 |
|
Собранная Бетти оплата
АНКЕТА
1. Сколько раз (примерно) вы пользовались услугами нашего сервиса за последний год?___раз.
Когда вы были в нашем сервисе в последний раз:
2. У вас были трудности с поиском отдела сервиса? Да___ Нет___
3. Когда вы прибыли в сервис, поздоровались ли с вами? Да___ Нет___
4. Как общались с вами наши секретари?
Очень профессионально___ Отчасти профессионально___ Непрофессионально ___
5. После того как с вами поздоровались, сколько времени вам пришлось ждать мастера? ___минут
6. Показалось ли вам это ожидание слишком долгим? Да___ Нет___
7. Ясно ли объяснил вам мастер, какие проблемы у вашего автомобиля? Да___ Нет___
8. Дали ли вам оценку стоимости ремонта? Да___ Нет___
9. Дали ли вам оценку срока ремонта? Да ___ Нет ___
10. Наша компания предлагает несколько способов оплаты. Объяснили ли их вам? Да___ Нет___
11. Насколько вы довольны в целом общением с мастером?
Очень доволен___ Отчасти доволен___ Нейтральное отношение___ Отчасти недоволен___ Очень недоволен___
12. Вам известно, что, если вы покупали новую машину у нас, вы можете заказать временную машину на время ремонта? Да ___ Нет ___
(Если нет, перейдите к вопросу 15)
13. Вы знаете, что нужно сделать, чтобы заказать временную машину? Да ___ Нет ___ (Если нет, перейдите к вопросу 15)
14. Вам приходилось звонить нам для заказа временной машины? Да ___ Нет ___ (Если нет, перейдите к вопросу 15)
14а. Дружелюбно ли вел себя персонал, занимающийся временными машинами? Да___ Нет___
14б. Была ли вам предоставлена временная машина по вашему требованию? Да___ Нет___
14 в. Была ли временная машина заправлена бензином, когда вы получили ее? Да___ Нет___
15. Когда вы последний раз были у нас, воспользовались ли вы нашей машиной для клиентов?[1] Да___ Нет___ (Если нет, перейдите к вопросу 19)
16. Насколько вы были удовлетворены чистотой машины для клиентов?
Очень доволен_ Отчасти доволен___ Нейтральное отношение___
Отчасти недоволен___ Очень недоволен___
17. Сколько времени примерно вы ожидали машину для клиентов? ___ минут
18. Был ли водитель машины для клиентов профессионален? Да___ Нет___
19. Когда вы были в нашем отделе сервиса, вам пришлось воспользоваться комнатой ожидания? Да ___ Нет ___ (Если нет, перейдите к вопросу 22)
20. Наша комната ожидания была чистой? Да ___ Нет ___
21. Там были свободные места для сидения? Да___ Нет___
22. Вам позвонили, чтобы проинформировать о готовности вашего автомобиля? Да___ Нет___
23. Через сколько гудков наш сотрудник поднял трубку телефона, когда вы звонили нам? ___гудков
24. Мы отвечали точно на ваши вопросы по телефону? Да___ Нет___
25. Мы разговаривали по телефону вежливо? Да___ Нет___
26. Мы смогли вам помочь, когда вы звонили нам по телефону? Да___ Нет___
27. Ремонт/обслуживание был(о) проведен(о) правильно в первое же ваше посещение сервиса? Да___ Нет___
28. Насколько вы удовлетворены проведенным нами ремонтом/обслуживанием?
Очень доволен___ Отчасти доволен_ Нейтральное отношение_
Отчасти недоволен___ Очень недоволен_
29. Был ли ваш автомобиль готов в срок, обещанный нами? Да___ Нет___
30. Сколько примерно времени вам пришлось ждать в очереди к окну кассы? ___минут
31. Был ли кассир вежлив? Да___ Нет___
32. Кассир смог вам в чем-то помочь? Да___ Нет___
33. Если у вас были вопросы о том, что было сделано с вашим автомобилем, мы смогли ответить на них? Да___ Нет___
34. Была ли окончательная стоимость ремонта/обслуживания меньше или равна сумме окончательной калькуляции? Да___ Нет___
35. Были ли, по вашему мнению, использованы все применимые к данному ремонту гарантии? Да___ Нет___
36. После того как вы отошли от кассы, сколько примерно времени вам пришлось ждать ваш автомобиль?___минут
37. Объяснил ли кассир точно, куда будет доставлен ваш автомобиль? Да___ Нет___
38. Был ли в машине ожидающий вас сотрудник, когда вы подошли к ней? Да___ Нет___
(Если нет, перейдите к вопросу 42)
39. Этот сотрудник был дружелюбен? Да___ Нет___
40. Как бы вы оценили его внешний вид?
Отличный___ Хороший___ Средний___ Плохой___
41. Сказал ли наш сотрудник «спасибо»? Да___ Нет___
42. Был ли ваш автомобиль чистым при его получении? Да___ Нет___
43. Насколько вы удовлетворены в целом работой нашего отдела обслуживания?
Очень доволен___ Отчасти доволен___ Нейтральное отношение___
Отчасти недоволен___ Очень недоволен___
44. Вы покупали ваш автомобиль в нашей компании? Да___ Нет___
44а. Если да, вы покупали его новым или подержанным? Новым_Подержанным_
44б. Если вы покупали в другом месте, то у какой фирмы?___
45. Какого года выпуска ваш автомобиль?___
46. Порекомендуете ли вы наш отдел сервиса своему другу? Да___ Нет___
47. Как звали вашего мастера?___
48. Запомнился ли вам кто-то из наших сотрудников, который сделал ваше посещение нашего сервиса более приятным?___________________________________________________
__________________________________________________________________________
49. Хотели бы вы принять участие в нашей фокус-группе? Да___ Нет___
Есть ли у вас предложения о том, как мы можем обслуживать вас лучше?__________
вернуться
Автосервис предлагает клиентам подвезти их в удобное для них место после того, как они сдали машину в ремонт.
Большое спасибо, что вы смогли поделиться вашим опытом обслуживания в Sewell Village.
Наш принцип: «Мы предоставим 100 % качественных товаров и услуг точно вовремя».
SEWELL
Village Cadillac
Семейная традиция с 1911 года
Все опросы строго необязательны. Мы могли бы получить такую же информацию, позвонив нашим клиентам домой, но я сам не люблю такие звонки: кажется, что они всегда раздаются во время обеда или когда я играю с детьми. Скорее всего, большинство наших клиентов думает так же. Поэтому вместо телефонных опросов мы даем им нашу большую анкету из 49 вопросов, которую они при желании могут заполнить и послать нам. (Около 35 % из них делают это.) Тот, кто не хочет, может выкинуть все это в корзину.
Мы не хотим докучать нашим клиентам. Мы даем им все возможности сказать, что они о нас думают, но не обязываем их к этому. Если они не хотят говорить — хорошо. Если хотят — мы постараемся максимально упростить для них эту процедуру. Мы предлагаем им ответить на три вопроса у окошка кассира; у нас есть и более длинная анкета, которую они могут при желании заполнить; и если у них есть что еще сказать, мы в конце этой анкеты спрашиваем их, не хотят ли они поучаствовать в фокус-группе.
Обязательно спрашивайте клиентов, чего бы им хотелось, но спрашивайте вежливо и не давите на них. Предлагайте опросы в такой форме, чтобы клиенты могли игнорировать их, если они не хотят участвовать.
Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Это способ проверить, насколько хорошо вы работаете, потому что вы спрашиваете клиентов, нравится ли им иметь с вами дело. Вы на самом деле даете им все возможное или же проваливаетесь в каких-то областях, о которых даже не имеете понятия?
Кроме того, фокус-группы помогают нам удерживать единые стандарты для всех филиалов.
