Главная | Обратная связь

Структура системы управления банком.

Понятие БИС.

 

Проектирование функциональной части ЭИС связано с решением стра­тегического вопроса о выборе критерия выделения ее подсистем - одной из проблем, которая существовала на протяжении всей истории автомати­зации организационно-экономических объектов и осталась актуальной в настоящее время. Изучение структуры и функций любой системы осно­вывается на ее анализе и дальнейшем синтезе. И если цель анализа - изучение закономерностей функционирования системы при существую­щей структуре, то задача синтеза - проектирование и подбор такой струк­туры, которая реализовывала бы заданные ей функции.

Из теории сложных систем известно, что всякую сложную систему можно разложить на некоторые подсистемы с различной глубиной дета­лизации.

Традиционно под функциональной подсистемой понимается неко­торая часть общей системы управления, выделенная в соответствии с общ­ностью функциональных признаков управления.

Учет и контроль в банке представлены операционным и бухгалтерским учетом, которые тесно связаны между собой, поскольку аналитический уровень отражен в банковском учете лицевыми счетами, а каждый лицевой счет находится под определенным балансовым. В связи с тем, что каждый рабочий день заканчивается формированием ба­ланса, проводки, изменяющие состояние лицевых счетов, немедленно отражаются на синтетических счетах и балансе. Статистический учет позволяет собрать сведения об изменении отдельных показателей за длительный период.

Анализ представляет собой функцию управления, которая позволя­ет распознать сложившуюся экономическую ситуацию как внутри, так и вне банка. В крупных банках существуют два независимых отдела, один из которых обеспечивает анализ внутреннего состояния банка, а другой анализирует внешнюю среду.

Планирование, основываясь на данных анализа, подготавливает возможные решения для выхода из сложившейся ситуации и достижения поставленных целей. При этом планирование внешних взаимодейст­вий и планирование внутреннего состояния банка взаимосвязаны, хотя структурно они разделены и реализуются частично в процессе марке­тинга (департамент маркетинга и развития банка), частично в отделе пла­нирования (департамент экономического управления).

 

 

В реальных условиях разработки интегрированных БИС в качестве основного признака функция управления самостоятельно не использует­ся, а лишь дополняет другие. Более распространенным признаком деком­позиции в практике является объект управления.

Подготовленные на этапе планирования решения реализуются в рамках функции регулирования.

В зависимости от уровня цели можно говорить о горизонтах управле­ния. Существуют понятия стратегических и тактических целей. Оба эти понятия в известной мере условны, поскольку тактические цели, напри­мер, правления банка могут являться стратегическими для другого уров­ня управления, например кредитного отдела. Но тем не менее для банков­ской сферы можно разделить цели, а следовательно, и фазы управления по длительности периода управления на оперативные (один рабочий день), текущие (месяц, квартал) и перспективные (год). Таким образом, можно говорить об оперативном, текущем и статистическом учете, планировании и анализе. Однако следует отметить, что анализ не существует сам по себе и служит подготовительной фазой для планирования и информационно базируется на учетных данных, от­ражающих фактическое состояние системы.

Объектам управления в банке может служить как деятельность под­разделения или одного сотрудника, так и отдельная банковская операция, состоящая из ряда технологических этапов.

Структура системы управления банком.

Структура системы управления банком может быть организована разными способами, что зависит в значительной мере от размеров банка, числа видов оказываемых услуг, количества клиентов и операций, выпол­няемых банком.

Наиболее простая структура управления линейная, когда правлению банка непосредственно подчинены отделы. Это дает возможность обес­печить эффективное прямое управление банком и очевидную, ясную и обозримую структуру. При этом основная управленческая нагрузка пред­полагает разделение функций управления между правлением и руково­дителями подразделений.

Более сложной является штабная организация, при которой правле­нию подчинены департаменты, объединяющие отделы по принципу од­нотипности выполняемых управленческих функций. Например, департа­мент маркетинга, департамент валютных операций и др. Разделение управ­ленческих функций между штабами происходит на верхнем уровне. При

такой организации появляется возможность, с одной стороны, распреде­лить управленческие проблемы между большим числом специалистов, с другой стороны, углубить специализацию сотрудников и, таким образом, повысить качество управления.

