Главная | Обратная связь

РАБОТА В «ЕВРОСЕТИ»: ИСПЫТАНИЕ ИЛИ ПОДАРОК СУДЬБЫ?

Судьба судьбой, но выбор за тобой!

Народная мудрость

Сразу после того, как я ушел из «Техносилы», Чичваркин предложил мне поработать в его компании. Но я был поглощен своим проектом, да и предложение не показалось мне привлекательным, хотя финансовые условия были вполне приемлемы. У нас состоялось несколько встреч, в ходе которых я узнал, что у бизнеса два владельца: коммерческий директор Евгений Чичваркин и его партнер, отвечающий за операционное управление, Тимур Артемьев. И что Перевозчиков всего лишь директор по развитию и юрист компании, а представляется директором для пущей важности и статуса на переговорах.

В то время «Евросеть» была по духу семейной компанией. Ее офис располагался в Георгиевском переулке в помещении, давно требующем капитального ремонта. Тем не менее в старом, видавшем виды здании царила деловая атмосфера, «семья» трудилась в поте лица. Люди радовались победам и рассуждали о поражениях, чудили, творили и обедали на своих рабочих местах. Праздники дружно отмечали все вместе — и Чичваркин с Артемьевым, и дружная команда «Евросети» — и тогда еще по-скромному: с перцовочкой да наливочкой, с жареной курицей из палатки на Тверской да с солеными огурчиками, заботливо приготовленными кем-то из домочадцев сотрудников. Никто не мог даже и предположить, что пройдет три года и эти же самые люди будут так же праздновать победы и головокружительный рост, но уже в комфортной переговорной в Бумажном переулке, где пол устлан линолеумом с изображением 100-евровых купюр, под изысканные французские сыры и закуски, дорогое вино и шампанское, рассуждая с важностью о вкусовых и органолептических свойствах напитка.

Тогда, в 2002-м, я так и не принял предложение Чичваркина и полностью погрузился в свои проекты, развивал свой бизнес и охотно брался за управленческое консультирование. В то время мне довелось повышать эффективность розничного бизнеса компании «Марко Треви», проводить региональную санацию в бизнесе компании «Торговая площадь», принимать участие в выводе на российский рынок по франчайзингу сети продуктовых магазинов SPAR. В собственном бизнесе помимо дистрибуции расходных материалов появилось производство. Словом, я чувствовал себя вполне комфортно и в какой-то степени расслаблено. Что еще нужно человеку? Тем не менее всякий раз не хватало чего-то, какого-то движения, драйва. Стабильность стала привычной и начала наскучивать. Не хватало масштабных действий. Некоего хаоса, способного пробуждать к великим свершениям, не побоюсь этих слов.

Если ты не ищешь покоя, судьба всегда сведет тебя с нужным человеком, который изменит твой уклад. Такая вот неслучайная встреча произошла и у меня в мае 2003-го в Самаре. В этом городе я был по делам оптимизации региональной сети одной из компаний, и там же находился Чичваркин, который приглядывал филиал под открытие. Мы встретились невзначай в аэропорте, обмолвились несколькими фразами и разошлись каждый по своим делам, обменявшись новыми контактами.

Эта нечаянная встреча оказалось судьбоносной. В августе мы вновь сели за стол переговоров. Чичваркин вновь сделал мне предложение влиться к ним в компанию, но в этом случае более настойчивое и конкретное. Быстрое развитие и высокая энтропия уничтожали компанию изнутри. «Связной», тогда основной конкурент, выглядел вполне прилично и респектабельно с точки зрения как визуализации, так и внутренних технологий. В компании на тот момент выработали стратегию развития, сверстали стратегический бюджет, провели ребрендинг и начали медленно, но устойчиво и уверенно развиваться, расчищая все проблемные места в функционировании бизнеса.

В «Евросети» же семейственность и теплые отношения постепенно уходили и им на смену приходила коммуна. В эту коммуну влились сотрудники извне — из компаний «Анарион», «Техмаркет» — со своими менталитетами. В семью их не принимали, а вот коммуна — то, что надо. Все за всё болеют душой, но никто ни за что не отвечает и весь груз проблем лежит на собственниках бизнеса. В фаворе тот, кто хорошо знает психоэмоциональные особенности руководителя, в частности Чичваркина, и может грамотно им манипулировать. При наличии полиграфа, кадровой службы и карательных органов вроде службы безопасности и контрольно-ревизионного отдела объемы воровства в компании поражали своими масштабами. Необходима была полная реструктуризация бизнеса, выработка и внедрение управленческих и производственных технологий. Именно в то время почва, удобренная для воровства, породила скандальных персонажей, таких как экспедитор Власкин и ему подобные. Страшно то, что воровали — кто в меньшей степени, а кто и в большей — люди, причислявшие себя к «семье», к старожилам «Евросети».

Когда я принимал предложение, мог ли я знать обо всех проблемах компании? Конечно же нет. Я с головой окунулся в бизнес «Евросети», притом что Чичваркин как-то неконкретно обозначил мою роль и функции, что меня удивило на первой встрече с коллективом. Народ насторожился и занял круговую оборону. Добиться конструктива было практически невозможно. С первого дня доверенные люди понесли Чичваркину сплетни всякого рода, припомнили даже, как я, будучи в «Техносиле», якобы глумился над сотрудниками «Евросети» и не заключал с ними договор. Наши каждодневные встречи с Женей вместо решения проблем превратились в разбор сплетен.

В течение недели я проводил диагностику, и у меня созрел план действий. Я его изложил акционерам начистоту. Вопрос стоял так: либо я получаю управленческие полномочия первого лица в любом статусе, будь то исполнительный директор, или вице-президент, или генеральный директор, и приступаю к преобразованиям в компании — либо ухожу, поскольку закулисные интриги — это не мое.

Чичваркин согласился на мои условия, и коллективу было объявлено приблизительно следующее: ко мне переходит весь управленческий функционал в компании, который выполнял Чичваркин, а за ним самим остается лишь реклама и креатив. Начались нелегкие трудовые будни от зари и до заката.

У многих еще теплилась надежда на то, что все останется как было. В таких случаях быстрота выполнения принятых решений — залог успеха. Сотрудников надо лишить времени на сплетни, слухи, загрузив их работой и конкретными измеряемыми целями. Кто в команде, тот будет работать и приносить результат, кто вне — тот свое бездействие станет прикрывать эмоциями, неконкретными отговорками и вину за отсутствие результата перекладывать на других. Этих людей, не задумываясь, надо немедленно увольнять. Ленивые лидеры мнений, пока свежа память о выданных полномочиях, должны покинуть компанию как можно скорее, иначе они погубят и ее, и реформатора. Эти сотрудники не созидатели, они разрушители. Это я знал тогда, это подтверждает и весь мой последующий опыт работы.

К счастью, в компании оказалось довольно много грамотных специалистов. Другое дело, что они не имели конкретных полномочий да и в интригах не участвовали, поэтому не могли себя реализовать. Для меня эти люди стали точкой опоры для осуществления реформы. Они не хуже меня понимали ситуацию, сложившуюся в компании. Нужны были структурные изменения, в первую очередь потому, что до того момента полномочия не распределялись, а захватывались или же навешивались на, как казалось, лояльных членов семьи-коммуны. В итоге получалось, например, что «старожил» офис-менеджер отвечал за работу офиса, бухгалтерии и розничные продажи в Москве! И так по всему управленческому контуру.

