Здавалка
Главная | Обратная связь

Кейс: Проблема сохранения доли рынка

Задание 1

Кейс: Проблема выбора стратегии конкуренции на рынке B2B*

 

Две недели назад Пол Костер – торговый представитель компании Spiro (Швейцария), представил своему клиенту в России господину Савельеву (начальнику отдела закупок оборудования) котировку на фрезерные станки. Он предложил станки по цене $729 000. Когда его секретарь доложила ему, что на телефоне Светлана Ульянова (менеджер по закупкам) от господина Савельева, он подумал, что ему удалось получить заказ. Однако Светлана сказала ему, что станки компании Spiro оказались дороже, чем у конкурентов на $22 000. Она получила предложение от японской компании Mashuta по цене $690 000 и предложение от немецкой компании Metalbau по цене ниже $700 000.

Пол не был захвачен врасплох. Он с энтузиазмом рассказывал Светлане о самых лучших станках Spiro в мире, о сервисе, о прекрасных возможностях для подготовки и обучения в компании, и объяснил, что все это входит в цену. Предоставляя такое качество, компания Spiro никогда не вступает в торг относительно своих цен. Однако Светла­на не уступала. Она ссылалась на новую политику закупок г-на Савельева. Пол делал ударение на длительные деловые взаимоотношения между Савельевым и компанией Spiro, а также на короткие сроки поставок, которых всегда придержи­валась его компания. Беседа продолжалась следующим образом:

Светлана: Компании Mashuta и Metalbau также гарантируют быструю поставку, и они имеют хорошую репутацию.

Пол: Я не хочу сказать ничего плохого о Mashuta. Их стандартные станки имеют приличное качество. Однако насколько они надежны, если что-нибудь произойдет? Если возникнут проблемы, то Япония очень далеко. Они никогда не смогут решить их так, как это делаем мы. Например, в прошлом году, когда Вам срочно понадобился новый станок, то в течение 24 часов он уже работал. А программное обеспечение Mashuta, по нашим представлениям, невероятно сложное.

Светлана: Я об этом слышала. Ваша цена не обязательно должна быть столь же низкой, как у них. Но вы должны оказаться способными конкурировать с Metalbau, потому что она поставляет надежные станки с хорошим программным обеспечением.

Пол: Хорошее – это для Вас недостаточно. Зачем вам ставить под угрозу качество вашего конечного продукта, экономя на станке 5%?

Светлана: Послушайте, Пол, Вы знаете, что Metalbau – надежная компания. И Metalbau понимает, что они смогут получить хорошую прибыль от продажи станков для оснащения двух новых заводов, которые мы собираемся построить в течение ближайших четырех лет. Так что это скорее вопрос Вашего отношения к возможности получения будущих заказов, чем пятипро­центная скидка на станок. Имейте в виду, что окончательное решение будет принято в течение двух недель.

Жесткая ценовая политика? Хорошо обдумав этот вопрос, Пол обратился к начальнику отдела продаж и предложил уменьшить цену на станки до $707000. Однако начальник отдела с ним не согласился. «Мы не торгуемся», – сказал он. – «Если начать так себя вести, то мы с тем же успехом могли бы выпускать листовое железо вместо высоко­технологичного металлообрабатывающего оборудования. Мы обеспечиваем качество, мы вводим инновации. Мы не сможем поддерживать свое преимущество перед конкурентами, если не будем продолжать делать большие инвестиции в исследования и развитие, особенно в отношении операционных систем. И потребители должны за это платить».

«Однако подумайте об этих двух заводах», – сказал Пол. – «Светлана сказала, что мы почти наверняка получим этот заказ, если согласимся уменьшить свою цену на $22 000. А таким образом мы тоже получим прибыль, не так ли?».