Еще более сложной является линейно-штабная управленческая струк­тура, при которой отделы, обеспечивающие выполнение депозитных, кредитных, инвестиционных и других операций, подчинены управлени­ям промежуточного уровня, обслуживающим различные группы юриди­ческих и физических лиц, которые сами могут устанавливать свои локаль­ные цели, подчиненные, однако, глобальным управленческим целям бан­ка. К последним могут относиться:. получение максимального дохода при допустимом риске, повышение собственной ликвидности и др. В то же время при такой структуре могут сохраняться элементы управления, вы­деленные по принципу однотипности выполняемых управленческих функ­ций. Такая система организации усложняет и удорожает управление, но повышает уровень его качества.

Примером структуры управления КБ может служить структура, представленная на рис.1.

Правление КБ является высшим органом банка, который осуществля­ет стратегическое управление: определяет траекторные цели и политику банка на основе данных экономического анализа и данных бухгалтерской отчетности; доводит их до департаментов для дальнейшей детализации и исполнения соответствующим отделам; осуществляет общий контроль проводимой банком политики, пересматривает ее при изменении эко­номической ситуации, а также контролирует состояние банковского портфеля. Правление создает комитеты, которые обеспечивают поддерж­ку стратегического руководства банком, координируют работу различ­ных отделов системы управления. В зависимости от величины банка и его потребностей в России, как правило, создаются комитеты, воз­главляемые членами правления: кредитный, ревизионный, исполнитель­ный, доверительных операций и др.

Кредитный комитет дает заключения по всем случаям кредитования или превышения установленных лимитов, а также по их определению. Он вырабатывает рекомендации по величине ссудных процентных ставок и структуре кредитов по срокам и видам.

Ревизионный комитет обеспечивает регулярные внутренние аудитор­ские проверки либо своими силами; либо с привлечением внешних аудиторов.

Исполнительный комитет обеспечивает проведение экономического анализа (выполнение целей банка, прибыльности, ликвидности и др.), оценку деятельности банка, в процессе которой анализируются основ­ные экономические показатели и отслеживается выполнение траекторных целей.

В банках с большим числом доверительных операций может созда­ваться комитет доверительных операций.

Департамент развития и маркетинга банка, как правило, включает два отдела.

Отдел развития обеспечивает анализ внешней ситуации и, согласовав его с оценкой внутренней ситуации в банке, подготавливает возможные направления политики банка и продвижения его услуг на рынок. Эти ре­шения должны согласовываться с генеральными целями, утвержденными правлением банка.

Отдел маркетинга осуществляет оценку конъюнктуры рынка банков­ских услуг, анализирует соответствие номенклатуры, качества и цены соб­ственных услуг уровню рынка, продвигает свои услуги на рынок, выра­батывая для этого рекламную политику. Этот отдел обеспечивает связь с клиентурой и с общественностью. В развитом обществе существен­ным является не только объем и качество оказываемых услуг, но и соот­ветствие принятым нормам (поддержка науки, искусства, внимание к окружающей среде). Отдел, с одной стороны, информирует руководство банка обо всех важных событиях вне банка, с другой стороны, объясняет общественности цели банка, его стратегию.

Департамент экономического управления обеспечивает тактическое управление и включает планово-аналитический отдел и отдел управления ликвидностью. Тактический уровень управления необходим для детали­зации стратегических целей до уровня мероприятий и отслеживания их в дальнейшем как целей, носящих траекторный характер.

Отдел управления ликвидностью осуществляет расчет показателей ликвидности банка, их факторный анализ и ежедневный контроль.

Планово-аналитический отдел, изучая внутренние банковские показа­тели, устанавливает планы сбыта (например, число открываемых новых счетов), финансовый план, планирует внутренние мероприятия. Отдел рассчитывает ожидаемую сумму пассивов и решает задачу их эффектив­ного размещения. Проводятся анализ структуры активов и пассивов бан­ка по группам и оценка эффективности соотношения между ними. При этом должно соблюдаться «золотое правило»: длинные кредиты должны покрываться длинными депозитами и т.д.

