 |
|
БИЗНЕС, ЛИЧНЫЕ ЦЕЛИ И ОБЩЕСТВЕННОЕ БЛАГО
Два смысла в жизни — внутренний и внешний,
У внешнего — дела, семья, успех;
А внутренний — неясный и нездешний —
В ответственности каждого за всех.
Игорь Губерман
У нас любят на встречи деловых людей приглашать западных участников для придания мероприятию международного характера, повышения его статуса, как следствие — для увеличения суммы, указанной на ценниках. Эти самые гости с важным видом плывут по волнам мероприятия: зал заседания — кофе-брейк — фойе — туалет, ведут светские беседы, словно осчастливливая других своим присутствием. Большинство из них — полная пустота. И выступления их — сущая бредятина. Практиков среди них в подавляющем большинстве нет. А если и есть, то это редкое исключение, причем стоимостью не менее $50 000 в час, а значит, и входной билет имеет соответствующую цену. Успешный предприниматель слушать гуру вряд ли пойдет, понимая, что он уже добился своих высот и сам может поучить любого заезжего гастролера. К тому же у него едва ли найдется свободное время для посещения мероприятия, да и нет желания тратить деньги на выслушивание банальных истин их уст теоретика.
Помню, как на одной такой конференции в 2004 г. в Киеве выступал 30-летний спикер из ЮАР американского происхождения, что уже создавало интригу. Успешный космополит, американец, сумевший проявить себя в Штатах и вот теперь покоривший ЮАР. Если взять его биографию, то получился бы жизненный опыт 90-летнего старца, который вышел из трущоб и сделал сам себя посредством правильно поставленных — еще во внутриутробном состоянии! — целей. И приехал он не просто поведать свою историю, но и научить дремучих славян целеполаганию.
Все слушали его спич заворожено. Заморский гость, как Остап Бендер, вещал о сущности человека и его ничтожности в деле формирования и достижения жизненных целей. Он учил биомассу, как правильно сформировать личную цель, ощутить ее, увидеть, попробовать на вкус. Участники поднимали руки вверх, закрывали глаза, рождали цели, а потом делились своими ощущениями и вновь упражнялись, а проповедник лил и лил потоки банальщины в неокрепшее сознание менеджеров. Что меня поразило? То, что произошло после его речи.
Встает один генеральный директор предприятия и рассказывает о своей успешности. «За пять лет я получил МВА, купил загородный дом, две машины» и т.д. Другой вторит ему, расписывает, каких карьерных высот он достиг за три года, как он, чего ни задумает, всего добивается. Оба утверждают, что причина их успеха в целеустремленной и сильной личности. Все, открыв рты, внимают, а спикер оргазмирует от этих выступлений как от доказательств истины его великого учения.
Следующим выступал я. Говорил я об эмоциональном управлении динамично развивающимся бизнесом, о наполнении процесса управления сущим. Но сначала я изложил все, что думал по поводу предыдущего вопроса, так как собравшиеся захотели узнать мою точку зрения. Ощутить, сумел ли я создать себе цель и вот так вот, как они, потрогать ее, незримую и всегда ускользающую. Все полагали, что выступления наши будут созвучны. И что, вооружившись идеями южноамериканского лектора, я смогу в своей организации горы свернуть. Но аудиторию ожидало разочарование.
Генеральным директорам — и тому, кто за три года как бы сам себя сделал, и тому, кто с машинами, велосипедами, домом, телефоном Vertu и прочей материальной мишурой, — я задал вопрос, есть ли у них, помимо всевозможных атрибутов псевдоуспешной жизни, семья, дети, мама и т.д.? Оказалось, что есть. Также оказалось, что их самая главная ценность — семья. А цель по жизни — воспитать детей порядочными людьми. А удовлетворение от работы они получают, когда команда под их управлением добивается поставленных целей. Что это? Перевернутое сознание? Сплющенная жизненная позиция? Как просто и в то же время сложно оставаться самим собой!