Пока мы росли, я понял, что управление на своих двоих эффективно до тех пор, пока у вас есть только один магазин, ну, или два. То есть пока вы можете увидеть все, что происходит. Но это перестает работать, когда у вас много магазинов, складов или офисов и вы не можете потратить достаточно времени на каждый. Вам нужны дополнительные источники информации — например, фокус-группы.
Мы сначала воспринимали фокус-группы как род некой магии вуду, но оказалось, что на самом деле это очень просто. Мы (я или один из наших старших менеджеров) приглашаем в офис десять-двенадцать наших клиентов и начинаем задавать вопросы о том, насколько им нравится иметь с нами дело, в чем они видят наши сильные и слабые стороны. Потом мы останавливаемся на какой-то отдельной области. К примеру, задаем десяток вопросов о работе нашего сервиса. (Эти вопросы мы берем прямо из нашей большой анкеты.) В другой раз мы беседуем о том, какие чувства наши клиенты испытывали в процессе покупки. Вам было удобно говорить с нами? Мы знали продукт, который предлагали вам? Позвонил ли наш продавец вам в течение двух недель, чтобы удостовериться, что с вашей покупкой все в порядке?
Мы разговариваем около полутора часов, потом благодарим участников и дарим на прощание набор хороших ручек. Клиентам даже нравится участвовать в таких встречах.
Отбирая людей для фокус-групп, мы хотим быть уверенными в том, что они точно представляют круг наших клиентов и тех, кого мы хотели бы видеть в качестве наших клиентов. Это означает, что мы проводим четыре или пять фокус-групп по каждому отдельному вопросу, чтобы получить точные данные.
Когда мы только начинали проводить фокус-группы, я относился к ним скептически. Я не думал, что люди могут сказать что-то негативное о нас, находясь с нами в одной комнате. Но я оказался не прав. Чем больше в группе людей и чем дольше идет встреча, тем выше шансы услышать откровенные замечания. На втором или третьем получасе кто-то неожиданно произнесет: «Позвольте мне сказать, как все обстоит на самом деле» — и с этого момента вы можете быть уверены, что услышите правду.
Конечно, порой участники говорят всякий вздор, но мы стараемся фильтровать это. Если мы говорим с сотней человек, обязательно будут полярные мнения. Мы всегда стараемся найти золотую середину.
Я понял еще одну вещь: не игнорируйте глубоко спрятанные реакции некоторых людей только потому, что это не точка зрения большинства. Когда в корпорации Ford исследовали Taurus, они обнаружили, что половине опрошенных нравится его внешний вид, а другая половина ненавидит его, так что окончательный рейтинг составлял всего 4.5 из 10. Но учтите, что половине людей он понравился! И половина, когда вы говорите о числе людей, покупающих машины, — это чертовски много. Так что Ford приступил к производству.
Более того. Иногда стоит прислушаться к комментарию всего лишь одного человека. Я запомнил фокус-группу, на которой мы обсуждали Hyundai и один человек сказал, что он возненавидел нашу программу предоставления временных автомобилей, когда приехал в сервис и ему сказали, что сейчас нет машин на подмену. Наш управляющий клялся, что у него всегда были временные машины, но в речи клиента было что-то такое, что заставляло ему поверить. Желая понять, как такое могло произойти, я провел небольшую проверку и обнаружил, что этот управляющий все-таки несколько раз действительно отказывал клиентам. Вместо того чтобы заказать больше временных автомобилей, он предлагал людям обратиться тогда, когда освободятся занятые машины.
Мы заменили этого управляющего, и сейчас, если мы говорим, что вы получите «Хендай» на замену, вы его получите.
Люди обязательно скажут вам правду. Если они заполнили большую анкету и потратили время на участие в фокус-группе, значит, они и в самом деле хотят рассказать вам, что они чувствуют. Мы слушаем очень внимательно.
Основные выводы
— Не делайте предположений о том, чего хотят клиенты. Они сами жаждут сообщить вам это.
— Дайте им возможность высказаться. Сделайте небольшую анкету — не больше 5 вопросов, а лучше всего 3, — сфокусированную на наиболее важных аспектах общения клиентов с вами.
— Простой способ получить 100 % ответов — дать эту анкету в тот момент, когда клиент расплачивается. Тогда он сможет заполнить ее за то время, пока вы ведете расчеты.
— Не надоедайте клиентам. Если люди не хотят заполнять анкеты — ничего страшного. Не заставляйте их. Не начинайте звонить им по вечерам или приставать к ним, пока они ходят по магазину. Запомните: главная идея опроса — сделать так, чтобы люди были счастливы вести с вами дела. Если вы им надоедаете, у них не получится быть счастливыми.
Глава 2
Если клиент о чем-либо просит, ответ всегда — «да»
Чтобы заставить работать наш способ ведения бизнеса, мы должны убедить вас в том, что существует нечто более ценное, чем деньги. Раз мы не самые дешевые, значит, мы должны предложить вам что-то другое, чтобы наш бизнес был успешным. Это «что-то» — удобство. Мы устраняем проблемы. Мы пытаемся сделать вашу жизнь легче.
Каждый раз, когда клиент спрашивает нас, можем ли мы сделать что-либо для него, у нас один ответ — «да». Если вы захлопнули дверь, оставив ключи в машине, или прокололи шину и теперь звоните нам и просите о помощи, мы ответим: «Конечно».
Разумеется, мы не сможем покрасить ваш дом или вымыть окна: мы все-таки продаем автомобили. Но когда ваш запрос касается нашего бизнеса, мы ответим положительно. Всегда, когда возможно, мы стараемся помочь своим клиентам.
Вот мой любимый пример. У нас была постоянная клиентка, которая жила одну половину года в Далласе, а вторую — во Франции. Однажды, собираясь уезжать из Парижа, она позвонила нам и сообщила, что перед возвращением домой собирается провести некоторое время в Нью-Йорке, но не хочет арендовать там машину. Она сказала, что все арендные машины в Нью-Йорке грязные и насквозь пропахли сигаретным дымом, и спрашивала, не могли бы мы арендовать для нее машину в Далласе, перегнать ее в Нью-Йорк и передать там ей. Мы сделали все именно так.
Итак, если клиент спрашивает, можете ли вы сделать что-то для него, ответ всегда «да» — при условии, что запрос хоть как-то касается вашего бизнеса.
Некоторые люди, когда мы рассказываем им про этот способ ведения бизнеса, глядят на нас с усмешкой. Они говорят, что зря мы так напрягаемся, например, подыскивая водителя для человека, который купил у нас лимузин, — ведь это не наш основной бизнес. Но мы знаем, что это именно он и есть! Наша работа — заботиться о клиенте настолько хорошо, чтобы он продолжал возвращаться к нам до конца своей жизни.
Вот, например, вы прилетаете в аэропорт в девять часов вечера, хотите открыть свою машину, а ключ ломается в замке. Вы звоните домой в надежде получить запасной ключ, а там никого нет. Красота!
Теперь представьте: вы звоните в наш автоцентр, и мы посылаем к вам машину техпомощи; наш сотрудник на месте изготавливает для вас ключ, говорит: «Спасибо, что вспомнили о нас» — и уезжает, не взяв денег. Что вы подумаете? Вы подумаете, что мы отличные парни.
Брали ли мы за это деньги?
Только иногда, но обычно — нет. Наш подход такой: если бы ваш друг обратился к вам с такой просьбой, попросили бы вы его оплатить эту услугу? А если бы вы остались снаружи машины без ключей и позвонили другу, потребовал бы он денег за то, что подвез вам запасной ключ? Нет. И мы тоже не требуем.
Это простой здравый смысл. Но давайте поговорим о том, какой в этом есть экономический смысл.
Предположим, что нам такая поездка обошлась в 25 долларов. Немало… А теперь подумайте о стоимости радиорекламы. У нас в Далласе 60 секунд рекламы в пиковое время на популярной станции стоит 700 долларов.