Департамент кредитив - депозитных операций включает кредитный, депозитный и фондовый отделы.

Кредитный и фондовый отделы дополняют друг друга, не только вы­полняя принятую стратегию банка в кредитной и инвестиционной поли­тике, но и оперативно реагируя на требования, выдвигаемые сложившей­ся экономической ситуацией на рынке капитала. Например, в период эко­номического роста объем ссуд увеличивается, а портфель ценных бумаг сокращается; в периоды низкого спроса на ссуды картина меняется.

 

 

 

Рисунок 1 Организационная структура коммерческого банка

Функции кредитного и депозитного отделов, несмотря на принципи­ально разное содержание их операций, по форме очень близки. Сход­ство функций выражается в необходимости выполнения весьма трудо­емких работ по проверке и соблюдению целого ряда формально-правовых принципов кредитования, которые должны соблюдаться как креди­торами, так и заемщиками. Отличие обусловливается тем, кто является ссудозаемщиком, а кто кредитором, - банк или клиент. В любом случае, как и при выполнении большинства услуг банка, взаимоотноше­ния клиента и банка регулируются договором, который они заключают. Проверка кредитоспособности является предпосылкой для всех других действий банка по отношению к ссудозаемщику, т.е. осуществляются ана­лиз возможности обеспечения выплаты кредита и своевременность взно­сов, процентов и других платежей физическим и юридическим лицом. Эта проверка требует анализа баланса заемщика, ликвидности залога, ежегодного финансового отчета и ряда других регистров, содержащих показатели работы предприятия.

Департамент операционно-учетных работ (ОУР) реализует весь комплекс задач по открытию и закрытию лицевых счетов, выполнению кассовых операций, ведению лицевых счетов, выполнению расчетов по поручению каждого клиента, ведению межбанковских операций, ведению бухгалтерского учета на синтетическом уровне и составлению отчетно­сти, которая используется как самим банком (ревизия и контроллинг), так и учреждениями внешней среды (вышестоящие, налоговые и другие орга­ны). Этот департамент выполняет следующие функции:

· расчет и распределение доходов и налогов между бюджетами;

· учет расчетно-платежных документов до наступления срока плате­жа и не оплаченных в срок;

· обеспечение правильных и своевременных расчетов между кли­ентами;

· начисление и списание процентов по текущим и расчетным сче­там;

· учет ценностей и документов на внебалансовых счетах;

· учет срочных обязательств по ссудам;

· депонирование средств для выдачи чековых книжек, аккредитивов и акцептов платежных поручений;

· организация и контроль операций межфилиального оборота; .

· составление баланса.

Реализация этих функций поддерживается работой соответствующих отделов.

Операционный и бухгалтерский учет в банке взаимосвязаны гораздо более тесно, чем на промышленном предприятии, что обусловлено еже­дневным составлением баланса и

необходимостью поддержания в акту­альном состоянии всех аналитических (лицевых) счетов. Назначение комплекса учетно-операционных работ:

· формирование полной информации о финансовом состоянии кли­ентов в реальном масштабе времени;

· ведение аналитического и синтетического учета по всем банковским операциям.

Департамент административного управления обеспечивает рабо­ту отделов, создаваемых при дирекции (юридический отдел, отдел кад­ров, ревизионный и организационный отделы), и хозяйственно-управ­ленческих отделов (отдел информационных технологий и др.), которые входят в обычный состав управленческой структуры любого предпри­ятия и в данной работе не рассматриваются.

В случае, если банк начинает выполнять новые операции (факторинго­вые, лизинговые, трастовые и др.), приведенная структура управления может быть соответствующим образом скорректирована.

Состав операций, осуществляемых банком на рынке услуг, достаточно сильно влияет на структуру управления банком.

Важнейшей функцией деятельности банка является привлечение средств из внешней среды и размещение их с максимальной доходностью и допустимым риском. При размещении временно свободных средств банк должен выполнять ряд требований, которые обеспечивали бы соблюдение необходимых нормативов, определенных ЦБРФ и гарантирующих его, ликвидность.