«Савельеву не станет лучше, если мы понизим цены, принеся в жертву свое качество, свои возможности по обучению или свой сервис. Сервис Machuta улучшился с тех пор, как они организовали сервис-центр в Европе. А программное обеспечение Metalbau лучше, чем «хорошее». Это означает, что нам придется потратить очень много денег, и, следовательно, мы должны их заработать, чтобы сохранить свои преимущества. Почему, как Вы думаете, Савельев уже так долго является клиентом нашей компании?»

«Я понимаю, что Вы имеете в виду», – сказал Пол. – «Однако представляется, что Савельев больше заинтересован в том, чтобы сэкономить деньги, чем в наших техноло­гических преимуществах и в нашем сервисе. Не могли бы Вы попросить Совет дире­кторов немного снизить цены, имея в виду эти будущие большие заказы?»

«Дорогой Пол, я не собираюсь обсуждать с Советом изменения нашей ценовой политики, той политики, которая проводилась дольше, чем Вы или я работаем здесь», – сказал начальник отдела продаж. – «Однако, может быть, Вы посмотрите, что еще мы могли бы сделать для Савельева вместо того, чтобы жаловаться мне на нашу ценовую политику».

Пол вернулся к себе в офис и начал думать. Он пролистал несколько торговых журна­лов и нашел информацию о подъеме азиатских стран на европейских рынках, а также об их стратегиях. Он прочел нескольких статей об особенностях и этапах процесса покупки промышленных товаров. К концу дня он нашел две альтернативы, которые не вступали в конфликт с жесткой ценовой полити­кой его руководства и отвечали пожеланиям Светланы.

Вопросы и задания:

1. Охарактеризуйте стратегию конкуренции компании Spiro в терминах М.Портера. В чем ее преимущества и недостатки?

2. Какую ценовую стратегию использует компания Spiro? Как она позиционирует себя на рынке? В чем состоят особенности ценообразования на рынке промышленной продукции?

3. Оцените стратегию ведения переговоров с закупщиком, выбранную торговым представителем компании Spiro.

4. На каком этапе процесса покупки находится Светлана (менеджер по закупкам). Какой тип промышленной покупки охарактеризован в ситуации?

5. Приведите перечень всех аргументов в пользу того, чтобы не снижать цену на станки.

6. Перечислите все доводы в пользу того, чтобы уступить пожеланиям г-на Савельева относительно цены на станки.

7. Какие альтернативы, по Вашему мнению, нашел торговый представитель компании Spiro?

8. Что бы Вы сделали: следовали бы линии начальника отдела продаж или выбрали бы одну из альтернатив Пола? Какая дополнительная экономическая информация будет необходима для принятия окончательного решения об установлении цены?

 

Задание 2

Кейс: Проблема сохранения доли рынка

Сеть магазинов по продаже компьютеров в Оренбурге «Поларис» вышла на самоокупаемость уже через месяц после открытия. Дела компании на растущем рынке шли более чем благополучно до тех пор, пока в городе не появился первый магазин сети «Эльдорадо». Теперь оренбургской компании предстоит отстаивать свое право на долю рынка. На это, по мнению ее директора, есть всего год.

Два магазина по продаже компьютерной техники Олег Кудряшов открыл в конце 2005-го. Раньше он занимался продажей и установкой программного обеспечения корпоративным клиентам. Постепенно от заказчиков все чаще стали поступать заказы на поставку компьютеров. Однако долго в корпоративном секторе Кудряшов не задержался: «Заказы редкие, нерегулярные, а коммерческие отношения чаще всего строятся на внеэкономической основе. Работать стало скучно». А вот быстро растущая розница выглядела интереснее. Тем более что после долгих лет работы с компьютерной техникой в своем знании продукции и рынка предприниматель был уверен. Так появились магазины «Поларис». Схема работы нового бизнеса была предельно проста: компания покупает комплектующие и собирает компьютеры на продажу. Ассортимент – стандартный для всех продавцов: практически все модели настольных, портативных и карманных компьютеров, ноутбуков, серверов и сетевого оборудования. Сами комплектующие магазины не продают, поскольку маржа там, на порядок ниже, да и логистических сложностей с ними больше.