За 25 долларов мы (вероятнее всего) получили клиента на всю жизнь. А сколько клиентов на всю жизнь мы сумеем получить, заплатив 700 долларов за радиоролик? Что вы сказали? 28? (Это 700, поделенные на 25.) Весь мой опыт говорит о том, что такого числа клиентов на всю жизнь один радиоролик нам не принесет…
Так что же, все бесплатно? Конечно, нет. Если нам надо выехать и поменять аккумулятор или генератор, мы попросим оплатить их цену и обычную стоимость работы. Но если происходит что-то экстраординарное, например поломка ключа, мы не будем выставлять счет. Мы просто поможем. И наши клиенты захотят иметь с нами дело снова, снова и снова.
Основные выводы
— В тот момент, когда клиент говорит: «А не смогли бы вы…», вы должны быть готовы сказать «да», даже если вы пока не представляете себе, как сделать то, чего он хочет.
— Проявляйте гибкость. Вы подстригаете лужайки, а вашему клиенту нужно вылечить дерево? Найдите для него специалиста. Если он остановился в вашем отеле и проколол колесо, поменяйте его. Помогите вашему клиенту.
— Не берите денег за такие дополнительные услуги, которые являются помощью. Если бы вы не попросили друга оплатить такую помощь, не просите и клиента. Не волнуйтесь, вы заработаете в будущем — больше, чем можете себе представить.
Глава 3
Забудьте о том, что такое рабочие часы
Обслуживание клиентов — это работа 24 часа в сутки. Во всяком случае, она должна быть такой. Во-первых, клиенты иногда могут попросить вас сделать что-то после 17.00 или в воскресенье. Раз уж мы договорились о правиле «Когда клиент о чем-либо просит, ответ всегда — «да»», то его следует применить и в этом случае.
Есть и вторая, более фундаментальная причина для того, чтобы забыть про понятие «рабочее время». Как мы можем обслуживать клиента лучше всех, если мы заставляем его приспосабливаться к нашему расписанию? По определению это для него неудобно.
Мы должны работать тогда, когда они хотят, а не тогда, когда хотим мы.
Мы именно так и поступаем. Мы счастливы доставлять машины (иногда — перевязанные ленточками с бантиками) к домам наших клиентов в их дни рождения, годовщины, вечера перед Рождеством — даже если это выходные или праздничные дни.
Мы будем счастливы встретить кого-то в нашем автоцентре в воскресенье утром и показать ему наши машины. Даже если он придет в пижаме, мы не будем протестовать.
Вы можете приехать только в девять, а мы закрываемся в восемь? Не проблема. Мы подождем.
Некоторые могут подумать, что такой принцип нашей компании может быть болезненным для ее сотрудников. Но мы так не думаем. Ведь мы собираемся продать клиенту машину, и, возможно, не одну, если рассматривать это в долгосрочной перспективе. Ради этого можно подстроиться под его график.
Может ли это быть неудобным для нас? Конечно. Но должен ли клиент беспокоиться о том, что мы можем опоздать на ужин? Нет, нас волнует только то, чего хочет клиент.
Мы хотим сделать его жизнь как можно проще. Давайте рассмотрим, например, как обстоят дела в нашем автоцентре Cadillac.
Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего домашнего телефона — на случай, если потребуется помощь. Но даже если у вас по каким-то причинам в нужный момент не оказалось под рукой этого номера, не беда. Звоните в автоцентр. После того как мы закрыли его на ночь, там остается охранник, который поможет связаться с нужным человеком.
Скажем, сейчас пять часов утра. Вы собираетесь выехать из дому — и обнаруживаете, что у вас проколото колесо. (Мы получаем массу таких звонков!) Вы звоните в автоцентр; наш охранник связывается с дежурным техником — кто-то из них доступен 24 часа в сутки каждый день; тот выезжает на Chevy Suburban, который мы превратили в машину техпомощи, и решает вашу проблему. (На Suburban есть компрессор, станок для изготовления ключей и вообще все, что вы только можете себе вообразить.) Техник ставит вам «запаску» и, как мы уже сказали, не выставляет за это счет. Все, вы можете ехать.
Мы хотим, чтобы люди нам звонили, не обращая внимания на часы. Мы всегда готовы прийти на помощь.
Вне зависимости от того, каким бизнесом вы занимаетесь, клиентам хотелось бы на всякий случай иметь телефонный номер, по которому они могут позвонить в нерабочее время.
И одновременно — парадокс! — наибольшая проблема состоит в том, что клиенты забывают или не верят, что мы поможем им в любой момент, хотя мы повторяем им это каждый день и раздаем наклейки с номером нашего круглосуточного телефона.
Могут ли люди злоупотреблять нашей готовностью помочь? Конечно, но это случается нечасто. Как правило, тот, кто звонит нам в нерабочее время, действительно нуждается в немедленной помощи. Мы можем оказать ее независимо от времени суток. Это дает возможность поддержать отношения с клиентом, сделав что-то важное для него, и людям нравится такой подход.
Основные выводы
— Вы не можете просто предоставлять услуги с 9 до 20. Если вы собираетесь оказывать хорошие услуги, вы должны делать это круглосуточно.
— Одного звонка должно быть достаточно. Сделайте так, чтобы клиенту было легко воспользоваться вашими услугами. Они не должны звонить по всем имеющимся номерам в три часа ночи — должно быть достаточно одного телефонного звонка. Вы не обязаны давать свой домашний телефон (хотя многим клиентам это понравится) или оставлять кого-то на рабочем телефоне на все 24 часа. Лучше наймите операторский центр — пусть он принимает звонки в нерабочее время и передает информацию тому, кто находится на дежурстве.
— Не бойтесь, что кто-то попытается эксплуатировать вас. Как правило, люди звонят только тогда, когда на самом деле нуждаются в помощи.
Глава 4
Обещайте меньше, делайте больше
Каждый раз, когда вы пригоняете к нам свою машину, мы даем вам гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ремонта. Но некоторые мастера стараются занизить ее. Они думают, что мы потеряем клиента, если цена работы покажется ему слишком высокой.
Но мы не хотим, чтобы наши мастера беспокоились об этом. Более того, мы просим их добавлять к каждой смете «подушку» в размере 10 %. А окончательный счет всегда оказывается меньше калькуляции — хотя бы на один доллар. Результат? Счастливый клиент!
Одна из самых неприятных вещей — когда вы просите заплатить больше, чем предварительно рассчитали. Добавляйте «подушку», чтобы всегда иметь возможность попросить меньше.
Вот как это работает. Если вы приезжаете сделать ремонт, который, по нашему мнению, будет стоить 90 долларов, мы делаем калькуляцию на 100 долларов. Когда вы приедете забирать свою машину и обнаружите, что надо платить всего 90, вы будете просто счастливы!
Не следует обдирать людей. Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов? Конечно! Один раз или два. Но как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит нашим автоцентром Cadillac: «Шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать — только один раз». Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите.
Мы уже говорили, что иногда мастера боятся выдавать калькуляцию на 100 долларов, опасаясь отказа клиента, и предпочитают указывать 90. Но если окончательный счет составит, к примеру, 91 доллар, клиенту это не понравится. А вот если мы указали 100 долларов, можно не беспокоиться. Мы по-прежнему укладываемся в смету. Таким образом, этот подход дает нам еще и возможность подстраховаться на тот случай, когда работа оказывается чуть дороже, чем рассчитывали.
Более того, мы получаем возможность сделать для клиента что-то дополнительно, не беря за это отдельной платы. Скажем, выполняя нашу работу за 90 долларов, мы обнаружили, что «дворники» на ветровом стекле нуждаются в замене. Обычно это стоит 7 долларов. Ну так мы можем заменить их и тем не менее вернуть машину со счетом, который будет меньше первоначально названной суммы. Теперь у клиента уже две причины быть счастливым: мы сделали дополнительную работу и все-таки попросили оплату меньшую, чем называли ранее. (В нашем случае мы выставим счет на 97 долларов, из которых 90 — это фактическая цена работы и плюс 7 за «дворники».)