Это нормальное явление для молодого бизнеса — когда компания прошла первый критический год, приобрела опыт, рыночные компетенции и вступила в фазу бурного развития. Конечно же, руководящие посты в компании занимают те, кто стоял у ее истоков и вместе с собственниками бизнеса пережил тяжелые времена. Однако, увы, не все мастодонты-старожилы наделены управленческими компетенциями и опытом. Так вчерашний лейтенант начинает в бою управлять полком. В большинстве случаев это не вызывает деструктивных изменений, напротив, наличие поводыря упорядочивает систему, снижает хаотическое воздействие, но не надолго, а, как правило, в горизонте одного года. Далее энтропия внутри системы нарастает и к третьему году жизни компании входит в пиковое значение. Нужны срочные преобразования. Такие как привлечение специалистов со стороны, обучение топов, либо же органическое обучение назначенцев в течение второго и третьего года жизни — и все равно не обойтись без привлечения топ-менеджеров извне. Это важно для преодоления тоннельного мышления доморощенных спецов, для перекрестного обмена опытом. В «Евросети» новые люди пытались упорядочить систему, полагая, что наличие идеальной технологии позволит решить все проблемы. Приглашались специалисты, которые пытались, фигурально выражаясь, лечить ногу при больном организме. Новые технологические механизмы управления сразу же ударяли по интересам «правящего класса», заставляя их перестраиваться и увеличивать рабочую нагрузку. И возникало массовое противодействие изменениям. Медленно, но верно Чичваркина убеждали, что он нанял бюрократа и непрофессионала, и тот увольнял реформатора, считая, что ошибся в человеке. И так повторялось с любым преобразователем, попадающим в компанию. На моей памяти участь сия постигла вполне грамотного специалиста Носова, он при входе в компанию не решил главный вопрос — своих полномочий, и в ответ могучая и отлаженная система интриг проглотила за короткий срок и его самого, и начатые было им реформы. Осуществляя преобразования, важно понимать, на кого можно опереться; также нужно оперативно пригласить на слабые ключевые места профессионалов, про которых точно знаешь: они выполнят поставленную задачу на 100%. Накануне моего прихода Женя пригласил на финансовый блок Руслана Гареева, но опять-таки без четких полномочий — просто наладить управленческий и финансовый учет. Руслан реально утопал в противодействии со стороны системы. Все его инициативы принимались с боем. Закулисно ему перемывали косточки, как только могли. Да и статусно он был толком не определен. Финансовый директор у нас уже имелся — Александр Папин, но он больше действовал как главный бухгалтер, а вот кем являлся Гареев? Скорее, финансовым менеджером, которого всерьез никто толком не воспринимал. Пожалуй, руководитель контрольно-ревизионного отдела Пипкина, которая была в компании чуть ли не с ее зарождения, пользовалась даже большим авторитетом, нежели Гареев, который, подумаешь, учился когда-то в университете управления с Чичваркиным…

Дабы избежать участи предыдущих реформаторов, для меня крайне важно было остаться над схваткой старой ментальности с новой (тем более что полномочия мне это позволяли). В компании должен быть специалист, который возьмет на себя все неприятные шаги по реструктуризации, моя же задача — его поддержать. Такого человека в компании не было, его следовало найти на стороне. Проблема заключалась в том, чтобы отыскать бескомпромиссного и в меру циничного менеджера по организационному развитию, который бы понимал, что он идет в самое горнило борьбы и что довольно сложно гарантировать его долголетие в компании. Более того, он должен импонировать Евгению. Пара претендентов была под рукой, но идеально для этой работы подходил Орест Ковтун, осталось только замотивировать его. После длительных уговоров Орест согласился, а на Чичваркина он произвел хорошее впечатление.

Оставался проблемный блок логистики — именно в нем отмечались основные потери компании. Формально все ревизии проходили без существенных потерь, и начальник склада чувствовал себя вполне комфортно. Но это только формально — реально до меня доходила информация, что, как правило, недостающий товар на время проверки доставляли на склад из лояльных салонов-магазинов, а после ревизии и пересчета возвращали обратно. За эту помощь руководители салонов-магазинов всегда имели преференции от склада при распределении дефицитного товара.

Складской учет был из ряда вон никудышный, технологически склад представлял собой помещение площадью чуть более 1500 кв. м, скорее похожее на перевалочную базу, нежели склад розничной компании. Вечные заторы в отгрузке, сбои в комплектовании, пересортица и, как следствие, перекладывание ответственности на кого угодно: на транспорт, на службу распределения товара, на розничные магазины. Склад требовал немедленной модернизации, так как не готов был к мультипликации бизнеса, а люди, работающие на складе, противились модернизации. Во-первых, они не понимали, что и как надо делать; во-вторых, отсутствие адресного хранения и порядка обработки товара делало весь персонал склада незаменимым. КПД не превышал уровня 40%. Это значит, что для формирования заказа кладовщик-комплектовщик в поисках товара ходил по складу 60% своего полезного времени, и лишь 40% у него уходило на производительную работу. Тогда как полезная работа должна занимать около 65–75% времени. В результате на складе создавалась избыточная рабочая сила, имели место вечные переработки и надуманные подвиги, пересортица товара, неконтролируемые расходы на складские операции.

Транспортный отдел работал так же, как и складская служба. Отсутствие четкой временной привязки к формированию заказов и каждодневная неопределенность заставляли руководителя транспортного отдела держать резервы как по времени, так и по количеству транспортных единиц. Одно следовало из другого. Поскольку эффективность расходов не измерялась и не являлась оценочным критерием, для руководителя транспортного отдела проще было всегда иметь под рукой дополнительный избыточный транспорт. За высокие затраты его никто не накажет, а вот за отсутствие в нужный момент транспорта — точно депремируют или даже уволят. Вот он и перестраховывался.

Предстояла серьезная работа по налаживанию складского учета, технологических процедур функционирования склада, посерийного и партионного учета, внедрения ERP-системы2 и многое другое. Менеджеры-логисты с подобными компетенциями в 2003 г. были штучным товаром.

После месячных поисков в компанию пригласили Сергея Соловьяненко. Мы с ним закончили родственные химические вузы, но он увлекался математикой, у него было все в порядке с логическим и топологическим мышлением. Более того, его богатый опыт работы в «Протеке» в качестве руководителя современного конвейерного склада вселял надежду на то, что с предстоящими задачами он справится.

Соловьяненко показался Чичваркину «ботанизированным» менеджером. На фоне существующих брутальных сотрудников складских и транспортных отделов Сергей был, конечно, интеллигентом в деликатных очечках. Но для вывода логистики на уровень эффективного самостоятельного бизнес-подразделения требовался именно такой специалист. Держиморда просто не справился бы с интеллектуальными задачами. Мы пригласили Сергея в команду, а его неформальную компетентность усилили брутальным замом. Старт логистической реформы спланировали на начало 2004 г., сразу после новогодних распродаж.

Таким образом, уже в конце октября — начале ноября сформировалась команда топ-менеджеров компании и были озвучены векторы предстоящего развития или, скорее, пять ближайших шагов:

1. Структурная реорганизация;

2. Региональная экспансия;

3. Логистическая модернизация;

4. Постановка систем управления в компании;

5. Расширение ассортимента (ввод портативной техники и услуг).

В «Евросети» появился институт вице-президентов. Президентом должен был бы стать либо Чичваркин, либо Артемьев. Но они не хотели выделяться. Женя оставил за собой креатуру бизнеса, а Тимур был занят в финальной стадии выборов в Государственную думу и практически все дни пропадал на встречах с избирателями в своем Люберецком территориальном округе. Должность президента оставили на будущее — как вариант под создание виртуального оператора, когда на знаковую позицию можно было бы пригласить амбициозного менеджера из операторского бизнеса.