Бизнес у Кудряшова пошел хорошо, прежде всего, за счет быстро растущего спроса: с маржой в 30% оба магазина за месяц вышли на точку безубыточности. Сейчас оборот компании составляет 6–12 млн. руб. в месяц. Всего же магазины реализуют 250–350 ПК в месяц (на продажу компьютерной техники сильно влияет сезонный фактор). «У нас примерно 17–20% оренбургского рынка, 30–35% – у основного конкурента, остальную часть делит многочисленный «второй эшелон»,– так видит ситуацию Олег Кудряшов. – За полгода с помощью грамотного, на мой взгляд, маркетинга и рекламы мы вывели магазины на второе место по объемам продаж техники при достаточно высоких показателях прибыльности. Бороться с местными фирмами-конкурентами не проблема – методы их работы далеки от передовых, да и финансовые возможности у нас с ними примерно одинаковые». Магазины Кудряшова первыми ввели бесплатный кредит на шесть месяцев и кредит на 12 месяцев под 1% в месяц. Начали проводить акции «монитор по закупочной цене» (снижали цену на отдельную модель товара) и одними из первых перестали продавать комплектующие, что уменьшило складские проблемы и снизило трудозатраты.

Такая тактика принесла свои плоды. В частности, в рамках этой акции в прошлом году было дополнительно продано 640 жидкокристаллических мониторов, что принесло предприятию дополнительную прибыль в размере 1127970 руб., в то время как средние переменные издержки составили всего лишь 15056,9 руб.

Оренбург – город небольшой, всего 600 тыс. жителей. Объем рынка готовых компьютеров – около 50 млн. руб. в месяц, и ожидается, что его активный рост продлится еще как минимум пару лет. Игрокам такая динамика, безусловно, на руку. К тому же, по мнению Олега Кудряшова, конкуренция на рынке хоть и жесткая, но работать и расти позволяет. Однако два месяца назад в город пришел «Эльдорадо»: открылся супермаркет на 3 тыс. кв. м, где помимо бытовой техники широко представлены компьютеры и комплектующие. «Эльдорадо» – крупная сеть магазинов по продаже бытовой техники: 581 торговая точка в 388 городах России и Украины. Знание этой марки в российских регионах превышает 80%, а оборот еще в 2003 году составлял $1,35 млрд. Собственно, стремительность региональной экспансии «Эльдорадо» давно стала предметом зависти многих конкурентов. Да и продвигаемый этой сетью формат супермаркетов по сравнению с обычными магазинами имеет ряд преимуществ. В частности, он предоставляет более широкий ассортимент, дает больше возможностей для презентации товаров и позволяет использовать различные способы оплаты.

«Раньше в магазинах «Эльдорадо» не было компьютерной техники, а полгода назад появилась. Причем модельный ряд очень похож на наш ассортимент: «готовые» компьютеры, в которых покупатель ничего не может поменять. Только «Эльдорадо» не собирает компьютеры, а продает российские брэнды: «Depo», «К-Системс», «Ирбис» и т. п.,– говорит Кудряшов. У «Эльдорадо» действительно есть сильные стороны, которым у регионального игрока взяться неоткуда. В первую очередь это касается маркетинга, рекламы и финансовых возможностей. «Наш мощный конкурент может в целях привлечения клиентов опускать цены до себестоимости, проводить PR-акции, делать ставку на узнаваемость», – признает Кудряшов. Его компания пока сдаваться не собирается. Правда, пространство для маневров, как ему кажется, невелико.