Конечно, при таком подходе существует риск того, что найдутся клиенты, которые решат, что первоначальная калькуляция в 100 долларов — это слишком дорого, и отправятся искать более дешевое место. Но таких людей всего один или два процента. И если они на самом деле этим озабочены, значит, мы действительно не те, с кем они должны иметь дело.
Некоторые люди говорят нам, что наша цена на масло и фильтр на 9 долларов больше, чем им пришлось бы заплатить, если бы они поехали в фирму Quickie Lube и подождали бы там. Это правда. Мы не самые дешевые, но мы лучшие. Вы знаете, что, если вы приедете к нам, вы не только заплатите меньше, чем будет назначено сначала, но и работа будет сделана наилучшим образом.
Наша ценовая политика устраивает большинство людей: они знают, что мы никогда не берем больше, чем назначили сначала. Людям нравится иметь дело с теми, кто держит свое слово.
Основные выводы
— Используйте «подушку». Всегда оценивайте свою работу на 10 % больше, чем она может, по вашему мнению, стоить. Таким образом, ваш окончательный счет может быть с легкостью уменьшен по сравнению с предварительной оценкой. Делая это, вы получаете и дополнительный фактор безопасности на тот случай, если работа окажется немного дороже. Но даже если вы просчитались, все равно выставляйте счет хотя бы на один доллар меньше первоначальной калькуляции.
— Никаких неожиданных мелких прибылей. Если настоящая цена меньше калькуляции, выставьте счет на меньшую сумму. Точка. Удержание разницы не даст такой же прибыли, как удержание клиента.
— Сделайте что-то дополнительное. Раз уж вы добавили «подушку», вы можете сделать дополнительную работу (если она нужна, конечно!), не требуя за нее платы.
II. Как всегда оказывать хорошие услуги
Глава 5
Системы, а не улыбки
Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно им приходят на ум слова «пожалуйста», «спасибо», «да, конечно», «нет, извините» и, как верх любезности, звонок на склад или в ближайший магазин с вопросом о наличии желаемой вещи.
Конечно, это часть хорошего сервиса. Но только очень небольшая часть. Если бы сервис был пирогом, то вежливость, улыбки и готовность пройти лишнюю милю были бы только глазурью. А собственно пирогом была бы система, позволяющая делать хорошую работу.
Хорошая работа подразумевает следующее:
— правильное выполнение с первого раза;
— наличие плана действий для тех случаев, когда что-то идет неправильно.
Системный подход, позволяющий сделать все это, намного важнее, чем просто вежливость и готовность прийти на помощь. В конце концов, нашим клиентам нет никакой разницы, насколько мы были с ними вежливы, если работу для них мы сделали неправильно.
Это похоже на посещение ресторана. Официанты могут улыбаться, пока у них не сведет челюсти, придерживать кресло, когда вы в него садитесь, и менять салфетки каждый раз, когда вы встаете из-за стола. Но если еда вам не понравится, вы туда никогда не вернетесь.
И ресторанам, и автоцентрам, и универмагам — всем нужны системы, которые гарантируют хороший сервис. Эти системы должны работать слаженно, создавая эффективный и гибкий процесс.
Системы всегда были составной частью производства. Без тщательного планирования и постоянных измерений невозможно эффективное производство.
Люди с процессно-ориентированным мышлением обычно становятся инженерами и, как правило, стремятся заниматься либо дизайном, либо производством. Это они изобрели складские системы, статистический контроль и теории производственных процессов (применяемые и в автомобильном бизнесе).
Сервисные компании также должны применять системное мышление, однако большинство консультантов по обслуживанию по-прежнему тратят слишком много времени на «улыбки» — потому что те, кто может хорошо заниматься сервисом или продажами, очень редко имеют технический склад ума. Они никогда не изучали такие предметы, как обработка материалов или статистический контроль процессов, и вряд ли могут со знанием дела обсудить последний вариант теории управления запасами.
Любезное обращение с людьми — это только 20 % хорошего обслуживания. Более важная часть — это разработка технологий и систем, которые позволяют сделать работу хорошо с первого раза. Никакие улыбки не помогут вам, если ваш продукт или услуга не устраивают вашего клиента.
Предотвращение любых возможных отклонений — наиболее эффективный способ улучшения вашего сервиса. Книги Эдвардса Деминга, Элияху М. Голдратта (книга «Цель»), Тайити Оно (это человек, построивший производственную систему Toyota[2]) и Геничи Тагучи могут служить отличными источниками для создания эффективных систем обслуживания.
Лучший пример разработки удачной системы — история про McDonald's и картофель фри.
Когда McDonald's начал искать способ готовить хороший картофель фри, в Штатах не существовало национального стандарта на этот продукт. У департамента сельского хозяйства просто не было определения сортов картофеля, чтобы различать картошку отличную, хорошую и ужасную.
Кроме того, никто не знал, до какой температуры надо разогреть масло во фритюрнице, как гарантировать постоянную температуру в течение всего процесса и даже как хранить картошку так, чтобы она не портилась.
Исследования McDonald's в итоге помогли установить стандарты качества для департамента сельского хозяйства США. Теперь специалистам известно, на какой почве надо выращивать картофель, чтобы его качество всегда соответствовало требуемому. А для того, чтобы картошка жарилась одинаково хорошо каждый раз, было разработано специальное жарочное оборудование.
Это можно считать образцом клиентского сервиса. Посвятив столько времени изучению того, как картофель растет, хранится и жарится, McDonald's гарантировал то, что всякий раз, когда вам подают жареную картошку, она будет неизменно высокого качества — потому что практически все причины, которые могут его снизить, устранены. Как говорит Тагучи: «Чем больше отклонений вы можете исключить, тем лучше будет ваш продукт или услуга». В случае McDonald's пришлось начать с почвы, на которой картошка растет, и определения того, какую кислотность она должна иметь.
Во всей стране люди, занимающиеся лучшим сервисом, начали думать как McDonald's. Возьмите управление запасами. В его основе лежит простой принцип: если у вас на складе нет того, что нужно клиенту, то вы не сможете предоставить ему это. А раз вы не можете дать клиенту желаемое, значит, ваш сервис нельзя считать хорошим. Но как сделать так, чтобы на складе было все, что может понадобиться вашим клиентам, причем в достаточном, но не избыточном количестве? Ответ: ваши поставщики должны владеть информацией о продажах, а это можно сделать только с помощью детально продуманных технологий и автоматизации всех возможных процессов.
Проиллюстрируем примерами. Обычно магазины периодически делают заказы у производителей. Между этими заказами поставщик не имеет никакого представления о том, как идут продажи, и не может быстро среагировать на изменение спроса.
И сравните такой подход с подходом Wal-Mart, который в этом плане имеет отличный сервис: у него самая лучшая складская система в американской розничной торговле. Каждая вещь на складе имеет штрихкод, и, когда она продается, этот факт записывается в кассовом счетчике. В конце дня данные из всех кассовых аппаратов отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам. Так что производители всегда в курсе дел и, когда запас какого-то товара уменьшается, могут поставить его на следующий же день. Таким образом, в системе Wal-Mart и склад, и поставщик знают, сколько товаров продается каждый день, что надо заказать повторно, а с чем можно повременить. Все это потрясающе снижает складские расходы.
Но Wal-Mart идет еще дальше. Здесь поставщиков просят упаковывать товары так, чтобы продавец мог логично и функционально расставить их на полках. (Например, свитера пакуются вместе с рубашками.) Кроме того, продавец проверяет комплектность при помощи аппарата для считывания штрихкодов. Ему не надо ничего считать и записывать. Так как все товары регистрируются автоматически, нет никакой возможности что-то перепутать.