Тем временем предыдущий оратор, американец из ЮАР, ожидавший торжества своих идей в речах других спикеров, покинул зал, потеряв ко мне всякий интерес. А я продолжил свое выступление…
Когда мы ставим перед собой личные цели, ошибаться нельзя! От них зависит смысл нашего бытия и то, куда мы придем в конечном итоге. Более того, наши цели во многом определяют жизнь окружающих, развитие нашей страны.
Продавцов товаров и услуг часто упрекают в том, что они культивируют в человеке неуемное стремление к достатку и потреблению, поощряют пороки, выхолащивают духовность. Но представьте себе глухой райцентр, где открывается чистый, светлый, аккуратный, с вежливыми продавцами, с качественным ассортиментом магазин. Покупателям не грубят, их вежливо и заботливо обслуживают, считаются с их потребительскими запросами. Человек видит, что его уважают, что с его мнением считаются, что можно работать по-другому, что можно честно зарабатывать деньги, можно не воровать… Самооценка человека повышается, он видит другой мир. Он уже не позволяет себе хамить продавцу, он стремится к лучшему. Правильная торговля есть носитель культуры потребления в массы, а, как известно, культура — это прежде всего качество и разумность.
Мы бесконечно много можем говорить об обостренном чувстве патриотизма, о национальной гордости, о духовности, но пока мы не удовлетворим базовые человеческие потребности, давая возможность выбора, все это будет очередной демагогией.
Возрождение страны происходит из осознания того, что можно жить лучше и что для этого надо трудиться. Мы, продавцы товаров и услуг, показываем людям один из путей к этим горизонтам. Конкуренты, да и просто продавцы с других рынков, видя, что можно работать по-другому, меняют свои подходы к покупателю и обслуживанию. Люди, которые трудятся в других сферах, получая качественное обслуживание, тоже совершенствуют свою работу. А в итоге — больше поводов для радости и других положительных эмоций.
Нет, современная торговля никак не порождает порок, не способствует ни праздности, ни паразитированию. На каком-то этапе произойдет насыщение нашего рынка, качественная доработка товаров, и человек будет больше времени уделять семье, воспитанию детей, образованию, досугу, спорту, развивать в себе патриотизм. Страна будет другой, и люди поменяются.
Сделайте что-нибудь своими руками для своей родины, будучи чиновником, коммерсантом, творческой личностью, и это будет высшее проявление патриотизма. А машины, шикарные телефоны, всевозможные степени и уж тем более наворованные из бюджета деньги счастья не принесут…
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В период с 2003-го по 2007-й компания «Евросеть» активно боролась за кошельки своих покупателей, из года в год приращивая свою долю на рынке. По нашим оценкам, на конец 2006 г. доля компании перевалила за 41% на российском пространстве СНГ. Независимые аналитики оценивали эту долю в 39%. Мы присутствовали в 1200 городах России и СНГ с 5200 магазинами, оборот компании по итогам 2006 г. составил $4,6 млрд, выручка — более $3 млрд, EBITDA27 — $116 млн, чистая прибыль — $22 млн.
Конечно, за стремительное развитие нам пришлось платить долгами, которые также росли. Если в 2003 г. наш долг составлял $12 млн, а показатель Долг/EBITDA — 1,1, то в конце 2006-го мы задолжали более $570 млн и показатель Долг/EBITDA равнялся пяти. Безусловно, это пограничный предел финансовой стабильности предприятия. Однако это гибкий коэффициент, и в зависимости от стратегии компании, а также отрасли он может меняться.