Например, идея превзойти «Эльдорадо» в качестве продукта или сервисе, по мнению Кудряшова, бесперспективна: 95% покупателей в особенностях компьютеров не разбираются, и сравнить их свойства не могут. А сервис практически никому не нужен: обычно для установки приглашают специалистов со стороны или знакомых, которые в этом разбираются. Тем более, чтобы серьезно рекламировать сервис на дому или в офисе клиента, нужно его сначала организовать. А это задача не из легких. Глобальная же тенденция такова: компьютер довольно быстро эволюционирует от эксклюзивного сложного продукта до обычного бытового прибора. Теперь его можно купить в магазине бытовой техники, успешным продавцом которой и является «Эльдорадо».

В «Поларисе» полагают, что «выбор оружия» для удержания доли рынка невелик. Основной акцент предполагается сделать на региональную рекламу, поскольку рекламные бюджеты несопоставимы. «Эльдорадо» тратит $15–20 тыс. за размещение рекламного ролика на первом канале.

В последнее время большую роль в продаже дорогой техники (в среднем компьютер стоит $1 тыс.) играют кредит и рассрочка. Поэтому, как оказалось, люди уже не столь пристально смотрят на цены. Магазины сети «Поларис» тоже начали предоставлять потребительские кредиты, причем на тех же условиях, что и «Эльдорадо». Продажи в рассрочку и кредит достигают 80–90% от общего оборота. Однако разные весовые категории игроков сказываются и здесь: «С таких продаж маржа у нас меньше. „Эльдорадо” – сетевой партнер банков, выдающих потребительские кредиты, и с него берут гораздо меньший процент комиссии».

Рассматривали в компании и возможность объединиться с конкурентами, чтобы противостоять «Эльдорадо». Но, видимо, пока общую угрозу осознали не до конца. Компания Олега Кудряшова не одинока в своих трудностях. В подобной незавидной ситуации оказались сейчас многие торговые предприятия в региональных центрах, причем в различных товарных сегментах. С приходом «М.Видео», «Техносилы», «Эльдорадо», «Евросети» начинается настоящая война за рынок. И, как правило, результат один и тот же: местные компании уступают давлению лидеров розницы и уходят из бизнеса. По подсчетам компании «Поларис», существовать бок о бок с «Эльдорадо» они смогут еще примерно год, но дальше - перспективы неблестящие. «Это не Москва или Питер, где рынки огромные. Здесь всем места не хватит. Единственный выход – бороться с конкурентом его же методами. Но боюсь, что это будет маркетинговый и рекламный писк, на который люди не обратят особенного внимания. Большие же рекламные бюджеты убьют всю прибыль. Неужели нет никаких способов переиграть их или, по крайней мере, сохранить своих клиентов?» – задается вопросом Кудряшов. Или капитуляция – единственный выход?

Вопросы и задания

1. Осуществите SWOT–анализ для сети «Поларис».

2. Какие управленческие ошибки, по вашему мнению, допустил Олег Кудряшов? Обоснуйте свой ответ.

3. Предложите стратегию развития торгового предприятия на рынке компьютеров. Проиллюстрируйте свое предложение матрицей Ансоффа.

4. Выберите для магазина стратегию сегментации, охарактеризуйте сегменты с точки зрения потребностей и мотивов посещения магазина и покупки товаров (услуг).

5. Какую конкурентную стратегию (в терминах М.Портера) вы порекомендуете ему выбрать? Каким образом следует формировать конкурентные преимущества магазинов «Поларис»?

6. Как правильно позиционировать магазин, придумайте рекламный слоган, который доведет до потребителей основную идею бизнеса?

7. Какую ассортиментную политику предпочесть с учетом выбранных стратегий?

8. Какая ценовая политика будет правильной?

9. Какая стратегия обслуживания клиентов предпочтительнее? Каким должен быть сервис?

10. Укажите основные требования к персоналу магазина.

11. Предложите набор инструментов продвижения (маркетинговых коммуникаций) для магазинов «Поларис», учитывая специфику деятельности розничных торговцев.

 

 


* В данном случае НДС не учитывается.

 





©2015 arhivinfo.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.