Я бы хотел иметь возможность сказать это и про наши автомобили. Большинство из них имеют 17-значный VIN-код.
И есть шанс, что, если вам надо переписать 100 таких номеров в день, вы ошибетесь как минимум в одном. Таким образом, у нас 1700 шансов сделать ошибку (17 знаков, умноженные на 100 машин), и даже если вы работаете с точностью 99,9 %, вы будете совершать 2 ошибки на 100 машин. Очевидно, что штрихкодирование Wal-Mart намного лучше.
Знаете, кто мне объяснил, как работает складская система Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент этой компании. Это демонстрирует значение, которое в Wal-Mart придают своей складской системе, действительно являющейся формой клиентского сервиса. Сам президент фирмы вовлечен в ее разработку и поддержание ее работоспособности.
Системный подход составляет 80 % обслуживания. Он позволяет каждый раз давать именно то, что необходимо клиенту, — и это важнее улыбок и «спасибо».
Основные выводы
— Что может пойти неправильно? Этот вопрос вы должны задавать, разрабатывая свою систему. Проверьте каждый шаг, который вы делаете при предоставлении своих товаров или услуг, и рассмотрите все возможности для ошибок или отклонений. Потом разработайте способы их предотвращения.
— Что может быть автоматизировано? Используя компьютеры где только возможно, вы не только увеличите скорость любого действия, но и уменьшите вероятность человеческой ошибки.
— Присмотритесь к производителям, если вы хотите оказывать хорошие услуги. Именно производственные, а не сервисные компании строят свою работу наиболее рационально. Они должны быть для вас образцом.
Глава 6
Увольте контролеров
Контролеры делают людей небрежными. Если вы знаете, что кто-то после вас проверит вашу работу, вы не будете проверять ее сами.
Мы много лет работали без контролеров качества и имели индекс удовлетворенности клиентов (CSI) General Motors больше 90. Потом мы решили, что наилучший способ обеспечить стопроцентное качество — это проводить стопроцентный контроль, чтобы отлавливать даже мельчайшие проблемы.
И вот мы начали нанимать контролеров. Со временем их набралось семь человек, и они контролировали каждую задачу на каждом шаге. Знаете, что получилось? Наш CSI и наше качество снизились.
Из-за тотального контроля мастера перестали чувствовать ответственность за свою работу и гордиться ею. «Есть же контролеры, вот пусть они и отвечают за все», — говорили техники.
Когда мы уволили всех контролеров, наш индекс удовлетворенности клиентов и качество работы повысились. Теперь они еще выше, так как наши люди чувствуют себя более ответственными за свою работу, и им нравится это ощущение.
Если работа сделана неправильно, сотрудник, допустивший ошибку, должен исправить ее бесплатно, поскольку компания не получила денег за некачественную работу.
В тех редких случаях, когда один из нас делает работу не безупречно, мы страдаем от этого все: страдает клиент, вынужденный по нашей вине снова ремонтировать машину; страдает автоцентр, потому что его репутация тускнеет, плюс мы не получаем денег за эту работу и при этом несем убытки: ведь мы должны оплачивать тепло, электричество, воду, помещение, налоги все время, пока делаем повторный ремонт; страдает и сам виновник возврата — он переделывает свою работу бесплатно. (Это справедливо: раз компания не получила оплаты за неправильную работу, то и человек, ответственный за это, не получает ничего.)
Каждый возврат обсуждается на наших утренних встречах по качеству, и руководитель проштрафившегося техника обязательно поговорит с ним. Так что мастер будет знать, что работа вернулась и почему это произошло.
Иногда, конечно, вины техника нет — ведь даже новая лампа может перегореть через сутки. Я сам работал контролером и выпустил много машин, которые были прекрасно отлажены на момент выхода из гаража, но потом возвращались по разным причинам. Однако клиенту нет никакого дела до причин проблемы и числа проверяющих. Если работа сделана плохо, он просто пригоняет машину обратно.
Итак, вне зависимости от наших усилий проблемы будут возникать. Это неизбежно. Мы все люди и делаем ошибки. И, несмотря на все программы гарантий качества, производители будут иногда выпускать дефектные продукты.
Но вместо того, чтобы пожимать плечами и говорить: «Ну что тут поделаешь, ошибки будут всегда», мы отслеживаем, какая работа должна быть переделана, и после ее исправления пытаемся устранить те недостатки в нашей системе, которые позволили выйти браку.
Процесс должен идти правильно, а работник должен иметь необходимые знания и поддержку. Это важно. Мы давно обнаружили, что, если только реагировать на проблемы, качество страдает. Конечно, нужно устранить последствия некачественного ремонта, но если этим и ограничиться, подобная проблема будет повторяться раз за разом. Более целесообразно найти причину ее возникновения (мы проводим так называемый анализ корней причин) и исправить процесс один раз и навсегда.
После идентификации проблемы мы классифицируем ее по типу работы и по занятым в ней техникам и мастерам. Затем ищем общие признаки. Получаем ли мы жалобы, к примеру, по поводу всех починенных нами инжекторов? Если это так, то когда наши техники последний раз прошли тренинг по их ремонту?
Возможно, все жалобы приведут к одному мастеру. Возможно, он диагностирует проблему неправильно при каждом обращении клиента.
Вот пример. У нас был техник, который прекрасно работал, но с одним исключением: каждый раз возникали проблемы с отремонтированными им инжекторами. Конечно, можно продолжать повторно чинить эти инжекторы каждый раз, когда клиент на них пожалуется. А можно попытаться устранить причину проблем. В нашем случае решение лежало на поверхности: оказалось, что этого техника не учили, как правильно ремонтировать инжекторы, и мы просто показали ему, как это делается. Как говорит Деминг, вы можете знать только то, что вы знаете.
Кроме того, мы научились отслеживать ошибки и в отделе продаж. Например, мы просим персонал передавать покупателю каждую машину с полностью заправленным баком и сразу назначать дату первого обслуживания. Если мы обнаруживаем, что эти вещи не были сделаны, мы знаем, кто именно разочаровал клиента, и знаем, с кем конкретно надо будет поговорить.
Если «благодаря» проблеме вы исправили систему — значит, она смогла сослужить вам и добрую службу.
Основные выводы
— Если у вас есть контролеры, избавьтесь от них. Контролеры не улучшают качества.
— Не платите людям дважды за одну и ту же работу. Никто из вас — ни компания, ни работник — не должен получить денег за работу, которую приходится переделывать. Превосходное обслуживание и гарантии качества строятся на партнерстве.
— Говорите об ошибках. Учитывайте каждую работу, которую пришлось переделывать. Как только появляется ошибка, исправляйте ее. Потом ищите ее причины.
— Проводите ежедневные совещания по качеству — чтобы иметь возможность обсудить проблемы. Эти совещания должны посещать не только руководители. Пригласите людей, непосредственно выполнявших работу и общавшихся с клиентом. Обычно именно они хорошо знают, что происходит.
— Ищите общие признаки. Собирайте достаточно информации, чтобы выявлять тенденции и проблемные области.
Глава 7
Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами
Как только вы избавитесь от своих контролеров, вы можете также уволить сотрудников, занимающихся отношениями с клиентами. Обслуживание клиентов — слишком важная штука, чтобы оставлять его департаменту «отношений с потребителями».
Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится взаимодействовать. Если кассир груб или продавец не хочет помочь, клиент думает, что он получает ужасный сервис — вне зависимости от того, насколько дружелюбны, теплы и готовы помочь сотрудники отдела отношений с клиентами. И он прав! Его действительно ужасно обслужили.
Сотрудники, общающиеся с клиентами, должны иметь полномочия для решения их проблем.
Здесь возникает интересный вопрос. Есть старая техасская поговорка: «Лучшее удобрение — след ноги фермера». Это значит, что лучший способ гарантировать правильный ход дела — присутствие фермера (то есть в нашем случае — хозяина) в любом контакте с клиентом. И это, конечно, единственный способ гарантировать отличное обслуживание. Кто лучше хозяина может добиться того, чтобы о каждом клиенте позаботились?