Я стал вице-президентом по коммерции и исполнительным директором торгового дома «Евросеть», возглавив региональное развитие и управление филиальной сетью, продажи, закупки, логистику, сервисный центр, рекламу. Вице-президентом по финансам назначили Руслана Гареева с полномочиями по привлечению финансовых ресурсов и заведованию такими блоками, как управление, бухучет и взаимодействие с консультантами в рамках проекта реструктуризации. Вице президентом по маркетингу стал Владимир Леонидович Богданов, старожил рынка сотового ретейла, начинавший свою деятельность еще в «Техмаркете», весьма успешном оптовом и розничном продавце мобильных устройств. Вице президентом по безопасности назначили Бориса Левина, также выходца из «Техмаркета». На должность директора по логистике пригласили Соловьяненко, директора по IT — Андрея Володина, и, наконец, блок HR3 и организационного развития возглавил Орест Ковтун — это все были практически новые сотрудники. Из старожилов Светлана Осипова стала директором по управлению региональными филиалами, Наталья Фроловская — директором по сбыту региона Москва (самый большой на тот момент территориальный кластер: региональные филиалы находились в зачатке на юге, в Самаре, и только-только мы выходили в Екатеринбург и Новосибирск). Директором по закупкам назначили Алексея Широкова, личность уникальную в своем роде. Он обладал сумасшедшим коммерческим и закупочным чутьем, имел потрясающую печень, которая выдавала на-гора значительно больше физиологической нормы алкоголедигидрогеназы, что делало его неупиваемым переговорщиком, — но при этом он совсем не умел пользоваться компьютером.

Понятное дело, преобразования в первом эшелоне вызвали необратимые процессы по всей иерархической цепи. Старожилы лишались многих своих полномочий и льгот. Около месяца стояли шум и визг, сопровождавшиеся взрывом мозга Жени, затем с кем-то удалось по-человечески договориться от сплетен перейти к делу, кого-то уволили, и к декабрю, имея максимальную загруженность и амбициозные планы, народ забыл о распрях и включился в дело. Правда, периодически, при удобном случае, пытались вспомнить прошлое, каким оно было радужным и хорошим. Но это уже было не принципиально, критическая масса людей, нацеленных на результат, превосходила число болтунов и сплетников.

 

III

КОМПАНИЯ НА РАСПУТЬЕ

Есть люди, могущество которых заключается в деньгах, которые они дали взаймы. И есть другие, могущество которых заключается в деньгах, которые они взяли взаймы.

Огюст Детёф

Успех бизнеса во многом обусловлен наличием достаточного количества ресурсов. Основополагающим среди них являются финансы. Я мало верю в истории об одном долларе, на который известные миллионеры купили товар, затем продали, опять купили с прибытком и реализовали с прибылью. И такими простыми незамысловатыми манипуляциями якобы было сколочено миллионное состояние или основана крупная бизнес-корпорация. Если внимательно присмотреться, то это лукавство, красивая история. Окажется, что толчком к бурному развитию многих компаний-гигантов зачастую являлся вход в систему глобальных денежных ресурсов или значительный временной запас. Во втором случае создателю бизнеса иногда не удавалось дожить до триумфа своего детища, и лишь последователи отца-основателя становились теми самыми успешными коммерсантами. История же о прародителе бизнеса обрастала легендами и ложилась в основу корпоративной культуры.

Если бы Сэм Уолтон не смог убедить финансовые кошельки на Уолл-стрит и выжать из них деньги под свой проект, то, полагаю, Walmart вряд ли хватило бы собственных ресурсов победить Кmart и стать мировым гигантом в ретейле. В лучшем случае он был бы локализован душевными клиентоориентированными магазинами где-то на просторах Америки в Бентонвилле.

Основой бурного роста любого бизнеса всегда являлась способность менеджмента находить ресурсы. В особенности это касается финансов, привлечение которых требует не только наличия управленческих компетенций, знания и понимания продукта и особенностей рынка, аккуратности в платежах. В известной степени успешность зависит от эмпатии собственников и менеджмента, способности играть, лицедействовать, быть настойчивым, верить в свое дело, использовать все возможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны.

Однако признаю, что бывает и наоборот: изобилие финансовых ресурсов не делает проект успешным. Наглядный пример тому — американская компания Webvan.

Она представляла собой классическую интернет-компанию периода интернет-бума конца 1990-x. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как компании Sequoia Capital и Benchmark Capital, занимавшиеся размещением венчурного капитала, Yahoo! и Goldman Sachs. Под проект была привлечена астрономическая сумма, примерно $3 млрд.

Рынок с нетерпением ожидал появления в Интернете продавца продуктов по имени Webvan. Этот революционный по меркам 1999-го проект должен был ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действительности же Webvan оказалась яркой и наглядной демонстрацией того, какие ошибки может допустить розничный интернет-торговец во главе с маститыми менеджерами. Конец истории Webvan немногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний прошлого и нынешнего времени. Всего лишь через 25 месяцев после своего основания ей пришлось воспользоваться защитой раздела XI закона о банкротстве.

Таких примеров, когда финансы решают не все, можно привести огромное количество. Скептик скажет, что виной всему обстоятельства, отсутствие достаточных и необходимых внешних и внутренних условий, зрелости рынка, да мало ли еще что? Я же остаюсь убежденным сторонником того, что успех бизнеса зиждется на трех китах: людях, финансах, технологиях (в порядке значимости). И еще один компонент, необходимый для преуспевания в бизнесе, — драйв, своего рода огонь, вера в проект. Осязаемость и видение образов конечного продукта. Согласитесь, можно подобрать качественный состав для борща, залить кастрюлю водой. Но пока не будет огня, борщ не сварится, как бы хорошо ни была проделана подготовительная работа. В бизнесе, как в приготовлении борща, можно собрать качественные и правильные ингредиенты-ресурсы, но если не зажжен огонь-драйвер, успеха ждать не стоит.

Когда под проект собирается команда маститых профессионалов, опасайтесь самонадеянности. Не допустите неформальной закулисной борьбы за лидерство. На старте бурного развития «Евросети» менеджеры в команде различались по профессиональной специализации и компетенциям: одни, немногие, — ярко выраженные менеджеры-профессионалы, лидеры; другие, будучи наделены доверием, делали карьеру топ-менеджера, не обладая управленческими навыками и тем более опытом. Эта часть шла в фарватере лидеров. Она училась, постигала азы, делала свою работу на 120% и более, чтобы уж наверняка оправдать доверие. Через четыре года эти люди приобрели опыт, лавры, признание, и с конца 2006 г. среди топ-менеджеров началась неформальная борьба за лидерство, за внимание Чичваркина. «Евросеть» стала терять тот единый менеджерский потенциал, который вел ее к победам. Эти факторы всегда надо учитывать при формировании управленческих команд и последующем управлении ими.

Как бы там ни было, практически всякий бизнес на разных стадиях своего развития поглощен проблемой поиска денежных ресурсов. «Евросеть» не являлась исключением. Такие попытки предпринимались и до моего прихода в компанию. Чичваркин с Артемьевым вели переговоры с греческой компанией Germanos, аналогом «Евросети» в Европе. По тем временам эта компания была и передовой в плане технологических решений, и развитой с точки зрения регионов присутствия, и успешной с учетом ее капитализированной стоимости. Переговоры то начинались, то приостанавливались, решение не принималось. Позиции были далеки от компромиссных. Я по приходе в компанию тоже подключился к переговорному процессу.

Владелец Germanos господин Панос Германос денно и нощно мечтал покорить просторы России с ее необъятными возможностями. Однако страх перед «варварским» рынком, слабая ориентация в специфике его функционирования, коррупция, неопределенность рыночного пространства всякий раз останавливали предприимчивого грека от похода на Россию. Поэтому, когда «Евросеть» предложила ему себя в качестве партнера, он охотно согласился. Остался лишь маленький штришок: как оценить будущего партнера? Панос Германос полагал, что «Евросеть» можно с гонором и иноземным нахрапом взять за ничтожные гроши. Но не тут-то было! За копейки ни Чичваркин, ни Артемьев продавать свое детище не хотели. Переговоры увязли в оценочной стоимости «Евросети». Germanos била ниже пояса, уверяя, что наша компания кроме материального актива ничего не стоит. А материальный актив «Евросети» на тот момент — это оборудование торговых точек и центрального офиса, подчас должным образом не отраженное в бухгалтерских документах. Товарный запас был предоставлен компании в кредит. На поверку оказалось, что в октябре 2003-го весь материальный актив «Евросети» с великими натяжками составлял чуть больше $2 млн. Чичваркин же свой бизнес оценивал интуитивно, по-купечески на авось: в районе $100 млн. А вдруг клюнет заморский покупатель? Понятное дело, даже если предположить фантастический вариант — Germanos дает $20 млн за 25% компании, — это все равно никак не устроило бы владельцев последней. Хотя гипотетически допускалась мысль о том, что за $25 млн отдать 25% можно вполне. Ведь помимо денег для операционного бизнеса мы бы получили от Germanоs технологии, привлекательные закупочные цены и многое другое, чего не было в «Евросети». Короче говоря, неуступчивость одних, по мнению иноземцев, и жадность других, по нашему разумению, не позволила состояться этой сделке.