Мы отдавали себе отчет в том, что, завершив в 2006 г. развитие в России и СНГ, бросим все силы на сокращение долга. Что планировали делать? Первое: в России, других странах — членах СНГ повысить эффективность сети, улучшить показатели компании путем оптимизации локации салонов-магазинов. Благодаря достаточно высокой доли компании на рынке можно было безболезненно закрыть нерентабельные магазины и за счет дополнительных виртуальных услуг, повышения эффективности продаж, увеличения средней стоимости устройств при меньшем количестве магазинов увеличить товарный оборот, выручку и прибыль. Второе: совершенствовать ассортимент, вводить и развивать виртуальные и эмоциональные продукты. Главное же в работе с покупателем — безупречный сервис. Сервис и качество во всем! Выиграв сражение за кошельки покупателей, мы должны были бороться за их сердца. Все это позволило бы в 2007 г. поднять на 1,5–2% показатель EBITDA и сократить долговую нагрузку до рабочего уровня, повысить стоимость и финансовую устойчивость компании.
Чтобы расти дальше, нужна была новая экспансия и смена стратегии в России. Страны СНГ, где мы присутствовали, существенного влияния на дальнейший рост не оказывали. Да и присутствие в СНГ было обусловлено скорее политическими, нежели экономическими потребностями. Мы внимательно присматривались к индийскому рынку. Командировки в Индию, изучение рынка страны показали его сумасшедший потенциал. Индийский сотовый рынок тогда отставал от российского лет на пять и находился в стадии бурного экспоненциального роста. Добавим к этому вполне дружелюбное и активное население численностью свыше 1,25 млрд человек, правительственную политику, не чинящую особых преград для деловой среды, и получим безграничные возможности для бизнеса. Единственным минусом являлось то, что, поскольку средний доход на душу населения в Индии значительно ниже, чем в России, средняя стоимость телефона там соответственно была ниже. Однако это существенно не повлияло бы на динамику бизнеса. Россия 2003-го по экономическим и торговым параметрам отчасти напоминала Индию 2006-го. Кроме всего прочего, «поход» в Индию был бы прекрасной историей для обоснования потребности в деньгах в случае размещения IPO.
Мы с энтузиазмом взялись за дело. Нам повезло, довольно быстро мы нашли представителя нашей компании в Дели. Прободх Больян идеально подходил под нашу субкультуру, а также свободно разговаривал на трех языках: хинди, английском и русском. Прободх и наши специалисты продолжили изучать особенности местного рынка, открыли местное предприятие, отработали логистические пути снабжения товаром, наметили географические места присутствия, в Дели определили основные районы расположения будущих магазинов, начали переговоры с поставщиками по условиям работы на рынке, практически договорились со всеми местными операторами об условиях работы и…
Индийский проект «Евросети» не состоялся. Почему? Об этом мне сложно говорить. Я не был участником событий в компании начиная с 2007 г. и комментировать слухи считаю недостойным.
В конце 2006 г. я уволился из «Евросети» и приступил к строительству розничной сети МТС как самостоятельной монобрендовой бизнес-единицы, одновременно участвовал в создании мультибрендового розничного продукта АФК «Система». Что явилось причиной моего ухода из «Евросети»? Скорее, «служить бы рад, прислуживаться тошно». Эйфория от успехов кружила голову Чичваркину, у него появилась мания величия и нимб над головой. На критику он стал реагировать болезненно, все чаще принимал непопулярные эмоциональные решения, активно вмешивался в операционное управление компанией, не вникая в суть происходящих событий, отдавая предпочтение наушникам и сплетникам. Часто мелькал в телевизоре или на страницах глянцевых журналов. С начала 2006 г. в компании все большую роль играл внутренний политический фактор. Развернулась борьба за тело отца-основателя. Вернулись старые друзья Чичваркина, покинувшие компанию в 2003-м, появились новые кумиры, и уже они задавали эмоциональный тон, пользуясь неформальной близостью к вождю. В этих условиях работать было противно.
Вначале компанию покинул вице-президент по финансам Руслан Гареев, за ним ушел я, потом — директор по развитию филиальной сети Светлана Осипова, которая работала с Женей с 1996 г. Это она когда-то пригрела и приютила студента Чичваркина и разделила с ним ларек по продаже одежды на рынке в Лужниках. Затем уволился президент Эльдар Разроев. На смену тем, кто когда-то делал компанию, пришли иные люди.