Проблема такого подхода очевидна. Если хозяин собирается общаться с каждым клиентом, бизнес никогда не вырастет за пределы того, что может сделать один человек. Чтобы расширить аналогию — фермер не сможет управлять более чем одной фермой.
Представляется, что более эффективной для фермера (босса) будет ситуация, когда каждый его сотрудник является представителем по обслуживанию. Скажите всем в компании: «Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно».
Эту концепцию нелегко принять, особенно если вы работаете в большой организации. Когда General Motors начала программу обслуживания клиентов, в одном из ее пунктов было сказано, что в каждом автоцентре, торгующем их машинами, должен быть менеджер по отношениям с клиентами. Однако мы решили не заводить такой должности. Почему?
Сама по себе идея иметь департамент по отношениям с клиентами неплоха. Это показывает вашу заботу о клиентах и о людях, которые ведут с вами бизнес. Но если вы не будете иметь отдельного департамента, вы можете позаботиться о клиентах более эффективно, а ваши сотрудники станут от этого более счастливыми. Мы спорили об этом с GM многие годы.
Потом появился индекс удовлетворенности клиентов (CSI), и он у нас оказался выше, чем у тех автоцентров, которые имели в своем штате менеджеров по отношениям с клиентами, так что GM в конце концов решил, что мы не так уж и плохи.
Приоритет номер один в наших автоцентрах — это удовлетворенность клиентов. Не важно, какую работу вы выполняете, но, если вы не делаете клиента довольным, вы у нас долго не проработаете. Это сказано очень ясно. Вы можете быть лучшим продавцом, лучшим техником, но если ваш CSI невысок, вы окажетесь на обочине, потому что, если клиент не захочет к нам вернуться, мы все станем безработными.
Основные выводы
— Департамент отношений с клиентами отдаляет вас от клиентов. Так что не создавайте его.
— Позвольте вашим сотрудникам позаботиться о клиенте. Если каждый работник является по совместительству специалистом по клиентскому сервису, то он должен иметь возможность добиваться удовлетворенности клиента.
— Нет ничего важнее клиента. Работники должны знать, что вне зависимости от объема продаж или от их производительности труда они будут уволены в случае неправильного обращения с клиентом (или своими коллегами).
Глава 8
Делайте все правильно с первого раза
Мой друг, директор Центра изучения розницы в Университете Техаса, провел почти всю свою профессиональную жизнь, разговаривая с людьми и пытаясь понять, чего они хотят, когда говорят о качестве обслуживания. И пришел к выводу, что для клиентов нет ничего важнее выполнения обещаний.
«Ожидания клиента по поводу услуг четкие и ясные, — говорит он своим студентам и представителям корпораций, которые нанимают его в качестве консультанта. — Клиенты хотят, чтобы сотрудники обслуживающих их организаций хорошо выглядели, были отзывчивыми и уверенными, сочувствовали им, и самое главное — чтобы сами организации были надежными. Клиенты хотят, чтобы фирмы делали то, что обещают».
Вспомните People Express. Идея была великолепна. Они переносили вас из точки А в точку Б почти задаром — в некоторых случаях всего за 19 долларов. Они втискивали пассажиров в самый незамысловатый самолет и заставляли заплатить 3 доллара за каждый чемодан и 50 центов за каждую чашку кофе во время полета. Но их клиентов это не особенно беспокоило, так как они попадали в нужные им пункты назначения дешевле, чем если бы ехали на автобусе.
Это была великая идея. Но People Express в конце концов прогорел, и причина была проста: компания не держала своего слова. Рейсы постоянно опаздывали, и, придя в аэропорт, вы никогда не могли знать, удастся ли вылететь в срок.
Лучшая в мире система клиентского сервиса является и самой простой: ДЕЛАЙ ТО, ЧТО ОБЕЩАЛ, И ДЕЛАЙ ЭТО С ПЕРВОГО РАЗА.
Слишком часто люди, говоря об обслуживании клиентов, тратят время на объяснение того, что делать в случае ошибки. Конечно, очень важно исправить или компенсировать плохо сделанную работу, но если вы сделали все правильно сразу, то вам просто не за что будет извиняться. В самой своей основе хорошее обслуживание клиентов требует от вас правильного выполнения работы в первый же раз.
Лучшим примером для этого является Lexus. Общепринятая мудрость покупателей новых машин всегда была такой: «Не покупай новую машину в первый год ее производства. Дай им год на исправление ошибок». Но сегодня потребители больше не дают производителям такого льготного периода. Вокруг слишком много качественных продуктов. Вы либо делаете правильно с первого раза, либо остаетесь навсегда позади.
Lexus под руководством Дэйва Иллингворта и Теда Тойоды понял это. Они потратили семь лет на неустанную погоню за совершенством. Они построили 400 прототипов вместо обычных 12 и проверили машину на множестве фокус-групп. Дэйв постоянно работал 100 часов в неделю, а Тед перевез свою семью в США в самом начале проекта, чтобы быть уверенным в том, что от его внимания ничего не ужользнет. Ничто и не ускользнуло. Они сделали все правильно с первого раза.
Вот что главное для клиента: вы сдержали слово? Выполнение собственных обещаний намного важнее, чем все улыбки и шоколадки в мире.
Делать то, чего от вас ждут, и тогда, когда этого ждут, — это настолько простой способ хорошего обслуживания, что люди часто забывают о нем. Но ведь всем нравится, чтобы дела шли гладко. Проблема в том, что это происходит далеко не всегда: согласитесь, не так уж редко в ресторанах плохо готовят еду, а в авиакомпаниях теряют багаж. И не кажется ли вам, что копир ломается ровно через полчаса после ухода мастера?
За многие годы мы разработали «Основные вопросы», состоящие из десяти пунктов, которые помогают нам выполнить работу с первого же раза. Прежде чем менять что-то, мы всегда задаем эти десять вопросов и ищем устраивающий нас ответ на каждый из них. Вот этот список.
— В чем польза для клиента?
— Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?
— Как изменятся обязанности наших работников?
— Как эта идея или программа повлияет на наши существующие системы?
— Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного? Что мы можем извлечь из чужого опыта?
— Что может пойти неправильно?
— Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?
— Сколько это будет стоить?
— Позволит ли это заработать?
— Когда нам следует приступить к оценке результатов?
А вот как это работает на практике. Кто-то предложил использовать ускоренный порядок выдачи заказов в нашем отделе обслуживания — как в отелях делается ускоренная выписка гостей: клиент давал бы нам копию своей кредитной карточки, оставляя машину в сервисе. По окончании работ мы бы заполняли слип, клали квитанцию в «бардачок», закрывали машину и оставляли ее перед автоцентром, чтобы клиент мог забрать ее в любое удобное время.
Все это звучало неплохо. Клиентам не надо ждать в очереди для оплаты счета, а стоимость работы они знают заранее, так как мы даем гарантированные калькуляции.
Мы начали проверять эту идею по нашему списку в поисках потенциальных проблем, которые мы могли упустить.
— В чем польза для клиента?
Это ясно. Он мог бы покинуть автоцентр быстрее и не скучать здесь лишнее время.
— Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?
Это очень важно, потому что если клиент не понимает идеи, то, какой бы великой она ни была, он не увидит никакой выгоды от нее.
В данном случае нам казалось, что проблем быть не должно. Раз мы сказали «ускоренная выдача заказов», то клиенты скорее всего подумают про тот способ, каким они оплачивают гостиничные счета. И даже люди, которые нечасто бывают в отелях, воспринимали эту идею хорошо, когда мы рассказывали о ней.
— Как изменятся обязанности наших работников?