Нам срочно нужны были средства для покрытия кассового разрыва и финансирования предновогодней торговой кампании. В тот момент никто из руководства и не помышлял о серьезной широкомасштабной экспансии в регионы. Для этого не имелось достаточных ресурсов — денег, товара, свободных площадей. Надо было попытаться хорошо «затариться» товаром, спешно открыть три-четыре десятка магазинов, закрепиться в регионах, чтобы в высокий сезон «снять сливки» и заработать деньги.

Декабрь — то самое время, когда продажи увеличиваются в три–пять раз относительно среднемесячных результатов по году. Главное условие — наличие товара. Основными нашими поставщиками были крупные российские оптовики: «Беталинк», ВВП, «Питерские оптовые компании» и представительства производителей. Все они со скепсисом и осторожностью воспринимали «Евросеть». К нашей декларации о региональном развитии относились с недоверием и сомнением. У них в регионах были свои дистрибьюторы товара и региональные сети, убеждавшие, что они сами контролируют рынок и не допустят варягов из Москвы на свою территорию. Тем не менее под региональное развитие мы каждый день выжимали товар по крохам. Нас выгоняли в дверь — мы заходили в окно, нас посылали во все возможные направления — мы вновь входили через дымоход. Никто на рынке в тот момент не верил в возможности «Евросети». Вдобавок ко всему эхо конфликта с Samsung4 ставило точку на нашей благонадежности. А бесконечные просрочки платежей поставщикам с нашей стороны не добавляли позитива имиджу компании. При этом банковские кредиты мы погашали своевременно. Здесь наша репутация была безупречной.

Это было время безумной пахоты с утра и до ночи, а недоверие рынка сильнее воспламеняло энергию и сплачивало команду. Мы хотели доказать этому враждебному холеному сообществу, что способны всех сделать. Бесконечные встречи, переговоры, регулирование внутренних хаотических процессов, ручное управление создавали впечатление того, что мы все больше увязаем в текучке повседневных дел и им нет конца. В этой ситуации любые мелкие победы воспринимались как надежда. Они стали важным стимулом для всех в компании. На этом фоне мы активизировали работу по поиску денег на рынке заимствований.

Стоит отдать должное коммерческому чутью Чичваркина, необъяснимому с рациональной точки зрения, его умению вести переговоры и рождать в собеседнике эмпатию, а главное — рисковать всем и сразу. Именно благодаря Евгению, отчасти его бесшабашности, компания оказалась на пороге вексельного займа. Но до этого момента пришлось пройти через тернии. Бесконечные попытки найти средства наконец-то увенчались успехом. Чичваркин лично посетил не менее трех десятков — а на поверку, наверное, больше — банков. Результат был один и тот же: денег давать никто не хотел ни под какие проценты и хеджированные покрытия. Ведь у нас не было ликвидного обеспечения — даже товар, и тот был предоставлен в кредит от поставщиков. Мы были суперрискованным предприятием для банков, поскольку ни о какой прозрачности и публичности речи быть не могло. Ни богатого покровителя-олигарха, ни нефтяной вышки, ни высокопоставленного чиновника за плечами «Евросети» не было. Нас гнали отовсюду.

Более того, некоторые банки стали ужесточать условия работы с нами. Какое-то время мы кредитовались в Московском кредитном банке. Однако в конце 2003 г. возникли сложности, нам ни с того ни с сего закрыли кредитный лимит. Наши аргументы и доводы никто не хотел слушать, руководство МКБ пророчило «Евросети» банкротство через три месяца.

И вот классический пример того, что «кто ищет, тот обрящет». Банк «Адмиралтейский» наконец-то дрогнул под напором обаяния и доводов Чичваркина и готов был рассмотреть предоставление денежных ресурсов в виде вексельного займа под кабальные условия по меркам рынка тех лет. При полном отсутствии других вариантов деваться было некуда — либо предложенные условия, либо ничего вовсе. Мы начали готовить вексельное размещение. Безусловно, в этой истории с привлечением денег также важную роль сыграли и наши менеджеры-финансисты Руслан Гареев и Александр Папин. Это профессионалы с большой буквы, бизнес-сообщество признавало и принимало их как грамотных специалистов. Должен признать: в тот момент вексельный заем был отчасти авантюрой. Но другого пути не было. Вот что вспоминает Руслан Гареев, занимавший с 2003 по 2006 г. пост вице-президента по финансам: «В финансовом блоке “Евросети” было много проблем в 2003 г. Это и отсутствие консолидированной бухгалтерии, и непрозрачная отчетность, и нехватка профессиональных кадров и даже отсутствие бюджетирования в компании… Но Женя [Чичваркин] всегда ставил единственный приоритет — привлечение денег. Он хотел расти намного быстрее рынка, а все остальное было для него не так уж и важно, это были “наши внутренние финансовые проблемы”. Поэтому мы использовали любые возможности для привлечения финансов, чтобы поддержать планы Чичваркина. Когда банк “Адмиралтейский” предложил нам организовать вексельный заем, это стало прорывом. Никто из ретейлеров, занимавшихся продажей мобильных телефонов или электроники, никогда не размещал векселя. Да, ставка была очень большой — около 20% годовых, но зато привлеченная сумма превзошла все наши самые оптимистичные прогнозы. Мы в лучшем случае ожидали разместить векселей на 100 млн руб., но мы так хорошо подготовились и провели настолько профессионально презентацию, что в итоге была переподписка и мы продали бумаг на 116 млн. Это позволило впервые сильно оторваться от конкурентов в Москве в декабре на фоне безумного новогоднего бума. Как известно, профессиональный лыжник обгоняет в горку, когда всем соперникам наиболее тяжело. В декабре 2003-го мы сделали так же».

Тогда только ленивый конкурент — барыга с Митинского рынка не прокомментировал наш поход за вексельными деньгами под предложенные условия. Все комментаторы предрекали «Евросети» и ее команде полный провал и сходились во мнении, что скоро с рынка уйдет еще один игрок, надо только подождать немного. Большинство участников рынка не сомневались, что наши векселя не купят из-за непрозрачности компании.

В ряду комментаторов и экспертов, кроме банкиров, аналитиков и финансистов, были крупные на тот момент оптовики — операторы рынка сотового оборудования, которые и не думали о создании своей розницы, считали это стратегически неверным. К нашему счастью, у них все шло хорошо. Надежный административный ресурс на таможне и в правоохранительных органах, доверие и зависимость производителей оборудования, низкие операционные затраты на логистику, доминирующее положение на рынке. Что еще надо для успешного ведения бизнеса? Коммерческая бдительность этих игроков спала беспробудным сном. О походе на сложный и затратный розничный рынок они не помышляли. Всяческие попытки пойти в розницу откладывались владельцами этих предприятий под натиском аргументов о ее неэффективности. А когда они очнулись, оказалось уже поздно. На рынке доминировала «Евросеть», а вместе с ней и «Связной» — компании, закаленные в боях за сотовый ретейл, имевшие технологию управления, подготовленный менеджмент, прямые поставки от производителей, сформированную торговую сеть, осуществившие не одну сделку по покупке региональных конкурентов, И не хотевшие делиться своей долей ни с кем.

