозначных ситуациях (такие культуры типичны для аэрокосмической индустрии, производства программного обеспечения, консалтинга, кинопроизводства). На первый план здесь выходит необходимость производства новаторской продукции и услуг. Это динамичное и творческое место работы. Лидер подобной организации — человек, который умеет предвидеть, ориентирует на риск и новшества. Характерна ориентация на быстрый рост и обретение новых ресурсов. Успех рассматривается как предоставление уникальных и оригинальных услуг.

Клановая культура. Организация, которая фокусирует внимание на внутреннем аспекте в сочетании с высокой гибкостью и заботой о людях. Компания семейного типа, для которой характерны соучастие, сплоченность организации, складывание чувства общности — «мы». Типичны бригадная работа, программы вовлечения работников в бизнес, корпоративные обязательства перед работниками. (Именно такой тип культуры характерен для японских фирм). Это дружное место работы, где люди доверяют друг другу, имеют много общего. Лидеры мыслят, как воспитатели. Характерны преданность фирме, сильные традиции. Акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придается большое значение сплоченности и моральному климату. Успех определяется в терминах сплоченности организации, заботы о людях и здорового внутреннего климата.

В реальных культурах эти типы сочетаются по-разному, но, как правило, есть какой-то доминантный стиль культуры.

 

 

В качестве практической части работы я предложила 3 (а позже ещё 6) знакомым людям пройти тест Куинна – Камерона, но, к сожалению, большинство отказались, а те, кто согласился не задействованы в структуре организации, а работают частным образом. Ввиду этого обстоятельства просто привожу в работе сам тест с инструкцией.

Диагностика организационной культуры (Опросник Куинна и Камерона OCAI).

Инструкция. Этот опросник предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. На предложенные вопросы не существует ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как не существует правильной или неправильной культуры. Чтобы ваша оценка организационной культуры была максимально точной, постарайтесь отвечать на вопросы внимательно и, по возможности, объективно. Каждый из шести вопросов предполагает четыре варианта ответов. Распределите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует вашей организации.

Сначала распределите баллы в колонке «Теперь», затем на те же вопросы, дайте ответы, но проставив баллы в колонке «Предпочтительно».

ОПРОСНИК

Теперь Предпочтительно
1. Важнейшие характеристики    
A Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего    
B Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск    
C Организация ориентирована на результат. Главная забота – добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели    
D Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами    
Всего:
2. Общий стиль лидерства в организации    
A Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить    
B Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску    
C Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, наступательности, ориентации на результат    
D Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел    
Всего:
3. Управление работниками    
A Стиль руководства в организации характеризуется поощрением совместной деятельности, единодушия и участия коллектива в принятии решений    
B Стиль руководства в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности каждого.    
C Стиль руководства в организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений.    
D Стиль руководства в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях.    
Всего:
4. Связующая сущность организации    
A Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность является главным качеством организации    
B Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах    
C Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы – наступательность и победа    
D Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного хода деятельности организации    
Всего:
5. Стратегические цели    
A Организация заостряет внимание на поддержании высокого доверия, открытости и соучастия    
B Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся пробы нового и изыскания новых возможностей    
C Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке предоставления аналогичных услуг    
D Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего контроль и плавность ведения дел    
Всего:
6. Критерии успеха    
A Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, коллективной работы, увлеченности работников делом и заботой о людях    
B Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей технологией. Организация – лидер и новатор в данной профессионально-трудовой сфере    
C Организация определяет успех на базе конкурентного лидерства (опережение конкурентов)    
D Организация определяет успех на базе надежных, стабильных показателей, четких планов, низких производственных затрат    
Всего:

 

Обработка результатов: «A» – клановая ОК; «B» – адхократическая ОК; «C» – рыночная ОК; «D» – бюрократическая ОК.

Находится среднее значение показателей A, B, C, D по графе «теперь» и строится профиль оргкультуры (показатели откладываются на диагоналях) – см. пример построения «профиля ОК».

Затем просчитываются показатели A, B, C, D в графе «предпочтительно» и строится профиль предпочтительной оркультуры. Проводится содержательной сравнение для определения ресурсов развития организации.

Пример построения «профиля ОК».

Рис. 3

В приводимом в качестве примере «профиле» ОК (рис. 3) видим, что существующую организационную культуру сотрудники оценивают, как преимущественно бюрократическую. Однако в предпочтительном образе ОК (это, по сути, образ субъект-субъектных отношений в организации) преобладают ценности клановой культуры. Как следует учитывать в практической деятельности руководителя эти данные? Очевидно, надо выделить те ценности, которые характерны для кланового типа оргкультуры: взаимовыручка; восприятие руководителя как заботливого, справедливого и одновременно требовательного «родителя». В клановой культуре каждый сотрудник, независимо от занимаемой им должности и профессионального статуса, ждет от руководства внимания к его личности, готовности включать его в общую систему совместного решения производственных проблем и т.д. Понимание этих особенностей позволяет руководителю значительно поднять эффективность управления коллективом.

 

Список использованной литературы

 

1. Занковский А.Н. Организационная психология. Учебное пособие. - М.2003

2. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. : Питер, 2001. 100-121с.

3. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. – 2-е изд, перераб. И доп. – М.: ИНФРА – М, 2009.





©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.