В этом случае минимально. Мастерам пришлось бы выполнить лишь несколько дополнительных движений — сделать копию кредитки клиента, когда он оставлял машину у нас. Так как это разгружало наших кассиров, мы решили, что игра стоит свеч.
— Как эта идея повлияет на наши существующие системы?
Совсем не повлияет. Главное отличие — в способе выдачи готовых машин клиентам. Теперь техник по окончании работы парковал бы машину не на заднем дворе, а перед автоцентром.
— Делает ли это кто-нибудь еще? Что мы можем извлечь из чужого опыта?
Я не люблю быть пионером в чем-либо. Как гласит старая поговорка, пионеры — это те люди, которые получают стрелы в спину. Где только возможно, мы любим заимствовать у других и учиться на их ошибках, вместо того чтобы делать ошибки самим. В нашем случае мы знали, что масса отелей применяет ускоренную выписку гостей. Свою систему мы смоделировали на этой основе и могли не особенно беспокоиться.
— Что может пойти неправильно?
Да что угодно! Правда, после внимательного рассмотрения оказалось, что никакая из потенциальных проблем не является непреодолимой. Одна из проблем — машину могут украсть. Она ведь теперь будет оставаться не на территории автосервиса, за закрытыми воротами, а снаружи, где клиенту (и, к сожалению, вору тоже) будет легче до нее добраться. Но мы отметили, что, если оставлять машину непосредственно под нашими окнами и закрывать ее двери на замок, все будет в порядке. Но идея закрывать двери машины на замок принесла другую сложность: теперь клиенту надо было иметь два комплекта ключей для своего автомобиля. Один мы запираем внутри машины после того, как отремонтировали ее и вывели на стоянку. А клиент открывает свою машину вторым набором ключей. (Раньше мы передавали им ключи из рук в руки, когда они приходили забирать машину.) Мы должны удостовериться, что у клиента есть эти дополнительные ключи. Но даже если их нет, это не страшно: мы изготовим запасные.
Но для самой большой проблемы не было решения: некоторые люди, пусть даже их немного, просто не будут нам доверять. Им не понравилась идея давать нам копию кредитки до окончания работы (хотя они точно знали, что мы не возьмем больше денег, чем обозначили в калькуляции). Мы не могли добиться их доверия никакими силами, так что мы просто перестали за это бороться. Но всем остальным идея понравилась.
— Даст ли это нам преимущество перед конкурентами? Да. Это именно то, чего не было у других. Это еще один способ оставаться впереди всех.
— Сколько это будет стоить?
Немного. Нам надо было изготовить карточки с описанием программы, и мы заказали несколько стендов с надписью «Спросите нас про ускоренную выдачу заказов». Все это стоило долларов 500.
— Позволит ли это заработать?
Мы чувствовали: все, что делает жизнь клиента легче, принесет нам прибыль. Ведь это дает клиенту еще одну причину вести дела с нами.
— Когда нам надо будет приступить к оценке результатов? Мы решили проверять ход дела каждый месяц. И поняли, что многим людям новая идея понравилась.
Есть еще пара замечаний.
Первое: подход «делать правильно с первого раза» касается не только услуг, но и товаров, которые мы продаем. Мы обязаны продавать лучшее из возможного. Чем лучше продукт, тем меньше вероятность того, что клиент будет иметь с ним проблемы.
Второе: вы можете заметить, что мы говорим про вариант «золотого правила»: продавай людям такие вещи, какие сам хотел бы иметь. Если клиент не знает разницы между продуктом А и продуктом Б, мы рекомендуем тот, который нам самим нравится и который лучше всего подойдет именно этому клиенту с учетом всех известных нам обстоятельств. Не следует поддаваться соблазну продать ему более дорогой продукт с большей прибылью или, наоборот, залежавшийся некачественный товар.
Если мы продаем клиенту то, что нравится нам самим, у него скорее всего оказывается то, что ему нужно, и это означает, что мы правильно выполнили свою работу.
Основные выводы
— Держите слово. Выполнение того, чего от вас ожидают, и тогда, когда этого ожидают, — это минимум, необходимый для того, чтобы ваши услуги считались хорошими.
— Продавайте продукт, который вам самим нравится больше всего. Только если вы рекомендуете лучший продукт или предлагаете лучший способ выполнения работы, клиент будет доволен.
— Вы узнаете, что вы на правильном пути… когда клиенты начнут ожидать от вас правильной работы каждый раз. И вам захочется, чтобы клиенты считали это естественным.
Глава 9
Когда что-то идет не так
Несмотря на то что вы нанимаете лучших работников, постоянно говорите о необходимости правильного выполнения работы с первого раза и разрабатываете системы для того, чтобы гарантировать правильный ход дела, что-то все равно приключится. Что делать в этом случае?
Это важный вопрос, так как хорошая работа считается нормой, а ситуации, когда что-то идет не так, запоминаются сильнее. Клиенты часто судят о нас именно по тому, как мы работаем с их проблемами.
Итак, что мы делаем?
Сначала мы извиняемся. Потом исправляем проблему. Немедленно. За последние десятилетия я пришел к убеждению, что это и есть два ключа к работе с жалобами.
Итак, в первую очередь — извинения.
Во-первых, мы действительно не правы. Ошибка не должна была случиться. Во-вторых, для клиента любая проблема будет глобальной, даже если с нашей точки зрения она незначительна.
Давайте представим на минуту, что мы занимаемся не автобизнесом, а владеем сетью джинсовых магазинов. Мы можем продавать 1000 пар в день, и пусть в среднем 4 пары из них имеют какой-либо дефект. Это 20 проблем в неделю, 1000 в год, но мы говорим себе: «Дела-то у нас идут хорошо! Из каждой 1000 проданных джинсов 996 хорошие!»
Но ведь клиент не покупает 1000 джинсов, или 100, или даже 10. Он покупает одну пару. И ему вовсе не интересно будет услышать: «Ну, таких проблем вполне можно ожидать…», когда он принесет свою дефектную пару нам обратно. С его точки зрения, 100 % товара оказалось браком: он купил джинсы, которые нельзя носить.
Он не хочет слушать рассказы про 99,6 % успеха или что мы получаем очень мало жалоб от наших клиентов. У него проблема, и он хочет знать, что мы собираемся с ней делать. И первое, что он хочет слышать, — что мы действительно искренне сожалеем об ошибке.
Обычно устного извинения достаточно. Но если цена товара или услуги была высокой, мы можем извиниться письменно, или по телефону, или даже — если проблема серьезная (например, продавец забыл забрать машину на обслуживание) — послать дюжину роз.
Как правило, приносит извинения тот, кто общается с клиентом — например, продавец или мастер. За большие грехи извиняется менеджер, а иногда и я. А если мы сломаем ваш автомобиль (к сожалению, такое бывало), извиняться будет каждый. (Конечно, мы ваш автомобиль починим или заменим.)
Но что бы мы ни делали, клиент должен понять, что мы делаем это искренне. У нас нет специальной формы для извинений, разработанной на все случаи жизни и выполненной типографским способом. Прислать такую форму — все равно что не извиниться совсем. Мы реагируем так, чтобы у клиента не оставалось сомнений в том, что мы переживаем. В конце концов, мы и в самом деле переживаем. Наш бизнес состоит в том, чтобы заботиться о наших клиентах, а не быть источником их проблем.
Ну хорошо, мы извинились. Но этого недостаточно. Мы должны исправить то, что натворили. Вот, например, как мы работаем с машиной, которую вернули нам по причине плохого ремонта.
Сразу после извинений мы забираем машину в ту мастерскую, где был проведен первый ремонт, независимо от того, сколько машин ожидают обслуживания. И работать с ней будет тот же техник, что и в первый раз.
Но сначала с ним поговорит руководитель. Ведь вины техника может и не быть: мастер мог дать ему неверные инструкции, или могла сломаться какая-то деталь уже после того, как клиент забрал машину. Но в любом случае каждый должен убедиться, что он ясно понимает произошедшее.