Тем не менее и «Беталинк», и «Цифроград», и масса других компаний, в прошлом бывших оптовиков, вывалились на розничный сотовый рынок со своими сетями в надежде вернуть утраченные позиции, но, увы, там их не ждали! Не ждал их и рынок покупателей. Клиент к тому времени стал разборчивым, его доверие надо было завоевать. Время «тупого впаривания» товара прошло. Открыть ларек с сотовыми телефонами, посадить в него дремлющего продавца стало недостаточно для эффективной работы. Ко всему прочему все лакомые и проходные места для открытия магазинов оказались заняты. Вход на рынок стоил других, бóльших денег. В сопоставлении с ними те ставки вексельного займа являлись для «Евросети» желанным подарком. Но это произошло спустя долгих два года после нашего первого транша вексельного займа. А в тот момент деловое сообщество замерло в ожидании развязки.

В 2003 г. нашими банковскими партнерами были банк «Адмиралтейский», «Русский банк развития», «Индустриальный сберегательный банк», мы только-только начинали работать с «Промсвязьбанком». Также мы кредитовались в «Московском кредитном банке». В 2004-м, после вексельного займа, появился Сбербанк. Но первый банк, который поверил в наш успех и по сути рискнул вместе с нами, — это «Адмиралтейский» под руководством председателя правления Нины Анатольевны Максименко.

Результат нашей совместной работы не заставил себя долго ждать. Первый транш по вексельной программе в размере 100 млн руб. мы продали в первый же день. В апреле 2004-го выпустили второй транш. В октябре этого же года разместили облигационный заем компании общей номинальной стоимостью 1 млрд руб.

Многие наши конкуренты и недоброжелатели, а также эксперты разных мастей изливали желчь в очередных комментариях и прогнозах относительно нашего будущего. Все видели в нашем походе за новым денежным траншем какой-то подвох. Еще не улеглись страсти по вексельному займу первого транша, прошло-то всего три месяца, а тут опять за деньгами. И куда они тратят их в таком количестве? Не иначе как на что-то неладное. Они не хотели верить ни в то, что обязательства по вексельному займу мы выполнили досрочно и аккуратно и смогли еще и заработать на этом, несмотря на такой высокий процент, ни в то, что полным ходом идет широкомасштабная региональная экспансия. Ни в то, что финансовые институты рынка, видя пунктуальность и точность в расчетах со стороны нашей компании, поверили в нее. Векторы мнений комментаторов-недоброжелателей сходились в точке будущего краха «Евросети» под гнетом вексельного и облигационного займов.

Их можно было понять. Судите сами: вот как ситуация выглядела извне. «Евросеть» приступила к активному расширению сети в регионах, что требовало дополнительных финансовых ресурсов на открытие салонов-магазинов, построения филиальной сети и товарного запаса. Розничная маржа в отрасли на тот момент в сегменте мобильных устройств оставляла желать лучшего и находилась в пределах максимум 13%, какой-то «добор» маржи осуществлялся за счет подключений операторских услуг и продажи аксессуаров. На круг выходило 19–22%, притом что затраты от оборота колебались в пределах 20–24%. Региональное развитие увеличивало срок оборачиваемости товара в силу несовершенной логистической цепи и замораживало наши активы в товарном запасе, снижая операционные возможности. Вдобавок ко всему «Евросеть» позиционировала себя как «жесткий дискаунтер». От небезызвестного слогана «“Евросеть”, “Евросеть”, цены просто ох…» веяло махровым Митинским радиорынком. Правда к тому времени появился новый культурный и сдержанный слоган «Евросеть — цены ниже», тем не менее все кричало о низких ценах — визуализация, желтые цвета, маркетинговые коммуникации. Наши конкуренты и игроки рынка видели: на многие товары, включая телефоны Siemens и его Samsung (с последним мы воевали и брали их продукцию на вторичном рынке для ассортимента), в сети отрицательная маржа и ряд других ходовых позиций также убыточны для нас. В некоторых исключительных случаях, дабы не обнажать полки салонов-магазинов и не рождать у покупателей ощущение отсутствия товара в сети, мы покупали дефицитные модели у конкурентов по розничной цене и ставили их «в рынок» на полки наших магазинов. Соответственно, у конкурентов рождался вопрос: «Откуда деньги на развитие?»

Если смотреть на ситуацию глазами человека из отрасли, то сеть не зарабатывала. Немногие догадывались, что, активно рекламируя товары-индикаторы по ценам значительно ниже рыночных, мы продавали целевой аудитории общее мнение о низких ценах в сети и изобилии товара, притом что на популярных моделях мы все-таки зарабатывали и там была высокая маржа. Таким рыночным позиционированием мы привлекали весь покупательский трафик в свою сеть. Более того, на рекламируемые модели с отрицательной маржей продавцы салонов-магазинов не имели бонусов за продажу в виде зарплаты, их задачей было расширить по функционалу и возможностям восприятие покупателя и предложить ему более функциональную модель, за которую они получали бонусы, а в некоторых случаях и экстра-бонусы.

Следующим нашим шагом на пути повышения маржи и производительности было стимулирование к продаже аксессуаров к телефонам, за которую продавцам также назначали весомые бонусы. А плановое соотношение в продажах было таково: на один проданный телефон — три аксессуара, в то время как наши конкуренты продавали не более половины или одного аксессуара на телефон.

Аксессуарный ряд в «Евросети» всегда был самый емкий и широкий на рынке, если не сказать больше: практически все игроки ограничивались исключительно оригинальными электронными аксессуарами, в то время как мы предлагали самый широкий спектр и электронных аксессуарных товаров и бижутерии для телефонов в виде мышек, мишек, подвесочек и оригинальных стильных чехлов, сумочек, подставок и пр. Мы понимали: после дикого рынка и серых кризисных лет ментальность молодежи будет меняться. Молодые люди хотели выделяться, проявлять свою индивидуальность во всем, в том числе и в одежде, аксессуарах, стиле жизни. Вдобавок к этому сразу же после своего прихода в «Евросеть» я включился в формирование направления портативной техники и виртуальных продуктов, начинающего набирать обороты на рынке. Буквально за месяц мы сформировали команду закупщиков, и уже с ноября в сети появился грамотно подобранный ассортимент портативной техники, фототоваров, коммуникаторов, дополнительных услуг — все это давало нам существенный «приварок» к марже, о чем не догадывались наши оппоненты и злопыхатели.

В то время, когда наши конкуренты за четыре дня до 31 декабря начинали праздновать Новый год, мы в поте лица продавали. Продавали мы и в первых числах января 2004-го. Результат не заставил себя ждать. Продажи трех дней, 29–31 декабря, были сопоставимы с месячными продажами, а в первых числах января, когда наши конкуренты отдыхали, мы тоже активно торговали. Граждане удовлетворяли свой отложенный спрос, отдыхали, ходили по магазинам, готовились к Рождеству. Для нас это была пора жатвы, так мы шаг за шагом зарабатывали лояльность покупателей.

Новый 2004 г. мы встретили с 320 салонами в восьми филиалах на территории России. За полтора месяца (ноябрь–декабрь) мы смогли открыть 170 салонов-магазинов. Это стало возможным благодаря тому, что, несмотря на предновогоднюю суету, поиском свободных площадей под магазины в компании занимались все, от уборщицы до акционера. В нашу пользу сработал и тот фактор, что многие договоры, дабы не проходить официальную регистрацию, заключались между арендодателем и арендатором на 11 месяцев и срок их действия заканчивался в ноябре. Мы решили воспользоваться этим и активно выходили на арендодателей с условиями, от которых было трудно отказаться. Мы вытесняли сегмент одежды, продукты, сувениры и конкурировали за площади с игровыми автоматами. Так нам удалось «тихой сапой» совершить головокружительный маневр в развитии. Эту тактику мы использовали в последующем в борьбе за долю рынка.