Так для меня закончилась славная страница моей трудовой биографии под названием «Евросеть». Спасибо всем коллегам и друзьям, отдельное спасибо Евгению Чичваркину и Тимуру Артемьеву — за то, что они предоставили возможность состояться в компании, которая когда-то принадлежала им.
«О милых спутниках, которые наш свет
Своим сопутствием для нас животворили,
Не говори с тоской: их нет,
Но с благодарностию: были»28.
Теперь конец? Нет, не конец, все только начинается…
1 Фрод — вид мошенничества в сфере информационных технологий. В сетях связи может проявляться как несанкционированное пользование ресурсами и услугами. — Здесь и далее прим. ред.
2 Система управления ресурсами компании (англ. Enterprise Resource Planning System).
3 От англ. Human Resources, человеческие ресурсы.
4 «Евросеть» хотела иметь прямые поставки от Samsung, а тот не считал нас крупным игроком на рынке и направлял к своим российским оптовым дилерам. Мы же не хотели платить 7% дилеру. — Прим. авт.
5 KPI (Key Perfomance Indicators) — ключевые показатели эффективности.
6 Благорасположение, доброжелательность клиентуры.
7 SWOT-анализ — метод стратегического планирования, предполагающий выявление факторов внутренней и внешней среды организации: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности), Threats (угрозы).
8 Через тернии к звездам (лат.).
9 Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы. — М.: Альпина Паблишер, 2006.
10 Понятие «бизнес в стиле фанк» было введено шведскими учеными-экономистами Кьеллом Нордстремом и Йонасом Риддерстрале, утверждавшими, что бизнес в современных условиях должен концентрироваться на личности и основываться на креативности и свободе действий (Нордстрем К. А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005).
11 http://www.vedomosti.ru/career/news/29036041/rossiyanin-lyubit-ierarhiyu.
12 http://justbiz.ru/management/euroset/.
13 Нейролингвистическое программирование.
14 Термины нейролингвистического программирования. «Ведение» предполагает постепенное переключение партнера с его собственной программы на предлагаемую взамен.
15 http://www.kommersant.ru/pda/sf.html?id=2231935.
16 Лебон Г. Психология народов и масс. — М.: Терра — Книжный клуб, 2008.
17 Айзман Р., Герасев А., Дюкарев И. Молекулярные основы физиологии человека: Компендиум. 2-е изд., испр. (https://lib.nspu.ru/umk/ffb45dfcbbb86456/index.html).
18 Французский психолог, социолог, антрополог и историк (1841–1931).
19 Лебон Г. Психология народов и масс. — М.: Терра — Книжный клуб, 2008.
20 Лебон Г. Психология народов и масс. — М.: Терра — Книжный клуб, 2008.
21 Нейрологические, или логические, уровни — иерархия внутренней организации личности.
22 Лебон Г. Психология народов и масс. — М.: Терра — Книжный клуб, 2008.
23 Якокка Л. Карьера менеджера. — Мн.: Попурри, 2012.
24 С. Есенин. «Письмо к женщине».
25 Ф. Тютчев. «Пошли, Господь, свою отраду…»
26 От слова «трансакция» (псих.) — коммуникативный факт, межличностное взаимодействие.
27 EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации.
28 В. А. Жуковский. «Воспоминание».
Руководитель проекта А. Василенко
Корректор С. Мозалёва
Компьютерная верстка М. Поташкин
Дизайн обложки Г. Сорокотяга
© С. Фоменков, 2015
© ООО «Альпина Паблишер», 2015
© Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2015
Фоменков С.
Порвать всех: Как построить большой бизнес в России / Сергей Фоменков. — М.: Альпина Паблишер, 2015.
ISBN 978-5-9614-3913-7