Мы извлекаем хорошие уроки из наших ошибок. Обсуждая их с техниками, мастерами, продавцами, мы снова и снова убеждаемся в том, насколько важно сделать работу с первого раза. Это приносит больше прибыли, снижает количество бесплатной работы, которую мы должны сделать, и уменьшает стресс, испытываемый нашими клиентами.
Никто не любит, когда про его работу говорят, что она отвратительна, но критика клиентов более ценна, чем похвала. Будет лучше, если клиенты сами скажут вам, когда вы сработали плохо, чтобы вы могли исправить проблему и не допустить ее повторения. В противном случае они просто уходят от вас и никогда больше не возвращаются. И что еще хуже — в будущем вы попадете в точно такую же ситуацию, и точно так же от вас отвернется еще кто-нибудь.
Самая любимая мной часть нашей работы — это беседы с людьми, которые говорят, что все было сделано великолепно и быстро.
А самая нелюбимая — это выслушивание рассказов о наших провалах. Ненавижу, когда мне говорят: «Вы думаете, что у вас замечательная репутация? Так я вам сейчас расскажу, что тут сделали с моей машиной». Я чувствую себя ужасно в такие моменты, даже если со мной говорят вежливо.
Но именно потому, что я ненавижу выслушивать критику, я и хочу, чтобы клиенты говорили мне о плохой работе. Нужно знать, что мы делаем неправильно, чтобы иметь шанс исправить это.
Как уже говорилось выше, если мы хотим, чтобы люди сказали нам о наших недостатках, следует дать им простой способ сделать это.
Одни хотят высказать все в глаза. Им нужно немедленно дать выход своим чувствам. Мы стараемся не перебивать их, даже если с первых слов поняли, что произошло и что надо исправить. Им необходимо полностью выговориться. Для них это катарсис.
Другие не чувствуют себя удобно, жалуясь таким способом. Именно поэтому у нас есть анкета из трех вопросов возле кассы, все другие анкеты и опросы, а также фокус-группы.
Мы хотим, чтобы клиент высказал свои претензии. Если он недоволен и промолчал, почти наверняка он прекратит с нами отношения. Однако проведенные нами исследования показывают, что, если мы исправляем проблему или по крайней мере говорим, что сожалеем о своей ошибке, у нас остается хороший шанс удержать клиента.
Итак, нравится это нам или нет, но мы должны знать, что мы делаем неправильно. К сожалению, это единственный способ, позволяющий сделать в будущем хорошую работу.
Надо отметить еще одну вещь. Когда вы устанавливаете для себя высокие стандарты, обязательно найдутся люди, которые с нетерпением будут ждать, когда вы оступитесь. Они будут искать фантик от жвачки в парковочной зоне или пример не самого лучшего отношения к ним со стороны ваших сотрудников.
Ничего страшного. Это просто еще один повод для того, чтобы стараться избегать ошибок и продолжать совершенствоваться.
Основные выводы
— Когда что-то идет не так, извинитесь. Это несложно, и клиентам это важно, но почти никто никогда не говорит, что ему очень жаль. Потом, немедленно после извинений, исправьте проблему в присутствии клиента.
— Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей.
— Некоторые люди будут изводить вас. Устанавливая для себя высокие стандарты, вы вдохновляете некоторых выискивать всевозможные недостатки. Расцените это как еще одну возможность стать лучше.
— У каждого бывают плохие дни. Даже у клиентов. Если они потеряют самообладание, простите их. Сделайте шаг к тому, чтобы они чувствовали себя спокойно, когда будут потом возвращаться к вам. (Они могут быть слегка смущенными.)
Глава 10
Как всегда иметь то, что нужно вашим клиентам
Как уже говорилось, один из лучших способов предоставления хороших услуг — выслушивать пожелания клиента и выполнять их.
Но как дать клиенту то, что он хочет, если у вас этого нет?
Здесь самое время поговорить о важности правильного управления складом.
Одна из гарантий того, что клиент никогда от вас не уйдет разочарованным, — огромный склад. Но этот вариант слишком дорогой. Поддержание такого склада стоит немало, и лучший способ банкротства — иметь большой склад и маленькие продажи.
Есть другой способ всегда иметь то, что нужно клиенту, — это система учета, которая позволяет анализировать содержимое вашего склада и дает вам знать, что у вас должно быть и чего не должно. Такая система позволит вам также измерять стоимость вашего капитала (например, при стоимости наших запасов новых и подержанных машин и запчастей в 20 млн. долларов при ставке 9,75 % годовых наш капитал стоит 1,95 млн. долларов в год).
Вот, например, как мы следим за состоянием запасов наших новых машин. Обычно заводы рекомендуют дилерам иметь запасы на срок от 60 до 90 дней; но когда цены на машины выросли, увеличив и стоимость нашего капитала, мы сократили наши резервы: теперь мы делаем запасы на 45 дней. (И эта цифра станет еще меньше: гуру производства на Cadillac Гарри Коугер пообещал сократить сроки поставки с шести до двух недель.)
Мы стремимся сбалансировать наши запасы для всех моделей — Coupe de Villes, Fleetwood и т. д. Таким образом, если у нас не будет хватать какой-то одной модели или будет избыток другой, мы будем знать, что заказывать, а что нет.
Отслеживая продажи отдельной линейки (Eldorado) относительно суммарных продаж (Cadillac), мы можем заказывать бестселлеры, даже если общие продажи растут медленно (как это всегда случается после окончания программы скидок). Есть ведь искушение вообще ничего не заказывать, когда дела идут не очень хорошо.
Мы отслеживаем и сроки хранения товара. Если автомобиль находится у нас больше 45 дней, должна быть причина того, что он все еще не продан. Вероятно, с ним что-то не так. Может быть, он немодного цвета, или грязный, или стоит в углу. Нужно подойти посмотреть на него и понять, в чем дело. Найти причину того, что товар не продается, так же важно, как и найти причину хороших продаж.
Но самое важное из того, что мы измеряем, — это доступность, то есть насколько часто мы имеем на складе именно то, что просит клиент. Если у нас нет того, что ему нужно, этот запрос записывается как потерянная продажа. И мы тщательно отслеживаем потерянные продажи. Это еще один способ выяснить, что именно нужно заказывать. Слишком часто закупщики полагаются на свой инстинкт, но ведь одного инстинкта явно недостаточно. Вам нужно точно знать, чего хочет клиент.
Если клиент спрашивает то, чего у вас нет, попытайтесь позвонить конкуренту и предложить обмен. Поскольку выгода может быть взаимной, ваш конкурент скорее всего согласится.
Какой запас мы имеем, определяется скоростью продажи отдельных товаров, временем, необходимым для нового заказа, и стоимостью капитала. Очевидно, что чем быстрее проходит цикл заказ-поставка, тем меньше товара можно иметь на складе. Например, если мы используем 200 масляных фильтров в неделю, зачем нам 45-дневный запас? Это же куча денег, замороженных на складе. Мы можем хранить на складе всего 400 этих фильтров, заказывая их каждую неделю.
У Lexus лучшая в мире система управления запасами комплектующих. Она позволяет заказывать нужные запчасти ежедневно. Это означает высокий уровень доступности и низкие складские расходы — как для нас, так и для них.
Для выяснения того, сколько времени хранятся у нас товары с ограниченным сроком годности, мы используем цветные метки. На каждой упаковке есть метка, цвет которой соответствует дате поставки. Например, голубая метка соответствует январю, красная — февралю… Не буду все перечислять, надеюсь, идею вы ухватили.
Если вы занимаетесь розничным бизнесом, например одеждой, и люди могут видеть практически весь ваш склад (потому что они в нем фактически находятся), вы можете применять более утонченные методы маркировки. Треугольник на ценнике может означать, что товар прибыл в марте, а квадрат — что в мае. (Мы