Отработав с полной отдачей в новогодние каникулы, мы с чувством выполненного долга организовали корпоративную вечеринку для сотрудников на Старый Новый год 13 января. Праздновали весело под заводную музыку «Ленинграда» и сольное исполнение Шнурова. Финальный квартал и его результаты не только вдохновляли команду «Евросети» на новые свершения, но и сплотили ее. Все понимали, что из невозможного реально сделать возможное. Повсюду царил дух соревновательности и азарта. В компании не было никакой идеологии, корпоративной политики, бюрократии, не было регламентов — они только-только появлялись на свет после первого этапа реструктуризации, но было непреодолимое желание побеждать. Вирус победоголизма очень заразен при правильно подобранном коллективе. Он способен мобилизовать людей на нереальные достижения. Наверно, это и есть некий вирус счастья — когда делаешь работу и понимаешь, что она нужна, важна, когда, более того, ты берешься за незнакомое дело, ничуть не сомневаясь, что сделаешь его лучше всех. Все ограничения, сомнения и барьеры уходят прочь. Открывается некий возможностный портал. И какая-то неведомая сила подсказывает тебе правильные решения и создает небывалый «замес» обстоятельств, ведущих к победе, к безусловному лидерству. Ты понимаешь, что все реально и все возможно, надо только пробовать и не сомневаться. Главная ценность — это то, во что верят люди! Мы верили, что мы победим. Эта вера пронизывала и заражала всех людей, работающих в «Евросети» в тот момент.

Начало большого пути маленькой компании. Факторы успеха

Для акционеров:

· Сохраняйте упертую веру в свое детище.

· В поисках ресурсов никогда не опускайте руки. Ищите нестандартные ходы.

· Приглашая в компанию профессионалов, не пытайтесь их учить: на то они и профессионалы, чтобы предлагать и делать профессиональные вещи.

· Доверяйте своей команде.

Для топ-менеджеров:

· Создавайте осязаемые, простые, понятные всем ценности для людей в компании. Главная ценность — то, во что верят люди!

· Будьте настойчивыми, верьте в свое дело, используйте все возможные и невозможные способы и подходы, когда, казалось бы, все методы исчерпаны. Помните: успешность во многом зависит от эмпатии собственников и менеджмента.

· Успех бизнеса зиждется на трех китах: людях, финансах, технологиях (в порядке значимости). Чтобы «сварить» успешный бизнес, нужен огонь.

· Избегайте самонадеянности, когда под проект собирается команда маститых профессионалов. Не допускайте неформальной закулисной борьбы за лидерство.

· Всегда своевременно, без просрочек гасите банковские кредиты.

· Помните: маленькие победы — важный стимул для всех в компании.

· Включайте все коммуникации, необходимые для общей информированности о происходящем в компании.

IV

ПРОБУЖДЕНИЕ ВЕРЫ В БУДУЩЕЕ: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В «ЕВРОСЕТИ»

…Характерная особенность лидера — простота и ясность тех планов, комбинаций и решений, к которым он пришел. Чем проще и определеннее план операции, тем он лучше.

Карл фон Клаузевиц

Прежде чем выйти на второй транш вексельного займа, в январе, аккурат после Нового года, мы приступили к разработке стратегии компании. До этого момента стратегией никогда никто не занимался. Все шло исключительно по наитию, согласно семейным устоям. Но настало время, когда надо было понимать наши дальнейшие шаги. И не только команде «Евросети», но и внешнему окружению. Также важно было определить, кто мы сейчас и какова же все-таки реальная стоимость компании. На корпоративной вечеринке мы много общались, разделяли друг с другом радость побед и топ-менеджеры в веселом расслабленном состоянии предлагали самые невероятные идеи относительно дальнейших шагов.

Шапкозакидательство — самый страшный враг развития, тем не менее важны идеи, высказываемые руководителями и рядовыми сотрудниками и даже кажущиеся глупыми. Так создается сопричастность к великому, к будущим победам — чувство, которое надо эмоционально всячески поддерживать и разжигать, если его нет. Необходимо всеми возможными способами вовлекать людей в общее дело. Не надо бояться, что кто-то украдет будущую победу или идею. Эмоциональный фон — двигатель развития.

Кстати, множество гениальных решений приходит человеку в расслабленном состоянии. Ньютон спал под деревом, получил яблоком по голове — и вот вам закон всемирного тяготения, Менделеев во сне после вкушения смородиновой настойки собственного производства открыл периодическую систему, многие музыканты, художники создавали во сне великие произведения. Вот и мы натворили в расслабленном состоянии такую стратегию — да нет, не стратегию, а, скорее, видение или даже идею для стратегии, от которой на следующий день, на светлую голову, всех бросило в дрожь.

Подумать только, за полгода мы планировали увеличить сеть на 150%. История ретейла таких темпов развития не видела. А классическая теория планирования однозначно предупреждала, что планы должны быть реальными и достижимыми, иначе они невыполнимы. Но как понять, где граница реальности и достижимости? Как понять, не занижаем ли мы свой потенциал? Из этой истории я для себя сделал вывод: планы могут быть любые, и они жизнеспособны, если в них искренне верят сотрудники — искренне поддерживают их, а не делают социально одобряемую «мину». По большому счету, в возможностной, динамично развивающейся компании планы не догма, а руководство к действию до тех пор, пока идет бурное развитие. Как только развитие замедляется, компания превращается в процедурную, где само планирование, как правило, становится целью и процедурой одновременно, основой для KPI5, т.е. первым шагом на пути к тотальному обюрокрачиванию. По мне же любой сверхамбициозный план, если он подкреплен такой же гиперамбициозной — эмоциональной и финансовой — мотивацией, от которой дух захватывает, имеет большие шансы на выполнение, чем план, включающий в себя сухие обезличенные цифры и стоящие за ними процедуры.

Наш расчет был верным. Мы распределили развитие по регионам и предложили директорам филиалов фантастический бонус в размере годового заработка. Больше чем уверен, что на тот момент в аналогичных компаниях подобных стимулов для руководителей не было и близко. Если учесть, что директорами филиалов по большей части были вчерашние продавцы, только-только назначенные на эти должности, толком еще не осознавшие свое иерархическое положение и статус, подобная мотивация для них была чем-то из области фантастики. А самое главное, все понимали: в случае выполнения плана премию выплатят без колебаний. Чичваркин был гарантом этого, свои обещания он всегда выполнял и правила игры не менял — в отличие от большинства владельцев компаний того времени, которые неохотно расставались с обещанными деньгами при достижении их подчиненными целей и придумывали всякие сказки в оправдание. У нас тогда родилось сленговое выражение: «Жадность ведет к бедности» — как ни странно, но с позиции временнóго горизонта это по большей части подтверждалось.

Следующим важным шагом в стратегическом планировании было оценить компанию. Понять наше исходное положение в системе координат. До этого у нас был опыт оценки по материальным активам, и, понятное дело, он никак не отражал истинное положение дел. Даже с учетом всех инвестиций в оборудование и разнесенных операционных расходов на открытие филиалов и салонов-магазинов по состоянию на январь выходила весьма не впечатляющая цифра. Мы попробовали оценить бизнес методом растущей доходности с горизонтом три года, попробовали применять разные мультипликаторы — и как-то все не клеилось, не очень привлекательной оказывалась стоимость. Мы однозначно решили, что без goodwill6 никак не обойтись. Что это такое и с чем это едят?

По нашим маркетинговым исследованиям в Москве сеть была узнаваема на 50%, т.е. каждый второй на вопрос: «Куда бы вы пошли за покупкой мобильного телефона?» отвечал: «В “Евросеть”». Хуже обстояли дела в регионах, где нас не знали и не идентифицировали покупку телефона с «Евросетью». Мы размышляли: скоро мы будем в регионах, практически покроем основные города-миллионники на территории России и, конечно, при таком раскладе будем узнаваемы, а стало быть, будем и в регионах иметь какую-то нематериальную стоимость. Но какую?

