 |
|
Почему руководители и владельцы компаний не спешат реформировать сложившуюся СУП?
Лекция 3.1. Организационная структура управления персоналом и ее обеспечение
Этапы занятия:
1. Типы организационной структуры управления персоналом
2. Задачи и функции службы управления персоналом
3. Численность персонала кадровой службы
4. Модель компетенций и ролевая структура менеджера по персоналу
Типы организационной структуры управления персоналом
Система УП организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций
Определение СУП и её подсистем есть в предыдущей лекции.
Основные элементы традиционной СУП:
1. Иерархическая структура организации
2. Основная структурная единица организации – рабочее место
3. Основные отношения в организации – отношения начальник-подчиненный
Эта традиционная СУП эффективна когда это административно-командная система, но в современных условиях такая система начинает давать сбои.
Почему руководители и владельцы компаний не спешат реформировать сложившуюся СУП?
1. Эффект парадигмы (с греч. «образец, пример, модель»). Люди, живущие в рамках существующей парадигмы, могут даже и не замечать происходящих в мире перемен, не говоря уже о причинах логических связях и их понимания. Отсюда серьезное противодействие и сопротивление изменениям, поэтому так трудно перейти от старой организационной и управленческой модели к новой.
2. Консерватизм руководителей.Людям непросто отказаться от устойчивых стереотипов мышления и поведения. Тем более, что нельзя твердо сказать – плоха или нет действующая СУП.
3. Отсутствие видимой связи между методами УП и результатами деятельности организации. Если спросить у руководителей: «От чего зависят результаты деятельности организации?» - большинство ответит что угодно, только не то, какая существует в организации система подбора персонала, система заработной платы, система карьерного роста и т.д.
Оргструктура – некая упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. При этом структура представляется в виде некоторой системы оптимального распределения и функциональных обязанностей, прав, ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в её состав органами управления и работающими в них сотрудниками. Оргструктура обеспечивает оптимальное достижение целей организации.
Организационная структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений, системы управления персоналом и должностных лиц. Она отражает сложившиеся разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала и объединение их в систему. В зависимости от вида, размеров и целей объекта управления и его внешней среды существуют различные организационные структуры управления персоналом.
Организационные структуры системы управления персоналом так же, как и оргструктуры управления организацией, подразделяются на несколько типов, каждый из которых отражает подход, заложенный в построение оргструктуры управления организации в целом. На практике встречаются элементарная, линейная, функциональная и матричная структуры.
Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство, которое может существовать в небольших организациях или в различных отделениях и филиалах крупных организаций. При такой структуре управления персоналом выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). Для элементарных организационных структур характерно то, что они позволяют работникам быстро принимать решения, оперативно реагировать на изменения во внешней среде и обеспечивать неформальный подход к мотивированию и контролю за деятельностью персонала. Это дает организации определенные преимущества. В то же время элементарные оргструктуры открывают простор для волюнтаризма руководителя и сосредоточивают его внимание на текущих делах, не давая возможности заниматься решением стратегических вопросов.
Линейная организационная структура управления персоналом предполагает относительную автономность в работе и в целом характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи), возможностью самоуправления. Поэтому она широко используется при организации работ в нижних производственных звеньях, семейном или мелком предпринимательстве. Такой подход к группированию работников применяется в случае, когда выполняемые функции однотипны, а кадры не дифференцируются по специальностям. В средних и больших организациях линейное деление дает эффект, как правило, на нижних уровнях иерархии (в отделах, секторах). Как только работы начинают специализироваться, возникает необходимость перехода к другим типам организационных структур.
Функциональная организационная структура формируется там, где появляются функциональное разделение труда и функциональная специализация. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры. Как только отдельные функции (например, кадровое планирование, оплата труда, социальное развитие) получают организационное закрепление, в организации сразу складывается организационная структура управления персоналом, увязывающая эти подразделения в' единое целое и устанавливающая связи подчинения. Функциональные организационные структуры управления персоналом позволяют высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, создают благоприятные условия для достижения высокой эффективности за счет специализации. К их недостаткам относится то, что они способствуют возникновению своеобразных организационных перегородок между сгруппированными работами, а также развитию преимущественно вертикальных связей, которые требуют создания дополнительных координирующих органов.
Матричная организационная структура управления персоналом создает условия, для того чтобы работники чувствовали большее удовлетворение от работы. Однако использование групп как элемента матричного построения организации, кроме позитивных сторон, имеет и недостатки. Группы чаще всего не являются устойчивыми образованиями, а их интенсивное использование практически лишает членов группы своего постоянного рабочего места. Кроме того, в таких группах кадровикам и менеджерам трудно заниматься развитием персонала, а частая смена руководителей и специалистов приводит к потере контроля.
Выбор организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются:
- размер и степень разнообразия деятельности;
- организационно-правовая форма организации;
- отношение к управлению персоналом руководителей;
- состояние внутренней среды;
- стратегия управления персоналом.
Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подразделениями. При этом надочетко определить вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи:
- линейное (непосредственно административное) подчинение;
- функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);
- соисполнительство (совместное выполнение работ);
- функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
При формировании организационной структуры управления персоналом следует руководствоваться принципами, представленными в табл.1.