Помечтали о нематериальной стоимости как у Coca-Cola — 90% от общей стоимости, и на основе экспертного мнения пришли к выводу, что «Евросеть» в январе 2004-го стоит $120 млн. При намеченных темпах развития — 150% — к концу года сеть будет стоить не менее $500 млн, о чем не преминули поставить в известность господина Паноса Германоса — так, на всякий пожарный, вдруг заинтересуется. От этой информации греческого бизнесмена, судя по всему, переклинило, и он навсегда отказался от идеи покупать «Евросеть». Стоит отметить, однако, что значительно позднее Germanos была продана ее основателем за рекордный $1 млрд. Но это другая история.

Оставалось решить и другой вопрос — очень важный для формирования стратегического видения. Как собственники бизнеса видят свою компанию через три ,года, через пять лет? Планировать на три года вперед в условиях жесткой неопределенности уже было подвигом, поскольку бизнес развивался стремительно. По сути формировалась новая отраслевая ниша, создавался новый бизнес. В современном мире все копируется довольно быстро, важно в таких условиях сохранять скорость, динамику освоения нового рынка. Кто быстрее и проворнее, тот и победит.

Разработать трехлетний план было достаточно тяжело. Собственники никак не хотели думать о будущем своего бизнеса еще, наверное, и потому, что ситуация на рынке оставалась достаточно шаткой и непредсказуемой. Предприятия открывались так же легко, как и закрывались, подчас рушились и большие компании, стабильность которых, казалось, не вызывает сомнения. Существенную роль в этих процессах играла тотальная зависимость от силовиков, контролировавших чиновников на рынке. Могли прийти люди в масках и погонах и в любой момент устроить «маски-шоу» по надуманному поводу, изъять компьютеры, арестовать счета, посадить в тюрьму владельцев, а затем, когда бизнес будет потерян, освободить из заключения, извиниться, но возвращать уже будет нечего.

Показательный пример — более поздняя история ретейлера «Арбат Престиж». Кому-то понравилась эта динамично развивающаяся компания с крупной сетью идеально расположенных парфюмерно-косметических магазинов. 24 января 2008 г. владелец торговой сети Владимир Некрасов был задержан и арестован в связи с возбуждением уголовного дела по ст. 199 ч. 2 УК РФ вначале на два месяца (неуплата налогов организацией), потом на год. По информации газеты «Ведомости», бизнесмен обвинялся в произведении платежей за якобы поставленную продукцию подконтрольным фирмам-однодневкам и последующем принятии к вычету уплаченного НДС. «20 июня 2008 года компания осуществила технический дефолт, не сумев погасить свои облигации на сумму 1,5 млрд руб. Но 27 июня “Арбат престиж” перечислил кредиторам требуемые суммы», — писала газета.

15 декабря 2008-го «Арбат Престиж», чтобы рассчитаться с банками и поставщиками, продал пять своих магазинов в Москве. Остальные помещения компания была готова сдать в аренду. Ее руководство официально уведомило поставщиков о прекращении деятельности сети. На 24 декабря под данной торговой маркой работал лишь один магазин в Москве. В начале 2009-го в столице закрылся последний магазин, располагавшийся в торговом центре «Атриум». «Арбат Престиж» фактически прекратил свое существование.

8 апреля 2011 г. газета «Коммерсант» писала: «Владимир Некрасов взял в свои руки контроль над банкротством “Арбат Престижа”. Холдинг погасил долг перед последним крупнейшим кредитором — Сбербанком (341 млн руб.). Ранее уже были выкуплены долги перед “Уралсибом” (583 млн руб.) и “Номос-банком” (1,033 млрд руб.). На днях кассация подтвердила необоснованность налоговых претензий к сети… на которых было основано обвинение по уголовному делу в отношении Владимира Некрасова. Это снимает последние препятствия для прекращения уголовного преследования бизнесмена, которое длится уже более трех лет. Представители господина Некрасова и участники рынка говорят, что бизнесмен не вернется в парфюмерный бизнес, но не исключают, что он займется другим направлением».

Иными словами, основателя и акционера бизнеса по надуманному предлогу посадили в тюрьму на год, за год уничтожили бизнес, расчистив рыночное поле для своих аффилированных компаний, вдобавок ко всему еще за бесценок скупили выгодную недвижимость. Через год сняли все обвинения, выпустили из тюрьмы, но ни бизнеса, ни недвижимости у владельца не осталось. И никто за свои действия не ответил. Таких примеров можно приводить бесконечное множество.

Или, как часто бывало, арестовывали автофуру с товаром стоимостью несколько миллионов долларов, с якобы неправильно оформленными таможенными документами. Согласно закону на время разбирательства товар находился на складах Российского фонда федерального имущества (РФФИ), где его могли — опять-таки по закону — продать по рыночной цене, которую сами же чиновники и назначали. Потом, если вдруг с фирмой и ее документами все окажется в порядке, деньги могли вернуть собственнику, а если не в порядке — направить в казну государства. Однако на практике было так. Товар стоимостью $100 по документам официально продавался за $10 — ту самую чиновничью рыночную цену, — и эта сумма шла затем в казну, а реально товар в виде закрытых лотов, неофициально предоставленных новым лжевладельцам по цене $90, поступал на рынок. Для любого игрока купить товар ниже его входной цены — просто подарок, зачастую ограбленной компании и предлагали этот товар суетливые доброхоты в погонах. Вариантов не было, товар покупали, в противном случае его купил бы конкурент. Экономика простая: маржа $80 обогащала блюстителей закона.

В то время практически весь товар, импортировавшийся в Россию, находился под контролем аффилированных с таможней коммерческих структур. И формально можно было предъявить претензии любой компании. До 2005 г. это был устойчивый и высокодоходный бизнес «оборотней в погонах».

И Чичваркин, и Артемьев всячески старались уйти от темы стратегического планирования. Тем не менее мы около двух недель пытались их к этому подвигнуть и всякий раз при удобном случае усаживали в переговорной, чтобы они определились с видением будущего своего детища.

Если Тимур Артемьев был более усидчив и с полной серьезностью и вниманием относился к этому вопросу, то Чичваркин посиделок дольше 30 минут не выдерживал и под любым предлогом старался покинуть нашу импровизированную стратегическую сессию. В результате мы нашли способ ускорить процесс. Заранее готовились вопросы и предложения, отлавливался Чичваркин, и в течение получаса мы решали стоящие перед нами задачи. Так и родилось понимание будущего «Евросети».

Был взят курс на развитие в России — затем поход в СНГ и амбициозный шаг в зарубежье. Какое зарубежье? Мы сами не знали. Понимание придет во время движения вперед. Впоследствии целью стратегического продвижения на зарубежные рынки стала Индия с ее необъятными возможностями и рынком, похожим по динамике на российский.

Под развитие требовались деньги, и мы мечтали привлечь недорогие ресурсы. IPO было одним из немногих инструментов финансирования, привлекательным по стоимости денег и модным в то время.

Мы решили провести IPO через три года — как раз к моменту выхода на зарубежные рынки. За это время необходимо было сделать «Евросеть» открытой и публичной компанией. Задача нетривиальная для компании с «серыми» поставками и сомнительным учетом. Нам предстояло стать пионерами, своего рода первопроходцами в этом деле. Поломать в корне существующую систему. Все игроки на рынке понимали, что в сложившихся условиях это нереально. Мы выбивались из общего рыночного поля и становились неконкурентоспособными. Мало кто верил, что мы сможем «обелиться». Даже по прошествии восьми лет куровод Сергей Лисовский, случайно встретившись со мной, сказал, что это была грамотная PR-стратегия и что «Евросеть» — чуть ли не до сих пор «серая» компания. Вот уж воистину у кого что болит. Сенатору по долгу своего положения положено клеймить всех и вся и чистым оставлять только свои активы и активы коллег. Или, может быть, вспомнилось былое — 1996 г., выборная компания президента Ельцина и коробки из-под ксерокса, набитые долларами, в руках будущего куровода-агрария…

Кстати сказать, в «Евросети» я был не только вице-президентом управляющей компании, но де-юре еще и исполнительным директором Торгового дома «Евросеть» и отвечал за соответствие правовому полю и результаты административно-хозяйственной деятельности. Хочу отметить, что за весь этот период фискальным органам ни разу не удалось найти повод для давления на нас, для рейдерского захвата или создания напряженности. Хотя такие задачи перед ними стояли. С точки зрения правового регулирования, своевременной и аккуратной уплаты налогов к нам претензий не было. И я точно знаю, что в компанию внедрялись «подсадные утки», собиравшие информацию и передававшие ее фискалам, а телефоны руководства прослушивались. «Зацепиться» было не за что, попытки найти что-либо компрометирующее не увенчалась успехом.

Даже известный громкий конфликт с якобы «серыми» Motorola, ввезенными «Евросетью» в Россию, создали в 2006 г. намеренно: дескать, авось что-нибудь и найдем в ходе облавы. «Оборотни в погонах» мыслили воровскими категориями, им было даже невдомек, что мы давно уже кристально чистые, они видели это, но не хотели верить, что это так, в силу своего профессионального скудоумия подозревали, что где-то на интеллектуальном уровне мы их обвели вокруг пальца. Но где? А вот давайте мы старые методы дознания применим, вдруг расколются, зачем признавать очевидное. То, что вы не схвачены, — не ваша заслуга, господа коммерсанты, скорее это наша недоработка.

Все заказные попытки надавить на компанию со стороны фискалов заканчивались ни чем. Это стало возможным благодаря тому, что тогда, в 2003-м — начале 2004-го, было принято непопулярное решение по «обелению» всего бизнеса «Евросети». Позднее, не найдя экономического повода для давления на компанию с целью ее рейдерского захвата, фискалы придумали уголовное дело, которое не имело перспективы. Об этом, я думаю, расскажут и напишут другие мои коллеги — участники тех событий. А тогда мы видели реальные угрозы и принимали нестандартные для того времени решения.

Странное дело, как устроен мир. Так уж повелось у нас, что причина всех бед в России — люди-труженики, люди-созидатели. После революции в начале XX в. виноваты были деятельные и предприимчивые кулаки и середняки, против которых тогдашние власти направляли всю мощь своего репрессивного аппарата и ленивую бедноту. В наше время виноваты предприниматели и коммерсанты, которые преодолевают сумасшедшие рыночные трудности, рискуя всем, что у них есть, созидая на благо людей. Но не виноваты воры-чиновники, власть имущие структуры. Образ коммерсанта по всех СМИ, которые, по сути, находятся во властных руках, — это монстр, сосущий кровь своего народа, обирающий его до нитки. И это все методично и непрерывно вбивается в сознание людей. Оттого доля малого бизнеса в российском ВВП всего лишь 10%, тогда как должна быть 40%. Не потому ли у нас иждивенчество и такая низкая инициатива и предпринимательская активность простых людей?

Когда-то надо давать оценку событиям и их участникам, не искажая действительность и не перевирая факты. Давайте объективно посмотрим на маленький фрагмент истории. После того как «Евросеть», «Связной» и остальные игроки рынка объявили войну «серым» таможенным схемам, по которым нас вынуждали работать аффилированные с таможней компании, мы стали врагом номер один во властных структурах, регулирующих этот рынок. Представьте себе на минуточку, какого пирога лишились эти регуляторы. Я был шокирован, когда понял, как далеко идут эти коррупционные связи. Вера в человечество пропадала, а лицемерные репортажи о борьбе с коррупционерами-врачами, учителями просто вызывали тошноту.

Или случай с теми же трубками Motorola. Менеджмент «Евросети» ломал голову, как сделать более доступными для населения мобильные телефоны. Как снизить цену, оставаясь в правовом поле? Была проделана титаническая работа всей команды закупщиков, самого Чичваркина, чтобы привезти в Россию самый доступный мобильный телефон стоимостью 900 руб. На заметку: в то время самая доступная модель Motorola C-115 стоила около 1100 руб., это был нижний предел. Мы мечтали о народном телефоне за 800–900 руб., который могли купить люди с низким достатком и в Москве, и в Тамбове, и в Чите — по всей России. Однако в середине года повлиять на глобальное производство Motorola мы не имели возможности. Мы не планировали эти модели для себя в начале планового года, не работали с себестоимостью этого телефона для России, и прийти и сказать: «Дайте нам на выходе трубку по такой-то вот цене» было нереально.

Производство планируется за год и практически не меняется, это глобальный процесс гигантской корпорации. Мы хотели сверх плана завезти около 450 000 трубок. Долгие переговоры с производителями подсказали идеальное решение. Нам разрешили взять трубки от бразильской квоты. Для того рынка использовался другой пластик в корпусе телефона, значительно удешевлявший модель. Но это официально сертифицированный аппарат, за качество которого отвечала корпорация Motorola. Так появились эти телефоны на российском рынке.

Коршуны в погонах, видимо, прослушивая наши переговоры и до конца не понимая сути, а попросту мысля своими воровскими категориями, решили, что на этом они смогут поживиться. Так возникла надуманная проблема с трубками Motorola, якобы несертифицированными, «серыми», и непригодными для продажи. «Держи вора» уже прозвучало. И по классике жанра мы должны были прикусить язык и готовить деньги, чтобы откупиться от ворья в погонах. Но к их удивлению этого не произошло. Мы понимали, что правы, и было обидно сдаваться. Грянула информационная война. Наша сила была в правде. Нам нечего было терять. Более того, оказалась затронута международная репутация компании Motorola. Когда силовики поняли, что проиграли, они принялись мстить и фабриковать уголовные дела. Вот скажите, кто здесь на стороне народа? Кто больше радетель за Россию? И потом, кто из силовиков понес наказание за режиссуру этого беспредела? А ведь у него есть и начальники, и фамилии, как говаривали в эпоху Сталина.

Все это будет позже, а тогда, в январе 2004 г., впервые в «Евросети» появилась целостная стратегия, ориентирующая нас на региональную экспансию и выход на IPO. Начались кропотливые повседневные будни. Предстояло полностью реформировать систему управления компании, сформировать структуру под поставленные цели, разработать нормативную базу, политику в области закупок, ценообразования и пр., положения, механизмы, инструкции, регламенты. Поменять ERP-систему. Морально устаревшая к тому времени, позапрошлая компьютерная версия системы управления предприятием 1С с многочисленными доморощенными доработками собственных программистов трещала по швам и не справлялась с возрастающим объемом реализации, приходилось ежедневно в ручном режиме расширять ее возможности.

Программист Олег Костин практически переселился с раскладушкой на работу, так как основные проблемы возникали по ночам, когда производилось комплектование магазинов, региональные отгрузки и количество трансакций возрастало экспоненциально. Требовалась глубокая модернизация всей системы логистики — от складской до транспортной и распределительной. Необходимо было создать современный и передовой учебный центр, чтобы обучить управленческим компетенциям и технике продаж не только директоров филиалов и руководителей структурных подразделений, но и весь персонал. Вдобавок всю эту инфраструктуру следовало внедрить в регионы.

Говоря о стратегии компании, следует отметить, что многостраничного фолианта с немыслимыми формулировками, показателями KPI, механизмами достижения цели, контроля и регулирования не существовало. Была абсолютно понятная всем простая истина нашего дальнейшего бытия. Из уст Чичваркина это звучало так: «Ближайшие три