Таблица 1. Принципы построения организационной структуры управления персоналом
| Принцип | Содержание |
| Гибкость | Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в организации |
| Систематизация | Заключается в разумной систематизации функций персонала в отделах |
| Специализация | Обеспечивается закреплением за каждым отделом соответствующих ему функций |
| Нормоуправляе-мость | Соблюдение рационального числа сотрудников за работником кадровой службы |
| Экономичность | Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления персоналом |
Оргструктура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть сложной. Как правило, размер организации влияет на структуру управления персоналом в виде увеличения числа уровней иерархии. С ростом численности персонала в организации и увеличением специализированных видов деятельности появляются промежуточные уровни в управлении персоналом. Также вызывает изменения и организационно-правовая форма организации: чем она сложнее, тем больше уровней и подразделений имеет организационная структура управления персоналом.
Структура управления персоналом в значительной степени зависит от отношения к ней менеджеров. Высококвалифицированныеработники и работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие свободу и самостоятельность. Работники, выполняющие рутинные операции, ориентированы на традиционные организационные структуры управления.
Динамизм внутренней среды также является определяющим в построении организационной структуры управления персоналом. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней имеются незначительные изменения, то применяются оргструктуры, обладающие незначительной гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В случае, когда внутренняя среда динамична, то оргструктура управления персоналом должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. Она должна преодолевать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у руководителей структурных подразделений в принятии управленческих решений.
Организационная структура управления персоналом должна отражать логику функционирования организации и соответствовать стратегическим направлениям ее развития.
Оптимизировать организационную структуру организации необходимо, если:
- у персонала нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность;
- взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования;
- эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;
- различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.
Типовая организационная структура службы управления персоналом представлена на рис. 2.1.
В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделы, например в отделе профессионального обучения и развития персонала могут быть выделены группы, секторы по профессиональному обучению, по развитию карьеры, по работе с резервом.
2. Задачи и функции службы управления персоналом
К главным задачам службы управления персоналом относят:
- обеспечение организации квалифицированными кадрами;
- создание необходимых условий для эффективного использований знаний, навыков и опыта персонала;
- совершенствование системы мотивации и оплаты труда;
- предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и карьерного роста; стимулирование творческой активности;
- совершенствование методов оценки персонала; участие в формировании и совершенствовании корпоративной культуры организации;
- формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата;
- повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.
Функции управления - это относительно самостоятельные, специализированные участки управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Процесс реализации функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках функции действий, что за чем должно следовать, чтобы функция выполнялась. Структура функции отвечает на вопрос, как или каким образом формально связаны между собой действия, составляющие данную функцию.
Содержание функций организационной структуры управления персоналом.
1. Установление целей - определение будущего состояния организации.
2. Разработка стратегии - определение способов достижения цели.
3. Планирование работы - определение задач конкретным исполнителям.
4. Проектирование работы - определение рабочих функций исполнителей.
5. Мотивирование к работе - целенаправленное воздействие на работника.
6. Координация работы - согласование действий исполнителей.
7. Учет и оценка работы - измерение результатов и их анализ.
8. Контроль работы - сопоставление результатов с целями.
9. Обратная связь - корректировка целей.
Рассмотрим основные функции службы управления персоналом, исходя из типовой структуры, представленной на рис. 2.1.
1) Отдел планирования персонала:
- определяет потребности в кадрах на конкретный период времени;
- проводит оценку будущих потребностей в персонале;
- проводит оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;
- разрабатывает план действий по предотвращению прогнозной нехватки или избытка рабочей силы.
2) Отдел набора персонала и адаптации:
- осуществляет взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию: кадровые агентства, службы занятости и пр.;
- проводит анализ внутренних источников отбора персонала;
- организует подбор и отбор персонала (проведение профессиональной ориентации, разработка и проведение процедуры отбора; заключение трудового договора);
- осуществляет ввод в должность новых работников;
- проводит работу по организации успешной адаптации персонала;
- ведет собеседование с увольняемыми.
3) Отдел стимулирования и социальной защиты:
- проводит анализ должностных обязанностей;
- осуществляет классификацию работ и их тарификацию;
- разрабатывает систему оплаты труда и премирования (совместно с планово-финансовым отделом);
- создает социальную инфраструктуру организации (коллективное добровольное страхование, предоставление социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплата компенсаций при увольнениях; организация питания и отдыха работников и др.);
- формирует и сопровождает корпоративную культуру в организации.
4) Отдел исследований по персоналу:
- проводит изучение вопросов кадровой политики;
- обследует состояние морально-психологического климата в организации;
- разрабатывает правила, процедуры проведения работ по управлению персоналом, а также формы документооборота;
- готовит справочные материалы.
5) Отдел профессионального обучения и развития персонала:
- организует систематическое профессиональное обучение и контролирует его;
- заключает договоры на подготовку персонала с учебными заведениями и центрами;
- организует периодическое повышение квалификации персонала;
- организует по мере необходимости профессиональную переподготовку персонала;
- ведет учет и статистику профессионального обучения персонала;
- формирует кадровый резерв и проводит работу с ним;
- планирует и контролирует развитие деловой карьеры работников.
6) Отдел социально-трудовых отношений:
- решает правовые вопросы по всем функциям управления персоналом;
- осуществляет согласование локальных нормативных и распорядительных документов;
- проводит работу по разрешению конфликтов (производственных и личностных);
- участвует в разработке коллективных договоров и соглашений;
- содействует развитию связей и отношений между администрацией и персоналом;
- взаимодействует с профсоюзами.
7) Отдел оценки и контроля:
- разрабатывает методики оценки на каждый этап работы персонала;
- проводит оценку при следующих этапах: отборе кандидатов на вакантную должность; окончании испытательного срока; текущей оценки работы; продвижении в карьере; необходимости в обучении; формировании кадрового резерва;
- организует аудит персонала;
- организует аттестацию рабочих мест и условий труда;
- разрабатывает критерии оценки эффективной работы службы управления персоналом.